安踏---管理模式 2级
安踏(中国)有限公司ERP项目服装应用解决方案V3.0
用友软件股份有限公司地址：电话：传真：安踏(中国)有限公司ERP项目服装应用解决方案V2.0项目编号：ANTN＿UF__2007项目名称：安踏集团ERP项目建立时间：2007-06-07文档编号：ANTN＿UF＿2007__001用友项目经理：安踏项目经理:签字: _______________________________ 签字: _______________________________ 日期:________________________________ 日期:________________________________文档控制更改记录查阅分发更改提示：目录1前言 (6)2公司概况 (7)2.1实施的目标 (7)2.2实施范围及目标 (8)2.3实施地点 (8)3安踏（中国）有限公司的组织结构 (8)4系统单据编码方案................................................................................................. 错误!未定义书签。
5基础数据编码方案.. (8)5.1存货编码方案 (8)5.1.1存货编码基本原则 (8)5.1.2存货编码方案 (9)5.1.3其它编码原则 (9)5.2帐套参数初始设置 (10)5.2.1建帐设置105.2.2基础资料设置 (10)5.2.2.1机构人员档案 (10)5.2.2.2客商档案 (11)5.2.2.3计量单位 (11)5.2.2.4存货档案 (11)5.2.2.5财务信息 (11)5.2.2.6收付款结算 (12)5.2.2.7仓库档案 (12)5.2.2.8收发类别 (12)5.2.2.9采购类型(需要补充调研) (13)5.2.2.10销售类型(需要补充调研) (13)6公司整体作业业务主流程 (14)7分职能业务应用方案 (15)7.1销售管理应用方案 (16)7.1.1销售总体业务说明 (16)7.1.2主要业务应用分析与应用方案 (16)7.1.2.1接口导入业务 (16)7.1.2.2销售订单处理 (16)7.1.2.3销售发货、发票业务 (17)7.1.3其它重要业务分析及应用 (18)7.2计划管理业务应用方案 (18)7.2.1计划管理总体业务说明 (18)7.2.2主要业务应用方案 (18)7.2.2.1MPS计划管理应用方案 (18)7.2.2.2MRP计划管理应用方案 (19)7.3采购管理业务应用方案 (21)7.3.1采购总体业务说明 (21)7.3.2主要业务应用方案 (21)7.3.2.1普通采购订货业务处理(含材料采购、成品采购) (21)7.3.2.2普通采购到货业务处理（含材料采购、成品采购） (22)7.3.2.3紧急采购业务处理 (23)7.3.2.4采购开票、结算业务处理 (25)7.3.2.5采购不良品处理方案 (25)7.3.3采购管理其它重要业务应用及说明 (27)7.4委外加工业务处理方案 (29)7.4.1委外加工总体业务说明 (29)7.4.2主要业务应用方案 (29)7.4.2.1委外加工作业业务处理 (29)7.4.2.2委外结算业务处理 (30)7.4.3委外加工其它重要业务应用及说明 (30)7.4.3.1委外总体应用方式 (30)7.4.3.2复合材料处理方案 (31)7.5库存管理业务应用方案 (31)7.5.1库存管理总体业务说明 (31)7.5.2主要业务应用方案 (32)7.5.2.1库存收料入库应用方案 (32)7.5.2.2库存备料、发料应用方案 (33)7.5.2.3库存挪料业务应用应用方案...................................... 错误!未定义书签。
安踏供应链管理分析报告
安踏供应链管理分析报告供应链资源整合的结果将是实现生产/服务活动中物流、资金流以及信息流的合理流动与衔接顺畅，实现供应链系统的价值增值。
