上海宝钢(集团)公司PPT课件
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宝钢集团企业调查报告(PPT 50页)
奥玛藤结资料
代理商销售培训材料（xg01)
实施战略性人力资源开发：以“能力提升” 为主线，突出培训的针对性和实效性；加大 高层次、国际化人才培养力度
充分发挥人力资源效能：深入推行岗位竞争；
塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制：运用 平衡记分卡，建立畅通的绩效传导机制；构 建市场领先、激励充分、利益共享、一体化 的战略薪酬体系
奥玛藤结资料
代理商销售培训材料（xg01)
经上海证券交易所上证权字[2008]11号文核 准，分离交易可转债持有人获派的16亿份认 股权证于2008年7月4日在上海证券交易所挂 牌交易，认股权证简称“宝钢CWB1”，交易 代码为“580024”，权证存续期为2008年7月 4日至2010年7月3日，行权期为2010年6月 28日 至2010年7月3日中的交易日（行权期间 权证停止交易）。
第五部分 企业未来规划
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代理商销售培训材料（xg01)
企业未来方向
走内涵发展为主的道路，是宝钢股份新一轮 规划期内提升总体竞争力、实现发展战略目 标的战略思路和基本途径。为此，宝钢股份 将从体系建设、技术创新、成本控制、人才 开发等方面开展一系列的战略举措和保障工 作，确保战略目标顺利实现。
宝钢集团企业调查报告
矿加10 赵虎诚 张培林 王延磊
张智维 李闯 韩闯
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代理商销售培训材料（xg01)
报告提纲：
第一部分 宝钢企业简介与企业文化 第二部分 宝钢的销售与子公司治理 第三部分 宝钢的财务情况 第四部分 宝钢的人力资源 第五部分 企业的未来发展 第六部分 企业结语
第一部分 宝钢企业简介与企业文化
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代理商销售培训材料（xg01)
宝钢集团有限公司ppt课件
1 世界钢铁产业兼并重组历程 2 兼并重组—世界钢铁业大势所趋 3 中国钢铁产业兼并重组历程 4 中国钢铁产业集中度问题 5 新形势下中国钢铁企业面临巨大挑战 6 兼并重组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ中国钢铁企业的战略选择
3、中国钢铁产业兼并重组历程
总的来说，我国钢铁产业兼并重组经历了一个从准兼并到兼并，从救济式兼并到 战略式兼并，从不成熟兼并到较规范兼并，从政府主导重组到政府引导与市场力 量相结合的国有资本、民营资本和海外资本共同参与的发展历程。
兼并重组 中国钢铁企业的战略选择
徐乐江 宝钢集团有限公司
2008.09
目录
1 世界钢铁产业兼并重组历程 2 兼并重组—世界钢铁业大势所趋 3 中国钢铁产业兼并重组历程 4 中国钢铁产业集中度问题 5 新形势下中国钢铁企业面临巨大挑战 6 兼并重组—中国钢铁企业的战略选择
1、世界钢铁产业兼并重组历程
四川：攀钢重组成都无缝、成钢和长钢
•中信泰富收购湖北新冶钢
河北唐山：国丰,银丰,新丰合并（中港合资） •复星集团入主南钢
区域内：大钢+抚钢+北满特钢→东北特钢
1997年 • 舞钢→邯钢集团(跨省重组) • 湘钢+涟钢+衡钢→华菱集团
1998年 •临钢→太钢 •宝钢+上钢+梅钢→宝钢集团
目录
1 世界钢铁产业兼并重组历程 2 兼并重组—世界钢铁业大势所趋 3 中国钢铁产业兼并重组历程 4 中国钢铁产业集中度问题 5 新形势下中国钢铁企业面临巨大挑战 6 兼并重组—中国钢铁企业的战略选择
4、中国钢铁产业集中度问题
世界在集中，中国在分散
60%
富士制铁合并东海制 铁，八幡制铁合并八 幡钢管，随后富士制 铁和八幡制铁合并组 建新日本制铁，之后 又合并了富士三机钢 管，新日铁跃居世界 第一。
3、中国钢铁产业兼并重组历程
总的来说，我国钢铁产业兼并重组经历了一个从准兼并到兼并，从救济式兼并到 战略式兼并，从不成熟兼并到较规范兼并，从政府主导重组到政府引导与市场力 量相结合的国有资本、民营资本和海外资本共同参与的发展历程。
兼并重组 中国钢铁企业的战略选择
徐乐江 宝钢集团有限公司
2008.09
目录
1 世界钢铁产业兼并重组历程 2 兼并重组—世界钢铁业大势所趋 3 中国钢铁产业兼并重组历程 4 中国钢铁产业集中度问题 5 新形势下中国钢铁企业面临巨大挑战 6 兼并重组—中国钢铁企业的战略选择
1、世界钢铁产业兼并重组历程
四川：攀钢重组成都无缝、成钢和长钢
•中信泰富收购湖北新冶钢
河北唐山：国丰,银丰,新丰合并（中港合资） •复星集团入主南钢
区域内：大钢+抚钢+北满特钢→东北特钢
1997年 • 舞钢→邯钢集团(跨省重组) • 湘钢+涟钢+衡钢→华菱集团
1998年 •临钢→太钢 •宝钢+上钢+梅钢→宝钢集团
目录
1 世界钢铁产业兼并重组历程 2 兼并重组—世界钢铁业大势所趋 3 中国钢铁产业兼并重组历程 4 中国钢铁产业集中度问题 5 新形势下中国钢铁企业面临巨大挑战 6 兼并重组—中国钢铁企业的战略选择
4、中国钢铁产业集中度问题
世界在集中，中国在分散
60%
富士制铁合并东海制 铁，八幡制铁合并八 幡钢管，随后富士制 铁和八幡制铁合并组 建新日本制铁，之后 又合并了富士三机钢 管，新日铁跃居世界 第一。
宝钢作业长制详解PPT课件
•一、作业长制的发展历程
•二、作业长的一周 •---突出以标准化作业为准绳
第1页/共98页
• 一、作业长制的发展历程
• 1、作业长制 • 2、作业长制的由来 • 3、作业长制的发展历程
第2页/共98页
• 1、作业长制
（1）作业长制是以作业长为生产第一线管理中心指 挥者的企业基层管理制度。 （2）通过作业长制的实施，实现企业管理重心下移， 强化基础管理，确保企业有一个稳定高效的运行基础。 （3）它是企业管理体制上一项重大变革，是宝钢股 份“集中一贯管理体制”的运行基础。
第25页/共98页
• （5）作业长制在公司的定位 • ●是公司现场基础管理体系的核心，是作业区的核心人物，是直线职能制
中的一个管理层次，是厂长在第一线的代理人，是作业区内全权负责的核 心人物。
• ●是公司集中一贯管理体制的运行基础。 • ●是提高生产第一线经营管理水平，提高现场对市场竞争适应能力的重要
第16页/共98页
作业长制在公司中的作用
• ●作业长制推进是一个系统工程，是宝钢基层管理中的子系统，而宝钢基 层管理又是宝钢现代化管理中的一个子系统。(基础工程)
• ●作业长制推进要制度化、规范化，也就是说整个推进过程必须要有一整 套保障体系，确保基层管理方式稳定、高效运行。(木桶原理)
第17页/共98页
• 《企业管理基础---作业长制---学习新日铁作业长制度 的体会》引起公司领导的极大兴趣
•
85年● 3月
• 《关于宝钢推行作业长制的建议》报告
第7页/共98页
• （1）引进试点阶段（85-86）
• ●试点部门：炼铁厂烧结车间、焦化厂煤精车间 • ●85.4-85.9 • 推进重点：作业长制基础工作（如：划分作业职责、权限、工作方法） • ●85.9-85.12 • 推进重点：形成五大管理委员会（安全、操作、环境、自主管理、设备
•二、作业长的一周 •---突出以标准化作业为准绳
第1页/共98页
• 一、作业长制的发展历程
• 1、作业长制 • 2、作业长制的由来 • 3、作业长制的发展历程
第2页/共98页
• 1、作业长制
（1）作业长制是以作业长为生产第一线管理中心指 挥者的企业基层管理制度。 （2）通过作业长制的实施，实现企业管理重心下移， 强化基础管理，确保企业有一个稳定高效的运行基础。 （3）它是企业管理体制上一项重大变革，是宝钢股 份“集中一贯管理体制”的运行基础。
第25页/共98页
• （5）作业长制在公司的定位 • ●是公司现场基础管理体系的核心，是作业区的核心人物，是直线职能制
中的一个管理层次，是厂长在第一线的代理人，是作业区内全权负责的核 心人物。
• ●是公司集中一贯管理体制的运行基础。 • ●是提高生产第一线经营管理水平，提高现场对市场竞争适应能力的重要
第16页/共98页
作业长制在公司中的作用
• ●作业长制推进是一个系统工程，是宝钢基层管理中的子系统，而宝钢基 层管理又是宝钢现代化管理中的一个子系统。(基础工程)
• ●作业长制推进要制度化、规范化，也就是说整个推进过程必须要有一整 套保障体系，确保基层管理方式稳定、高效运行。(木桶原理)
第17页/共98页
• 《企业管理基础---作业长制---学习新日铁作业长制度 的体会》引起公司领导的极大兴趣
•
85年● 3月
• 《关于宝钢推行作业长制的建议》报告
第7页/共98页
• （1）引进试点阶段（85-86）
• ●试点部门：炼铁厂烧结车间、焦化厂煤精车间 • ●85.4-85.9 • 推进重点：作业长制基础工作（如：划分作业职责、权限、工作方法） • ●85.9-85.12 • 推进重点：形成五大管理委员会（安全、操作、环境、自主管理、设备
上海宝钢彩色涂层钢板详细ppt课件
20
产品主要优势
7、涂层性能（背面）
• 厂家 膜厚 光泽
• 宝钢 14 55
• 国内1 9
35
• 国内2 7
62
• 台湾1 10 33
• 台湾2 9 44
• 韩国1 5
15
• 韩国2 7 40
• 韩国3 7 24
• 其他1 11 28
• 其他2 5 46
涂膜硬度 逆向冲击 T弯曲 锌层
2H
9J
2 T 220
33
建筑用彩涂产品的标准或规范 尺寸精度和板型（宽度）
世界各国通行的对钢卷交货精度为正公差，即实际交货宽度≥订货时的公 称宽度。这些宽度的控制一般都在钢板冷轧轧制时进行考虑，因为随后的镀 锌和彩涂工艺如果进行切边处理会影响边部的耐蚀性。但如果钢板的正公差 太大的话就超过成型机的进料极限。根据经验 控制在0-5MM比较合适。 。
•TStE34 351 333—364
RM 386 362—405 371 347—425 453 370—539 471 448--497
19
产品主要优势
7、涂层性能（正面）
• 厂家 膜厚 光泽 涂膜硬度 逆向冲击 T弯曲
• 宝钢 23-25 355% H-2H 9J
3 T
• 国内1 10 28
24
对用户使用条件要求
4、日常维护
维护可以延长彩涂板使用寿命。虽然预涂油漆的建筑面板寿命比平常油漆的 面板长很多年，它们仍需彻底进行清洗，在有雨水自动清洗的地方，如屋顶板， 不需要进行维护。清洗可以清除积存的腐蚀物，保持建筑物美好外观而无需进 行油漆，需要清洗的地方包括支架、滴水檐下侧板、仓库门板、滴水檐板背面 沟槽等。 日常维护包括清洗和修补 清洗应经常进行，尤其是海边或工业粉尘严重的地方。一般情况用水清洗就可。 修补：修补漆的质量和附着力肯定不如原涂层，因此，只有在加工或安装时出 现的小的损伤时可考虑修补。修补前清理掉修补位置的污物。最好用修补笔进 行修补。
产品主要优势
7、涂层性能（背面）
• 厂家 膜厚 光泽
• 宝钢 14 55
• 国内1 9
35
• 国内2 7
62
• 台湾1 10 33
• 台湾2 9 44
• 韩国1 5
15
• 韩国2 7 40