本文从供应链资源整合的角度针对安踏集团现行供应链体系中存在的问题进行供应链资源整合。
关键词:安踏供应链资源整合集成化1.安踏现行的供应链模式垂直一体化模式即从生产到品牌到销售均由企业自身掌控，或以较高的参与度完成，以掌控整条产业链。
2.问题分析安踏的垂直一体化模式导致了安踏的大量库存堆积,拖累安踏半年利润下滑17%。
安踏体育2012年发布的上半年财报显示，公司营业额为39.34亿元，同比下降11.6%;毛利率为16.44亿元，同比下滑13.7%;归属于上市公司股东的净利润为7.7亿元，同比下降17%。
安踏在半年报中指出，由于库存居高不下以及产品大幅打折,利润遭到了严重影响。
此外安像阿迪达斯这样的全球顶尖企业采用的是“销什么，产什么”模式，而安踏则采用的是“产什么，销什么”在与供应商合作方面安踏要求供应商符合“与安踏共成长”的原则,如面料、辅料的开发商要有同等开发能力，不注重与供应商的合作，与供应商间缺乏信任与配合。
而且安踏的自产比例较高，鞋和服装的自产比例分别是50%和9%，而像NIKE等运动企业的生产则是几乎全部外包，企业只负责研发工作。
安踏的供应链模式是典型传统的供应链模式。
3.供应链资源整合3.1理论依据--采用集成化的供应链管理集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重构-面向对象过程控制组成第一个控制回路(运作回路)，由顾客花决策-信息共享-调整适应性-创作性团队组成第二个回路(策略回路)，在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路(性能评价回路)。
供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的整体。
企业从传统的管理模式向集成化供应链管理模式转变，一般经历基础建设、只能集成管理、内部集成化供应链管理、外部集成化供应链管理、集成化供应链动态联盟五个阶段,包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面。
第2小组 安踏产品策略
安踏网上零售多渠道融合推广策划1 安踏产品分析安踏运动休闲产品从男女式运动鞋、男女式运动服、男女式运动休闲鞋、男女式运动休闲服到休闲运动背包，品种规格相当齐全，应有尽有。
在竞争中具有较强的优势。
到目前为止，安踏己经拥有运动鞋160 款、休闲鞋82 款、运动服21 款、休闲服63 款、运动休闲背包22 款运动休闲产品，但是在安踏400 余个规格的产品中，系列性、互补性和特色性较差，规格序列欠缺规划，价格档次不明显，每种产品的特征性不够明确，定位不够清晰。
安踏现有运动休闲产品系列详见下表2 安踏产品营销策略存在的问题2.1安踏产品现状及存在的问题到目前为止，安踏己经拥有运动鞋160 款、休闲鞋82 款、运动服21 款、休闲服63 款、运动休闲背包22 款运动休闲产品，但是在安踏400 余个规格的产品中，系列性、互补性和特色性较差，规格序列欠缺规划，价格档次不明显，每种产品的特征性不够明确，定位不够清晰。
通过上述对产品的分析可以发现几点问题：2.1.1、企业对顾客需求产品的灵敏度不足经过对产品的调查发现，安踏企业在生产产品时，没有考虑不同消费群体的需要，层次较单一，在产品款式上变化不大，缺乏个性，对消费者了解不足。
2.1.2、产品线结构设计单一在安踏的产品线结构中，低档产品居多，产品结构不合理，运动系列不专业，产品偏休闲，有必要进行系统的产品线设计、梳理与改造。
2.1.3、安踏品牌策略不完善目前，安踏已经有了很高的知名度，但还需要进一步提升品牌形象与地位。
安踏在品牌上，只注重款式、色调、包装等，却忽视专业化和追求品牌价值的差异，品牌与品牌之间有差异才有竞争力。
因此，只有完善产品才能满足消费需求，在市场上有竞争力。
2.2安踏价格现状及存在的问题2.2.1、安踏定价目标不明确在安踏产品价格体系中，确实不同的产品其价格存在差异，但这些差异表现得没有档次之分，而且不同产品的价格差异的确定并缺乏科学的市场依据，其定价的目标和动机不是非常明确。