• 韩国3 7 24
• 其他1 11 28
• 其他2 5 46
涂膜硬度 逆向冲击 T弯曲 锌层
2H
9J
2 T 220
33
建筑用彩涂产品的标准或规范 尺寸精度和板型（宽度）
世界各国通行的对钢卷交货精度为正公差，即实际交货宽度≥订货时的公 称宽度。这些宽度的控制一般都在钢板冷轧轧制时进行考虑，因为随后的镀 锌和彩涂工艺如果进行切边处理会影响边部的耐蚀性。但如果钢板的正公差 太大的话就超过成型机的进料极限。根据经验 控制在0-5MM比较合适。 。
•TStE34 351 333—364
RM 386 362—405 371 347—425 453 370—539 471 448--497
19
产品主要优势
7、涂层性能（正面）
• 厂家 膜厚 光泽 涂膜硬度 逆向冲击 T弯曲
• 宝钢 23-25 355% H-2H 9J
3 T
• 国内1 10 28
24
对用户使用条件要求
4、日常维护
维护可以延长彩涂板使用寿命。虽然预涂油漆的建筑面板寿命比平常油漆的 面板长很多年，它们仍需彻底进行清洗，在有雨水自动清洗的地方，如屋顶板， 不需要进行维护。清洗可以清除积存的腐蚀物，保持建筑物美好外观而无需进 行油漆，需要清洗的地方包括支架、滴水檐下侧板、仓库门板、滴水檐板背面 沟槽等。 日常维护包括清洗和修补 清洗应经常进行，尤其是海边或工业粉尘严重的地方。一般情况用水清洗就可。 修补：修补漆的质量和附着力肯定不如原涂层，因此，只有在加工或安装时出 现的小的损伤时可考虑修补。修补前清理掉修补位置的污物。最好用修补笔进 行修补。
宝钢现代化管理PPT课件
标准化作 业的8各方 面的内容
三方 确认
25
理解：
➢ 4 —— 指标准化作业应按P（计划）、D（实施）、 C（检查）、A（总结）4个阶段来运行，不断提高标 准化作业水平；
➢ 7 —— 指推进标准化作业的7种基本方法； ➢ 2 —— 指标准化作业应认真实施的两类标准，即技
制定
制定
改善
颁布
改善
颁布 监督 实施
监督 实施
标准二
标准一
22
3、标准化作业
定义： 为达到企业目标预期效果，员工严格按规定的操作手册、
基准，在规定的时间内，进行规定的作业；同时，通过一定的
程序对上述规定进行优化、完善的行为活动过程。
特点： 全员性、规范性、重复性、严肃性、科学性
23
4、宝钢标准化作业的主要内容
16
（7）作业长队伍管理
适应公司改革发展和管理创新的需要； 适应公司实行分厂厂长单职制后，管理重心进一步下
移的需要； 适应作业区归并重组后，进一步加强基层横向协作、
提升管理水平的需要； 适应在集中一贯管理下，多部门协同、快速反应、高
效工作的需要； 适应系统思考并解决问题的需要； 适应推进现场精益生产，实行精细化管理的需要。 17
11
（2）工序服从 “工序服从”就是不以个人能力的高低、或是领导
员工的多少来决定谁是指挥者，而是按照工序的重要性 来决定管理者之间的工作关系。 ➢上工序为下工序服务，并服从于下工序； ➢一般工序为核心工序服务，并服从核心工序； ➢辅助作业为主体作业服务，并服从于主体作业。
12
（3）专业搭接
在基层为了有效地分工和协作，通常都要建立岗位责 任制度来避免扯皮和出现漏洞，但是在现代化大生产的环 境中有些岗位工作责任往往很难划分清楚，这就需要采用 职务明细表的方式进行分工，把所涉及到的工作逐项列出， 并把每一项工作参加的人员也一一列出，在确定每一项工 作中，对每个具体工作人员的职责分为决定、确认、参与 和协助。它是解决专业分工的一条原则。
宝钢管理模式课件
04
提升员工素质：宝钢管理模式强调员工参与和自主管理，提高了员工 的素质和企业的凝聚力。
THANKS
感谢观看
战略实施：落地与执行
总结词
可执行性、落地性
详细描述
宝钢管理模式注重战略实施阶段的可执行性和落地性。 在制定战略规划后，宝钢会将战略分解为具体的实施步 骤和行动计划，明确各项任务的责任人、时间节点和预 期成果。同时，宝钢还会建立一套有效的监控和评估机 制，及时发现和解决战略实施过程中的问题，确保战略 能够真正落地并取得预期效果。此外，宝钢还会通过制 定清晰的目标和指标，以及激励和奖惩机制，激发员工 的积极性和创造力，推动战略的顺利实施。
宝钢在国内外的影响
宝钢是中国钢铁工业的代表企业之一， 其前身可以追溯到19世纪末的宝山铁 矿。
宝钢在中国钢铁行业中的地位举足轻 重，同时也是世界钢铁行业的重要参 与者。
宝钢的发展历程
从20世纪50年代到今天，宝钢经历了 多个阶段的发展，包括建设、扩建、 重组等。
宝钢的业务与产品
01
02
03
宝钢的主要业务
总结词
详细描述
营销策略：创新、精准与差异化
总结词
创新思维、精准定位、打造差异
详细描述
宝钢管理模式采用创新思维，根据市场需求和消费者行为，制定精准的营销策略， 并通过产品、价格、渠道和促销等手段，打造与其他品牌差异化的形象和价值。
品牌建设：提升形象与价值
总结词
详细描述
05
宝钢管理模式：生产管 理与质量控制
决策机制：科学、民主与高效
总结词
科学、民主与高效
详细描述
宝钢管理模式注重建立科学、民主和高效的决策机制。 在制定重大决策时，企业会综合考虑各方面的因素， 如市场需求、技术趋势、竞争格局等，以保证决策的 科学性。同时，宝钢还会积极听取员工的意见和建议， 充分发挥员工的智慧和创造力，使决策更加民主。为 了提高决策效率，宝钢还会建立一套高效的决策流程 和制度，以确保决策的及时性和准确性。
提升员工素质：宝钢管理模式强调员工参与和自主管理，提高了员工 的素质和企业的凝聚力。
THANKS
感谢观看
战略实施：落地与执行
总结词
可执行性、落地性
详细描述