安踏的发展历程与组织架构
品器 牌材 管管 理理 中中 心心
海 外 事 业 部
销 售 管 理 中 心
儿 童 事 业 部
北 京 分 公 司
自
有
服
工法
装
程务
工
部部
厂
安踏职业发展方向 营运战略规划层
• 技术线方向 • 管理线方向
专业战略规划层
中层经营管理层 资深专业人员
总裁/副总裁/总裁助理
总监/副总监/总监助理 资深设计师
经理/厂长 高级客户经理、主设计师、高级工程师
10.0百万元予晋江市慈善总会，人民币2.0百万元予共青团中央 二零零八年第六届全国农民运动会
绿色中国 - 拯救中国最美的湿地草原若尔盖 举行的“CBA希望行”活动创建"CBA希望小学"
成立泉州轻工职业技术学院 与福建省希望工程共设"安踏爱心接力助学基金"
"2004-2005年CBA最具爱心企业"
2011年愿景
• 2003年7月，安踏签署连续三年（2004年 ——2006年）独家赞助全国男/女子排球联 赛的比赛运动装备和指定排球，为推动中 国排球的职业化进程作出不可磨灭的贡献 。
安踏与体育事业
• 2004年11月，安踏全面赞助CBA联 赛，从2004～2007年连续三年独家 赞助14支球队的运动装备，使之成 为CBA联赛运动装备唯一指定合作 伙伴。
市场行销标志人物” • 2007年，获中国经营报社选为“中国新经济商业领
袖” • 2007年，获委任为“第十一届全国人民代表大会代
表”
目录
1. 安踏“出生”的背景 2. 安踏的发展历程 3. 安踏辉煌的2007年 4. 安踏主要奖项及殊荣 5. 安踏的组织架构 6. 安踏的企业文化 7. 合格安踏人
安踏商业模式
1安踏体育用品的两种商业模式中国经营报2008年01月14日08:22:53 阅读:605次广告,资讯中心《中国经营报》：安踏一直做体育专业品牌而不提休闲概念，思路是用专业化来辐射休闲产品领域，而不和时尚休闲品牌进行正面战。
但听说近期在筹划收购一个高端的国际品牌，这个品牌是偏休闲类还是体育？收购后是否会和安踏的现有品牌定位相冲突？丁志忠：我们会收购一个运动品牌，定位在休闲和体育之间。
不是两者选一，是在两者之间的中间。
至于成功收购高端品牌后是否有冲突这个问题，实际上对我们的战略意义不一样。
我想任何一个品牌它都不可能通吃的，每一个品牌特征适合不同市场，互为补充。
其实在整个中国商业模式中，品牌经营是一个商业模式，比如经营安踏品牌；而集团成立上海锋线，把零售业务分拆出去做adidas等品牌的零售，这也是一种模式。
这和安踏以及未来的高端会不会有竞争？主要看你做的每一项商业目的是什么，我觉得应该问题不大。
《中国经营报》：上海锋线帮人代销的业务目的，一方面是更充分利用渠道资源，另一方面是为了积累高端品牌运营管理经验？丁志忠：这是两个方面的问题。
安踏现在全部由分销商来销售，但作为对中国市场了解的国内品牌，我们的品牌攻势必须具备一个可以做部分零售的主导权和经验。
假如你具备零售经验，有一个代表性的市场，你同样可以考虑自己做。
另外经营零售业务对整个品牌来讲意义也很大。
掌握整个零售终端实际的运营情况，包括可以积累一些经验，也可以指导我们的零售商。
其实，整个零售的终端我们一直都想做。
另一个重要问题就是：在很多主要的城市，安踏目前品牌占有率比很多国际品牌低。
为什么我们要做国际品牌零售？这本身不是一个盈利很高的生意，但是业务比较稳定。
我们做国际品牌第一会考虑和安踏业务不冲突，安踏品牌和国际品牌细分不一样。
第二做国际品牌一加一大于二，假如经营国际品牌和安踏一块再跟合作公司谈判，优势会比较大。
目前安踏最紧迫的问题就是：品牌升级、内部管理系统化、商品战略细化。
安踏品牌介绍PPT
▪ 归并调配类型：
➢ 断码调配：某款在几个店铺都尺码不齐，调并到某一（两个）个店
➢ 补款调动: 某店原本没有该款，出于补款的目的从其他店铺或库房调进
➢ 补量调动: 在销售高峰来临之前，出于备足货量的目的，对货品进行补 足货量。
日常管理之二：分货
分货的主要思路： ➢ 依据店铺定位（级别、大小、商圈、销售业绩) ➢ 根据实际到货进行分配 ➢ 依据各店铺的销售和库存 ➢ 依据陈列需求
按照店铺排列顺序进行货品分配.分配原则:单款尺码只配一套;货量较大的情况 下,1-2级店铺2套配码.如果仍然较多的情况.顺延到三级店铺.对于特别畅销的款 式每个店铺已经2套码.按照销售顺延3双配码;季末时流向专卖4级和商场3级。
▪ 分析滞销原因： ➢ 需求(现有需求、潜在需求）
➢ 管理
货品管理 陈列设计 人员管理
➢ SKU
款式/色彩/舒适/价格/搭配/尺码
制定促销方案： 买赠/赞助等 调配/归并 突出陈列 店员促销 调价 搭配促销
日常管理之七：打折处理
▪ 打折促销常见有以下几种类型：
✓ 季节性打折； ✓ 节假日促销折扣； ✓ 清SKU/断码； ✓ 特卖打折 ✓ 库存量过大；
管理实施
产品生命周期
进货管理
销存管理
管理重心
日常管理一：上市规划
▪ 货品管理者应从订货开始做好产品的上市规划，并不断总结经验。 ▪ 合理的上市规划是使产品利润达到最大化的首要条件。
▪ 影响上市规划的因素: ✓ 需求（消费者、店铺需求） ✓ 气候 ✓ 生命周期 ✓ 陈列
一份好的上市规划应从大的时间段、SKU数和系列细到每个SKU,每 个店铺，而且要不断追踪订单执行情况，并适时调整，
安踏财务运营管理模式分析
安踏财务运营管理模式分析1. 引言安踏（ANTA）是中国一家知名的体育用品制造商和零售商，成立于1994年。
自成立以来，安踏始终致力于提供优质的体育用品和时尚运动装备。
在快速发展的竞争市场中，安踏通过建立高效的财务运营管理模式，实现了持续的增长和盈利能力。
本文将对安踏的财务运营管理模式进行分析，包括该模式的关键要素、优势以及对安踏业务发展的影响。
2. 安踏财务运营管理模式的关键要素2.1 精细化数据管理安踏在财务运营管理中非常重视数据的收集、整理和分析。
通过建立完善的数据管理系统，安踏能够对公司的财务状况、运营情况和市场趋势进行及时监控和分析。
通过这种精细化数据管理，安踏能够更好地把握市场需求，降低运营风险，做出准确的决策。
2.2 灵活的资金管理安踏采用灵活的资金管理策略，具有高度的流动性和弹性。
通过合理的资金配置，安踏能够最大化地利用资金资源，降低财务风险，并满足公司的长期和短期资金需求。
此外，安踏还通过优化现金流管理、物流及库存管理等措施，提高了资金的周转效率和利润水平。
2.3 高效的成本控制安踏注重成本控制，通过严格的成本管理和监控，降低了企业运营成本，并提高了公司的盈利能力。
安踏通过不断优化供应链管理，降低原材料和生产成本；通过精确的市场预测和销售规划，避免超额投资和库存积压。
这些措施使得安踏能够在激烈的市场竞争中保持竞争优势。
3. 安踏财务运营管理模式的优势3.1 增强运营的透明度和决策的准确性安踏通过精确的财务数据分析和管理，增强了运营的透明度。
各个部门和决策者能够及时掌握公司的财务状况和运营情况，做出准确的决策。
这有助于降低误判风险，提高绩效和盈利水平。
3.2 降低财务风险和提高资金利用效率安踏的资金管理策略和成本控制措施，使得公司能够更好地管理财务风险，避免资金短缺和过度投资。
同时，优化的资金利用效率也使得安踏能够在不断变化的市场环境中保持灵活性和竞争力。
3.3 提高运营效率和盈利能力安踏通过优化供应链管理和成本控制，提高了运营效率。
安踏营运资金管理
安踏营运资金管理概述资金管理是企业管理中极为重要的一环，尤其是在经济不景气的情况下，来自外部的融资资源通常难以获取，这时候企业的资金管理就显得更加重要。
安踏体育是中国知名的体育品牌公司，在资金管理方面也有着自己的独特经验和方法。
财务数据整合安踏体育通过财务数据整合的方式进行资金管理。
首先，安踏体育将各个分支机构的财务数据整合到总部，然后通过数据分析和报表制作，对企业的现金流进行全面的分析和评估。
这种方式能够使管理层及时掌握企业的资金状况和运营风险，以便及时采取相应的措施。
资金流动的控制在资金管理过程中，最重要的是控制资金流动和有效利用现有资金。