宝钢管理模式注重战略实施阶段的可执行性和落地性。 在制定战略规划后，宝钢会将战略分解为具体的实施步 骤和行动计划，明确各项任务的责任人、时间节点和预 期成果。同时，宝钢还会建立一套有效的监控和评估机 制，及时发现和解决战略实施过程中的问题，确保战略 能够真正落地并取得预期效果。此外，宝钢还会通过制 定清晰的目标和指标，以及激励和奖惩机制，激发员工 的积极性和创造力，推动战略的顺利实施。
宝钢在国内外的影响
宝钢是中国钢铁工业的代表企业之一， 其前身可以追溯到19世纪末的宝山铁 矿。
宝钢在中国钢铁行业中的地位举足轻 重，同时也是世界钢铁行业的重要参 与者。
宝钢的发展历程
从20世纪50年代到今天，宝钢经历了 多个阶段的发展，包括建设、扩建、 重组等。
宝钢的业务与产品
01
02
03
宝钢的主要业务
总结词
详细描述
营销策略：创新、精准与差异化
总结词
创新思维、精准定位、打造差异
详细描述
宝钢管理模式采用创新思维，根据市场需求和消费者行为，制定精准的营销策略， 并通过产品、价格、渠道和促销等手段，打造与其他品牌差异化的形象和价值。
品牌建设：提升形象与价值
总结词
详细描述
05
宝钢管理模式：生产管 理与质量控制
决策机制：科学、民主与高效
总结词
科学、民主与高效
详细描述
宝钢管理模式注重建立科学、民主和高效的决策机制。 在制定重大决策时，企业会综合考虑各方面的因素， 如市场需求、技术趋势、竞争格局等，以保证决策的 科学性。同时，宝钢还会积极听取员工的意见和建议， 充分发挥员工的智慧和创造力，使决策更加民主。为 了提高决策效率，宝钢还会建立一套高效的决策流程 和制度，以确保决策的及时性和准确性。
宝钢高强钢ppt课件
5
5
客车用方管供应情况
型钢公司与客车制造企业的供货关系已有二十多年的历史，在国内最早开发客车方矩形 管，并主编了客车用冷弯型钢国家标准GB/T 6726-2008
目前主要向厦门金龙集团旗下的厦门金龙（大金龙）、厦门金旅（小金龙）、金龙汽车
（苏州金龙）提供冷弯型钢
产品主要用于客车底盘和车身 龙骨，年销量3-4万吨,规格从 25×12.5×1.5~160×60×4.5m m,共35个
豪沃客车交流 宝钢型钢企业简介及高强钢产品介绍
2014.9.2
目录
一、宝钢型钢简介 二、辊压成型工艺及应用 三、宝钢高强度方矩管开发 四、高强管应用技术 五、合作探讨
2
一、宝钢型钢
历史沿革、产能及资质 产品及市场地位 生产设备 技术能力 客车用方管供应情况
3
历史沿革、产能及资质
宝钢型钢公司
客车用冷弯型钢国家标准由型钢公司主编
有180,250和LW360三条生产线 生产客车用方管
其中LW360生产的高强钢方矩形 管产品已向宇通批量供货
6
6
技术能力—成型技术
承担了19项国家、部市级科研项目
“高强度高耐候超大规格方矩形管”荣获2004年第五届中国国际发明展览会金奖、2006年度上海市 科技进步奖一等奖
发明 发明 发明 发明 发明 发明 实用新型 实用新型 实用新型 发明
焊缝压延装置
实用新型
H型钢高514332.0 200610028028.1 2008100380274 2009100448680 03151437.5 03151432.4 201020579171.1 201020596132.2 201020596157.2 2011102702255
上海宝钢(集团)公司
战略：战略定位变迁
合并后：国务院给上宝（集团）的战略定位 建设中国钢铁工业新工艺、新技术及新材料 开发基地和建设中国最大的汽车用钢、石油 用钢、造船用钢、不锈钢、电工钢、高效建 筑用钢精品基地。
战略：战略定位变迁
合并后：根据国务院的精神确立的战略目标 在做高做强钢铁主业的基础上，通过跨部门、 跨地区、跨行业联合、兼并、重组，增强集 团的贸易及其他相关行业的实力，把集团建 设成为一个具有较强竞争力的、以钢铁业为 主的跨国经营企业集团。
背景：宝钢公司概况（制度与改革）
1998年开始以下改革 建立精简高效的现代化管理体制 建立以财务管理为中心的企业经营机制 实施主辅分离，形成母子公司体制 精简人员，提高劳动生产率 开拓经营领域，探索资产经营
背景：宝钢集团概况（业务范围）
宝钢集团在强化核心企业、建立健全母子公 司体制、优化集团组织结构、完善内部关系、 促进资源合理布置有了长足的进步，初步实 现了跨地区、跨部门、跨行业的联合。
背景：上宝集团概况
组成：
宝钢集团 上海冶金控股集团 上海梅山集团
规模：
固定资产占全国钢铁企业固 定资产的近20％，是中国最 大的钢铁企业集团，注册资 本458亿。
背景：竞争对手状况（1）
公司名称
生产能力（万吨钢） 劳动生产率（t/人）
宝钢
1100 680
浦钢
2050 1291
战略：发展战略分析
主业发展之路： 国务院给的战略定位：国家精品钢基地 主业的发展定位：产量、质量两方面 用户需求：新产品、科技含量、精品钢 市场方向：国内、国际（尤其是新兴工业国 家和地区） 大力促进技术进步，提高企业经营效益
战略：发展战略分析
宝钢经营管理理念课件
宝钢战略规划的主要内容和特点
主要内容 坚持创新驱动，加大研发投入，推动产品升级和工艺技术革新
加强产业链整合，提高上下游协同效应
宝钢战略规划的主要内容和特点
01
推进绿色发展，加强环保治理， 实现可持续发展
02
深化国际化战略，拓展海外市场 ，提高品牌影响力
宝钢战略规划的主要内容和特点
特点
创新性：注重科技创新和产品升级，发挥技术优 势，提高差异化竞争力
不仅关注高层次人才的培 养和引进，也重视基层员 工的素质提升和技能培训 。
积极参与市场竞争，了解 行业人才动态，优化人才 结构，提升人才竞争力。
宝钢人才培养和使用的具体措施和效果
措施：宝钢在人才培养方面采 取了多种措施，包括
制定完善的培训计划和实施方 案，针对不同层次和岗位的员 工开展有针对性的培训。
宝钢在技术创新方面取得了一系列成 果，如开发了新型钢铁材料、节能环 保技术等，填补了国内市场的空白。
宝钢还注重制度创新，不断完善企业 制度体系，推动企业制度的改革和创 新，为企业的发展提供了有力的制度 保障。
06
宝钢经营管理理念之社会责任
企业社会责任的内涵和重要性
内涵
企业社会责任是指企业在追求经济利益的同时，积极履行对股东、员工、消费者、社区及环境的责任，包括经济 责任、法律责任、道德责任和慈善责任。
• 背景：宝钢作为中国钢铁行业的领军企业，面临着国内外市场 竞争加剧、产业结构升级等挑战。制定战略规划有助于宝钢明 确发展方向和目标，提高企业核心竞争力。
制定战略规划的背景和意义
意义 指导宝钢未来的发展思路和方向
提高企业的市场竞争力
制定战略规划的背景和意义
优化资源配置，降低成本 为企业可持续发展提供保障
宝钢集团钢材配送中心课件
订单处理
接收客户订单
配送中心通过电话、网络或现场 等方式接收客户订单，明确所需 钢材的规格、数量、交货时间等
信息。
审核订单
对客户订单进行审核，确保订单的 有效性和准确性，如有错误或遗漏 ，及时与客户沟通解决。
生成配送计划
根据订单信息，结合库存情况和车 辆调度情况，制定配送计划，明确 配送路线、时间、人员等。
物流优化技术
路径规划
通过先进的路径规划算法，优化钢材的运输和配送路线。
物流仿真
利用仿真技术对钢材配送中心的运营进行模拟和优化。
物流数据分析
通过对历史数据进行分析，发现潜在的改进点，提高物流效率。
04
钢材配送中心的环保与安全措施
环保措施
1 2 3
环保设备投入
配备先进的环保设备，如除尘器、脱硫脱硝设施 等，确保生产过程中的粉尘、废气等污染物得到 有效治理。
钢材入库
对采购的钢材进行入库登记，核 对数量、规格等信息，确保与采
购合同一致。
库存管理
对库存钢材进行分类管理，定期 盘点，确保库存数据准确无误。 根据库存情况及时调整采购计划
，避免缺货或积压现象。
钢材出库
根据订单处理生成的配送计划， 对需要出库的钢材进行拣选、包 装等作业，确保货物安全、完整
地送达客户手中。
钢材采购
01
02
03
市场调研
定期对钢材市场进行调研 ，了解市场行情和价格动 态，为采购决策提供依据 。
供应商选择
根据市场调研结果和采购 需求，选择合适的供应商 ，确保采购的钢材质量可 靠、价格合理。
采购合同签订
与供应商签订采购合同， 明确采购的钢材品种、规 格、数量、质量要求、交 货时间等条款。
上海宝钢集团公司
进出口实 59179.07 51881.78 58629.79 24542.54 26399.51 37742.16 258374.85 绩
海外事业
海外事业是宝钢国际面向世界、走向世界、建立海外基 地的重要产业，是宝钢国际发展深加工业、拓展海外市场的 主要途径，是扩大业务的必由之路。海外事业包括亚澳事业 区、欧非事业区和美洲事业区。
组织结构
科学管理体系 质量管理模式 营销管理模式 社会贡献模式
CS
• 以全员参与的TSM (Total Satisfaction Management ：全方位 满意管理)推进CS战略。
• 质量(Quality)－－以用户满意为标准。产品即人品。研究用户使ห้องสมุดไป่ตู้用技术，按用户需求组织生产，保证用户使用满意。
谢企华
“驾驭钢铁航母 的女舵手”。
宝钢概况
• 2019年11月17日,经国务院批准,宝山钢铁(集团)公司 吸收合并上海冶金控股(集团)公司(以下简称上钢)和上 海梅山(集团)有限公司(以下简称梅山),并更名为上海宝 钢集团公司。集团公司是国家授权投资机构和国家控 股公司,主营钢铁产品、冶金矿产,兼营煤炭、化工、电 力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务,及技术开 发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。
宝钢的贸易业、金融业以及其它多元产业也取 得了相当规模的发展。
宝钢概况
上海宝钢集团公司的前身为宝山钢铁(集团) 公司。宝山钢铁(集团)公司由上海宝山钢铁 总厂于1993年更名而来,其主体生产资产于 1978年12月动工兴建。第一期工程于1985 年9月建成投产,第二期工程于1991年6月建 成投产,形成年产671万吨粗钢的能力；第三 期工程自2019年底开始陆续投产,将于2019 年底全部建成,预计2019年将全面投产。三 期工程全部投产后,集团公司将形成年产粗 钢1,100万吨的生产规模。
海外事业
海外事业是宝钢国际面向世界、走向世界、建立海外基 地的重要产业，是宝钢国际发展深加工业、拓展海外市场的 主要途径，是扩大业务的必由之路。海外事业包括亚澳事业 区、欧非事业区和美洲事业区。
组织结构
科学管理体系 质量管理模式 营销管理模式 社会贡献模式
CS
• 以全员参与的TSM (Total Satisfaction Management ：全方位 满意管理)推进CS战略。
• 质量(Quality)－－以用户满意为标准。产品即人品。研究用户使ห้องสมุดไป่ตู้用技术，按用户需求组织生产，保证用户使用满意。
谢企华
“驾驭钢铁航母 的女舵手”。
宝钢概况
• 2019年11月17日,经国务院批准,宝山钢铁(集团)公司 吸收合并上海冶金控股(集团)公司(以下简称上钢)和上 海梅山(集团)有限公司(以下简称梅山),并更名为上海宝 钢集团公司。集团公司是国家授权投资机构和国家控 股公司,主营钢铁产品、冶金矿产,兼营煤炭、化工、电 力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务,及技术开 发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。