安踏体育采取了以下几种方式来控制资金流动：1.将闲置资金进行理财安踏体育定期对企业的闲置资金进行理财，以获取较高的利润。
在进行理财时，安踏体育会考虑到每笔资金的投资周期、项目风险和预期收益率等因素，以保证资金的安全性和收益性。
2.优化销售流程安踏体育通过优化销售流程，加快产品销售速度和资金回流速度。
企业加快了订单的下达和产品的出库速度，使资金在销售过程中得到更充分的利用。
3.控制账款和存货比例安踏体育及时核查账款和存货比例，保证企业得到足够的回款，同时避免存货积压和流动性不足的问题。
4.建立完善的财务管理制度安踏体育建立了完善的财务管理制度，用以约束企业成员的财务行为和提高资金使用效率。
制度中规定了包括资金账户管理、资金使用审核、财务报表管理等在内的方方面面内容。
扩大融资渠道除了内部进行资金管理外，安踏体育还积极开拓外部融资渠道。
安踏体育在发展过程中经受住了多次经济大幅度变化的挑战，如美国次贷危机、国内物价波动等，企业在此期间依然能够借助金融借贷等手段来保障资金的流通。
结语总体来说，安踏体育在资金管理方面取得了很好的成效，为企业发展提供了重要支撑。
在未来的发展中，安踏体育还需要持续加强资金管理，不断优化管理模式，提高资金使用效率，为企业的长期发展提供更多的资源和保障。
安踏的竞争战略和盈利模式分析
一、引言二、竞争战略和盈利模式的相关理论（一）企业竞争战略理论1．竞争战略基本理论在经济学范畴中，竞争是指商品的生产者和经营者为争夺有利的生产条件和销售条件，以便获得最大利益的斗争。
所谓企业竞争，就是指在市场经济条件下，企业作为商品生产者和经营者为了争取实现企业自身的经济利益，并获得有利的产销条件而发生争夺、较量、对抗的经济关系。
随着时代变迁，企业竞争战略理论也在不断发展。
20世纪70年代，波特的市场结构理论主要研究了企业外部的竞争优势，其优势来源于市场结构。
在80年代中期到90年代，波特的理论被得到进一步发展，主要强调企业内部资源优势的竞争。
沃纳菲尔特等人的资源论，竞争优势来源特殊资源，有价值的、独特的、不可模仿和不可替代性的企业资源。
普拉哈拉德等人的特有能力论，竞争优势来源于特殊能力，即核心竞争力。
到90年代末期，Teece 等人的动态能力论，强调内部与外部的结合，整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化的能力。
这一系列的理论发展为我国企业不同时期选择的不同竞争战略提供了理论依据。
其中最为经典也是最被公认的是波特的一般企业竞争战略理论。
波特的三种一般竞争战略核心：一是成本领先（即低成本）战略；二是差异化战略；三是集中化战略。
随着理论的逐渐完善，现在比较普遍的是有五种一般竞争战略。
如图1所示：竞争战略是企业在争夺市场份额时所采取的进攻或者防守。
采取何种竞争战略对企业的发展起着重要作用，一般的竞争战略具体如下：（1）成本领先战略成本领先战略是最基础的竞争战略，通俗地讲就是花少钱做相同或相似的产品或服务，在价格上有竞争优势。
企业可以赚取超过行业平均水平的利润，使企业更好地抵御五种竞争力量，即新进入者威胁、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、现有竞争者的竞争能力。
要做到成本领先，首先要建立注重成本的企业文化，只有企业和员工充分认识到这一点，才能把企业文化落到实处；并且要准确地把握成本的驱动因素，积极的投资建立低成本所需的资源和能力，如建立起高效的，规模化的生产作业线，重构价值链，或去掉、跨越一些高成本的价值链活动；建立起严格的成本控制组织体系和管理机制，尽可能的降低管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
安踏营销模式分析
安踏公司营销模式分析安踏的成功源于两个战略，一是经营战略，二是品牌战略，使安踏从一个普通的中型制造企业成为国产运动鞋品牌的领跑者。
首先，安踏的品牌战略是其成功的关键因素.其一，安踏采用品牌使用策略,属于制造商自有品牌。