宝钢的贸易业、金融业以及其它多元产业也取 得了相当规模的发展。
宝钢概况
上海宝钢集团公司的前身为宝山钢铁(集团) 公司。宝山钢铁(集团)公司由上海宝山钢铁 总厂于1993年更名而来,其主体生产资产于 1978年12月动工兴建。第一期工程于1985 年9月建成投产,第二期工程于1991年6月建 成投产,形成年产671万吨粗钢的能力；第三 期工程自2019年底开始陆续投产,将于2019 年底全部建成,预计2019年将全面投产。三 期工程全部投产后,集团公司将形成年产粗 钢1,100万吨的生产规模。
宝钢一贯质量管理PPT课件
第22页/共62页
二、一贯质量管理实践－－工具方法
表面质量信息传递
对规划中所有表面检测设备实现上下游工序间的信息贯通， 将现有孤岛状态下的表面检测单体系统初步构建成为一个表面 质量监控分析平台
热轧
冷轧
表面检测设备
• 2050
• C101 • C208 表面检测设备
…
表面质量监控分析平台
第23页/共62页
• 购销价格联动削弱盈利空间 • 大院3BF大修，热轧、冷轧
受板坯资源影响限产 • 消化贸易矿富余COA运力
O PPORTUNITIES
机遇
T HREATS
挑战
• 预期汽车行业需求略有增长 ，家电行业需求逐步企稳， 行业利润率有所好转
• 新一轮规划指明发展方向
• 大院取向硅钢等新产线达产 及梅钢新产线能力提升
建筑用钢Living Steel
－－致力于开发和促进钢铁材料在新型可持续住宅建设方面应用
钢结构，更具低碳优势的建筑 ✓与混凝土结构建筑物相比，钢结构住
宅可减量约30％ ✓在建筑物的整个生命周期中可以减少
20%的CO2排放。
第27页/共62页
交流提纲
一、一贯质量管理概述 二、一贯质量管理实践 三、微利时代，宝钢的应对策略
第11页/共62页
二、一贯质量管理实践－－用户为中心
➢ 建立体系完备技术领先企业标准体系
制订反映市场需求、顾客满意的宝钢企业产品标准（Q/BQB）。 建立体系完备产品标准，满足新产品开发、生产和销售需要。 国内外安全、健康和环境等方面法律法规要求纳入标准。 编制MSDS报告、产品承诺书，供销售提供给用户（MSDS、产品
第13页/共62页
判定放行
质量现货
二、一贯质量管理实践－－工具方法
表面质量信息传递
对规划中所有表面检测设备实现上下游工序间的信息贯通， 将现有孤岛状态下的表面检测单体系统初步构建成为一个表面 质量监控分析平台
热轧
冷轧
表面检测设备
• 2050
• C101 • C208 表面检测设备
…
表面质量监控分析平台
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• 购销价格联动削弱盈利空间 • 大院3BF大修，热轧、冷轧
受板坯资源影响限产 • 消化贸易矿富余COA运力
O PPORTUNITIES
机遇
T HREATS
挑战
• 预期汽车行业需求略有增长 ，家电行业需求逐步企稳， 行业利润率有所好转
• 新一轮规划指明发展方向
• 大院取向硅钢等新产线达产 及梅钢新产线能力提升
建筑用钢Living Steel
－－致力于开发和促进钢铁材料在新型可持续住宅建设方面应用
钢结构，更具低碳优势的建筑 ✓与混凝土结构建筑物相比，钢结构住
宅可减量约30％ ✓在建筑物的整个生命周期中可以减少
20%的CO2排放。
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交流提纲
一、一贯质量管理概述 二、一贯质量管理实践 三、微利时代，宝钢的应对策略
第11页/共62页
二、一贯质量管理实践－－用户为中心
➢ 建立体系完备技术领先企业标准体系
制订反映市场需求、顾客满意的宝钢企业产品标准（Q/BQB）。 建立体系完备产品标准，满足新产品开发、生产和销售需要。 国内外安全、健康和环境等方面法律法规要求纳入标准。 编制MSDS报告、产品承诺书，供销售提供给用户（MSDS、产品
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判定放行
质量现货
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组员： 李国义、程鹏、周大强、郎俊、陈翌、袁刚 2006年4月
提纲
背景状况 环境与行业分析 竞争与竞争对手 企业发展战略 结论与建议
背景
宝钢公司概况 宝钢集团概况 上宝集团概况 竞争对手状况
背景：宝钢公司概况（建设与生产）
1978年动工 1985年一期 1991年
二期
预计2000年三期完工
500 0
97年销售额 97年利润 98年销售额 98年利润 单位：10亿日元
300
337
25.7
11.9
宝钢
1224
1403
92
141
浦钢
3061
3077
3.5
6.0
新日铁
战略
战略定位变迁 发展战略分析
战略：战略定位变迁
合并前战略：
➢ 1995年，宝钢集团提出1995-2010年发展 战略：“再用十五年时间，把宝钢建设成为 一个跨国、跨行业、一业为主、多业并举的 融实业、金融、贸易三位一体型的企业集团。 进入世界500强。”
投资、财务、人事、合同等方面制定制度并 严格报告，同时加强审计，把子公司控制在 核心企业周围
背景：上宝集团概况
组成：
➢ 宝钢集团 ➢ 上海冶金控股集团 ➢ 上海梅山集团
规模：
➢ 固定资产占全国钢铁企业固 定资产的近20％，是中国 最大的钢铁企业集团，注册 资本458亿。
背景：竞争对手状况（1）
背景：宝钢集团概况（组织管理体制2）