因为当时生产运动鞋的企业很多，作为同质化程度较高的产品，声誉良好的品牌能提升消费者对产品的认知价值，有利于提高产品的竞争力和溢价能力；其二，安踏采用名牌战略，定位安踏为中国驰名商标。
安踏在国内率先聘请体育明星作代言人，并在奥运会期间与其他国际名牌同时在央视投放广告，让安踏出名.这是基于当时国外已有知名运动品牌，而国内企业尚无;同时，安踏在市场调研的基础上预测到今后国内市场需求会逐渐扩大,这是一个好的机会。
其三，安踏采用的是统一品牌策略,首先是企业名称和产品品牌统一,这样的优点在于，一方面显示了企业实力，提高企业威望,树立企业形象；其次是所有产品品牌统一，即从运动鞋的成功后，扩大产品组合，增加运动服、运动配件、件器材等一系列运用产品,采对统一价值和风格的产品跨度延伸品牌的策略，统一使用安踏品牌，这样可利用原有品牌良好的形象和知名度，带动新产品的顺利上市，可节省广告费,宣传效果好。
延伸品牌的前提是运动鞋、运动服和运动用品等产品的使用者和销售渠道相同，因此延伸品牌容易成功.但统一品牌也存在弊端和风险,就是它只适合价格、品质、目标市场大致相似的市场,而且一个产品的品质形象的好坏会影响到整个品牌的形象，一荣俱荣、一损俱损，需要严格管理，维护好所有产品的品质和服务。
其四，公司非常重视品牌的打造和经营，专门成立品牌经营公司。
专门扩大品牌知名度，进行一系列品牌管理工作。
其次，安踏的成功源于在品牌战略基础上的营销模式，即4P组合：产品、价格、地点、促销。
一是在产品策略方面，安踏定位为生产运动系列产品，专门成立体育用品公司，加大产品组合的宽度，即从原来单一的运动鞋横向扩张到运动服及运动配件器材等其他运动产品,同时加大产品的长度，不断丰富各产品的类型,形成安踏运动系列产品。
安踏集团的数字化转型之路
安踏集团的数字化转型之路3月21日，安踏集团发布2022年全年业绩公告：集团全年营收536.5亿元人民币，同比增长8.8%，收入位居中国市场行业首位，连续11年位列中国体育用品企业首位。
面对2022年疫情及消费市场的巨大挑战，安踏集团动态管理举措有力，“单聚焦、多品牌、全球化”的发展战略成果突显，坚持科学管控，推动全集团业务高质量增长、健康运营，多品牌抓住行业新场景、新赛道的机遇，以科技创新驱动增长。
01 生产物流端数字化：实现全智能一体化运作2019年，安踏集团开始向“智造”求解，追求创造极致品质价值，协同供应链前后端。
1、行业内无从借鉴，便将生产环节逐一拆分，跨行业探寻类似环节的自动化改造，以满足鞋生产的实际工况；2、打破设备“自动化孤岛”“信息孤岛”困局，实现数据互通，推动“自动化”迈向“智能化”，变单点改造为全面布局；3、产线前后端口预留，为今后推进全流程一体化智造升级提供可能。
2021年3月，智能化、数据化、标准化的一体化工厂正式投入运营，率先在业内实现从裁剪、配料、车缝、整烫、包装、装箱的全品类、全流程贯通式生产，一条生产线可同时制作超50种品类。
智能工厂的流程优化达到30%以上，相同产品人均效率提升18%-35%。
产能效率提升21%-28%。
管理结构精简15%，成本同比降低11%。
2022年，安踏率先在行业实现造粒数字化自动生产，基本实现从排单到码垛、转运的全智能一体化运作。
造粒数字化自动产线上，电脑排产派工后，产线根据订单数据自动匹配配方，按配方比例对材料称量、转运、核查重量后，投入密炼机。
随后，系统严格遵照重量、时间、温度的要求，对设备精准控制，最终实现不同配方造粒的自动化生产。
造粒数字化自动产线搭配全自动传输系统投用后，不仅减少大量搬运工作，也避免了扬尘、损耗；自动化、精准控制还降低了原本依靠人工操作而带来的品质不稳定；引入环保设备后，产能提升、人工成本降低，每年节约能耗超过百万元。
安踏体育DTC模式转型下的营运资金管理及效果评价
03
DTC模式转型使安踏体育优化了供应链管理，减少了中间环节
，降低了成本，使营运资金管理效率得到显著提升。
研究不足与展望
研究样本有限