宝钢集团组织结构框架图 总务部
战略发展部
董
总
事
经
长
理
计划财务部 人事部 企业管理部
法律事务部
审计处
其他……
炼铁厂炼 钢厂 初轧厂 热轧厂 自备厂 钢管公司 运输公司 技术部 其他……
背景：宝钢集团概况（组织管理体制3）
对子公司的管理特色： ➢ 以产权为纽带，对子公司严格管理，在战略、
背景：宝钢公司概况（制度与改革）
1998年开始以下改革 ➢ 建立精简高效的现代化管理体制 ➢ 建立以财务管理为中心的企业经营机制 ➢ 实施主辅分离，形成母子公司体制 ➢ 精简人员，提高劳动生产率 ➢ 开拓经营领域，探索资产经营
背景：宝钢集团概况（业务范围）
宝钢集团在强化核心企业、建立健全母子公 司体制、优化集团组织结构、完善内部关系、 促进资源合理布置有了长足的进步，初步实 现了跨地区、跨部门、跨行业的联合。
0 1998年产量
劳动生产率对比
1400 1200 1000
800 600 400 200
0
宝钢 浦钢 新日铁
浦钢, 1291
宝钢, 680
新日铁, 803
吨/人.年（1998年）
竞争与竞争对手：成本对比
工时劳务费用对比
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000
500 0
-
58
23
-
-
1998 -53 2
37
31
-
53
-52
-
80
环境与行业分析
PEST分析 行业与竞争对手
环境与行业分析：政治与政策
国家支持：初期建设、集团化 支柱产业：国务院和国家政策支持 产业政策：做大、做强
环境与行业分析：宏观经济环境
国民经济：迅速发展时期，市场经济 需求旺盛：多个行业对钢材的需求 全球化与WTO：国内、国际市场
浦钢
利润 增长
率
总资 产报 酬率
资产负 债率
利润 增长
率
总资 产报 酬率
资产负 债率
-
-
29
-
-
-
72 12 22
-
-
-
新日铁
利润 增长
率
总资 产报 酬率
资产 负债
率
-
-
-
61
-
-
1995 -32 7
24
-
-
58
478
-
-
1996 -191 6
28 -38 -
58
31
-
-
1997 -30 4
32
23
业务涉及钢材加工、房地产、海洋运输、餐 饮、工程建设、建筑、化工、计算机软件、 广告、金融等行业。
背景：宝钢集团概况（组织管理体制1）
治理结构：国有独资，决策层设有董事长和 副董事长，没有监事会；
组织体制：一方面在主生产线上实行集权管 理体制；另ห้องสมุดไป่ตู้方面对非生产线单位采取多种 形式，实行分权的管理体制。
宝钢 浦钢 新日铁
新日铁, 3700
浦钢, 1200
宝钢, 85 1996年(日元）
折旧率对比
35.0 30.0 25.0 20.0 15.0 10.0
5.0 0.0
宝钢, 34.3
宝钢 浦钢 新日铁
浦钢, 21.3 新日铁,
18.1
1996年
竞争与竞争对手：经营状况对比
3500 3000 2500 2000 1500 1000
环境与行业分析：社会与文化
民族产业：民族自尊与民族自信心 管理思想：先进的管理思想和经营理念
环境与行业分析：技术
技术更新：速度快，能量大 社会要求：环保、节能、科技含量
环境与行业分析：行业分析
传统产业：数百年发展（或更遥远） 中国的钢铁产量：2002年成为世界第一
环境与行业分析：五力模型
行业内：国内、国外 供应商：原材料价格上涨（铁矿石谈判） 消费者：对新产品、产品质量的需求 替代品：塑料等 潜在进入者：民营企业
竞争与竞争对手：产量与劳动生产率
产量对比
3000 2500 2000 1500 1000
宝钢 浦钢 新日铁
新日铁, 2600
浦钢, 2050
宝钢, 1100
500
战略：战略定位变迁
合并后：国务院给上宝（集团）的战略定位 ➢ 建设中国钢铁工业新工艺、新技术及新材料
开发基地和建设中国最大的汽车用钢、石油 用钢、造船用钢、不锈钢、电工钢、高效建 筑用钢精品基地。
战略：战略定位变迁
合并后：根据国务院的精神确立的战略目标
➢ 在做高做强钢铁主业的基础上，通过跨部门、 跨地区、跨行业联合、兼并、重组，增强集 团的贸易及其他相关行业的实力，把集团建 设成为一个具有较强竞争力的、以钢铁业为 主的跨国经营企业集团。
公司名称
生产能力（万吨钢）
宝钢
1100
浦钢
2050
台湾 中钢
805
新日铁
2600
劳动生产率（t/人）
680
1291
803
综合成本 销售收入
100
117 136 128
3370亿日元
14034亿 日元
30765亿日 元
背景：竞争对手状况（2）
1993－1998年三钢经营状况
年 份
1993 1994
宝钢
经过三期建设，总体产能将达到年产量 1300~1400万吨的规模
背景：宝钢公司概况（产品与营销）
产品：已经成为我国最大的高级板材和管材 生产基地，涵盖钢、生铁、商品钢材、和商 品钢坯等。总体质量水平已进入世界一流水 平。
营销：靠自己独特的营销网络和营销方针在 国内外市场上赢得较好的市场份额和声誉。 其中产销研一体化是其营销最富特色的组织 形式。
提纲
背景状况 环境与行业分析 竞争与竞争对手 企业发展战略 结论与建议
背景
宝钢公司概况 宝钢集团概况 上宝集团概况 竞争对手状况
背景：宝钢公司概况（建设与生产）
1978年动工 1985年一期 1991年
二期
预计2000年三期完工
500 0
97年销售额 97年利润 98年销售额 98年利润 单位：10亿日元
300
337
25.7
11.9
宝钢
1224
1403
92
141
浦钢
3061
3077
3.5
6.0
新日铁
战略
战略定位变迁 发展战略分析
战略：战略定位变迁
合并前战略：
➢ 1995年，宝钢集团提出1995-2010年发展 战略：“再用十五年时间，把宝钢建设成为 一个跨国、跨行业、一业为主、多业并举的 融实业、金融、贸易三位一体型的企业集团。 进入世界500强。”
投资、财务、人事、合同等方面制定制度并 严格报告，同时加强审计，把子公司控制在 核心企业周围
背景：上宝集团概况
组成：
➢ 宝钢集团 ➢ 上海冶金控股集团 ➢ 上海梅山集团
规模：
➢ 固定资产占全国钢铁企业固 定资产的近20％，是中国 最大的钢铁企业集团，注册 资本458亿。
背景：竞争对手状况（1）
背景：宝钢集团概况（组织管理体制2）
宝钢集团组织结构框架图 总务部
战略发展部
董
总
事
经
长
理
计划财务部 人事部 企业管理部
法律事务部
审计处
其他……
炼铁厂炼 钢厂 初轧厂 热轧厂 自备厂 钢管公司 运输公司 技术部 其他……
背景：宝钢集团概况（组织管理体制3）
对子公司的管理特色： ➢ 以产权为纽带，对子公司严格管理，在战略、
背景：宝钢公司概况（制度与改革）
1998年开始以下改革 ➢ 建立精简高效的现代化管理体制 ➢ 建立以财务管理为中心的企业经营机制 ➢ 实施主辅分离，形成母子公司体制 ➢ 精简人员，提高劳动生产率 ➢ 开拓经营领域，探索资产经营
背景：宝钢集团概况（业务范围）
宝钢集团在强化核心企业、建立健全母子公 司体制、优化集团组织结构、完善内部关系、 促进资源合理布置有了长足的进步，初步实 现了跨地区、跨部门、跨行业的联合。
0 1998年产量
劳动生产率对比
1400 1200 1000
800 600 400 200
0
宝钢 浦钢 新日铁
浦钢, 1291
宝钢, 680
新日铁, 803
吨/人.年（1998年）
竞争与竞争对手：成本对比
工时劳务费用对比
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000
500 0
-
58
23
-
-
1998 -53 2
37
31
-
53
-52
-
80
环境与行业分析
PEST分析 行业与竞争对手
环境与行业分析：政治与政策
国家支持：初期建设、集团化 支柱产业：国务院和国家政策支持 产业政策：做大、做强
环境与行业分析：宏观经济环境
国民经济：迅速发展时期，市场经济 需求旺盛：多个行业对钢材的需求 全球化与WTO：国内、国际市场
浦钢
利润 增长
率
总资 产报 酬率
资产负 债率
利润 增长
率
总资 产报 酬率
资产负 债率
-
-
29
-
-
-
72 12 22
-
-
-
新日铁
利润 增长
率
总资 产报 酬率
资产 负债
率
-
-
-
61
-
-
1995 -32 7
24
-
-
58
478
-
-
1996 -191 6
28 -38 -
58
31
-
-
1997 -30 4
32
23
业务涉及钢材加工、房地产、海洋运输、餐 饮、工程建设、建筑、化工、计算机软件、 广告、金融等行业。
背景：宝钢集团概况（组织管理体制1）
治理结构：国有独资，决策层设有董事长和 副董事长，没有监事会；
组织体制：一方面在主生产线上实行集权管 理体制；另ห้องสมุดไป่ตู้方面对非生产线单位采取多种 形式，实行分权的管理体制。
宝钢 浦钢 新日铁
新日铁, 3700
浦钢, 1200
宝钢, 85 1996年(日元）
折旧率对比
35.0 30.0 25.0 20.0 15.0 10.0
5.0 0.0
宝钢, 34.3
宝钢 浦钢 新日铁
浦钢, 21.3 新日铁,
18.1
1996年
竞争与竞争对手：经营状况对比
3500 3000 2500 2000 1500 1000
环境与行业分析：社会与文化
民族产业：民族自尊与民族自信心 管理思想：先进的管理思想和经营理念
环境与行业分析：技术
技术更新：速度快，能量大 社会要求：环保、节能、科技含量
环境与行业分析：行业分析
传统产业：数百年发展（或更遥远） 中国的钢铁产量：2002年成为世界第一
环境与行业分析：五力模型
行业内：国内、国外 供应商：原材料价格上涨（铁矿石谈判） 消费者：对新产品、产品质量的需求 替代品：塑料等 潜在进入者：民营企业
竞争与竞争对手：产量与劳动生产率
产量对比
3000 2500 2000 1500 1000
宝钢 浦钢 新日铁
新日铁, 2600
浦钢, 2050
宝钢, 1100
500
战略：战略定位变迁
合并后：国务院给上宝（集团）的战略定位 ➢ 建设中国钢铁工业新工艺、新技术及新材料
开发基地和建设中国最大的汽车用钢、石油 用钢、造船用钢、不锈钢、电工钢、高效建 筑用钢精品基地。
战略：战略定位变迁
合并后：根据国务院的精神确立的战略目标
➢ 在做高做强钢铁主业的基础上，通过跨部门、 跨地区、跨行业联合、兼并、重组，增强集 团的贸易及其他相关行业的实力，把集团建 设成为一个具有较强竞争力的、以钢铁业为 主的跨国经营企业集团。
公司名称
生产能力（万吨钢）
宝钢
1100
浦钢
2050
台湾 中钢
805
新日铁
2600
劳动生产率（t/人）
680
1291
803
综合成本 销售收入
100
117 136 128
3370亿日元
14034亿 日元
30765亿日 元
背景：竞争对手状况（2）
1993－1998年三钢经营状况
年 份
1993 1994
宝钢
经过三期建设，总体产能将达到年产量 1300~1400万吨的规模
背景：宝钢公司概况（产品与营销）
产品：已经成为我国最大的高级板材和管材 生产基地，涵盖钢、生铁、商品钢材、和商 品钢坯等。总体质量水平已进入世界一流水 平。
营销：靠自己独特的营销网络和营销方针在 国内外市场上赢得较好的市场份额和声誉。 其中产销研一体化是其营销最富特色的组织 形式。