本研究主要基于安踏体育公开的财务报告和相关资料进行分析，尽管这些数据具有一定的 代表性，但仍然存在一定的局限性。
未考虑非财务指标
在分析营运资金管理及效果时，本研究主要关注了财务指标，如现金流、库存周转等，而 未考虑非财务指标如市场反馈、消费者满意度等。
DTC模式转型是指企业从传统的销售模式向DTC模式的转变 。
安踏体育DTC模式转型背景
安踏体育作为国内知名的体育品牌，面临着市场竞争日益激烈、消费者需求多样 化等多重挑战。
为了提高企业的市场竞争力，安踏体育决定进行DTC模式转型，以更好地了解消 费者需求、提高销售效率及降低成本。
DTC模式转型目的和意义
目的
通过DTC模式转型，安踏体育旨在提高企业的市场竞争力，实现持续盈利和 快速发展。
意义
DTC模式转型对于安踏体育具有重大意义，不仅可以提高企业的市场竞争力， 还可以提高企业的品牌价值和市场影响力，进而实现企业的长期发展。
02
DTC模式转型下的营运资金管理
营运资金管理定义
营运资金管理是指企业通过规划和控制现金流、管理应收账款、控制存 货等手段，保证企业正常运营所需的资金，同时降低资金成本和风险， 提高资金使用效率的过程。
DTC模式使安踏体育能够更直接地与消费 者互动，提供更好的售前、售中和售后服 务，从而提升了消费者体验和忠诚度。
VS
优化产品设计
通过了解消费者需求和市场趋势，安踏体 育可以更精准地设计产品，满足消费者需 求，提升产品品质和竞争力，进而提高客 户满意度和忠诚度。
安踏供应链设计
安踏运动鞋供应链管理系统分析摘要：供应链管理（Supply chain management，SCM）指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法,本文对安踏公司的供应链问题进行分析，并提出适合其发展的供应链模式。
关键词：安踏供应链问题分析改进模式一、安踏公司简介。
安踏(ANTA)集团是一家中外合资的综合体育用品集团有限公司，由安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司、安踏(香港)国际投资公司和安踏鞋业总厂等组成。
集团公司的前身安踏(福建)鞋业有限公司创建于1991年，地处中国三大鞋都之首——福建晋江市陈埭镇。
十多年来，秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。
目前安踏集团拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全部实行电脑化管理的六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。
同时，中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。
2002年荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。
目前，安踏在国内有7549家店，主要拓展区域在二三线城市，开店的方式主要是直营和加盟两种方式。
二、安踏目前的供应链模式。
垂直一体化模式：即从生产到品牌到销售均由企业自身掌控，或以较高的参与度完成，以掌控整条产业链。
安踏运动鞋目前供应链图三、问题分析在产业升级和市场洗牌的过程中,只有变成价值链的管理者,企业的利润组合、定价策略才能形成竞争力。
目前,安踏设立了福建、江苏、北京、广东4大仓储物流中心和6个营运分部,设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务,“在大城市多开店,小城市开大店”,形成了覆盖全国600多个城市5193家终端店面的网络。
安踏体育集团的绩效考核管理问题和对策
安踏体育集团的绩效考核管理问题和对策随着市场的竞争日益激烈，企业绩效考核管理变得愈发重要。
作为我国领先的体育用品品牌之一，安踏体育集团在绩效考核管理方面面临着一系列挑战和问题。
本文将从多个角度对安踏体育集团的绩效考核管理问题进行全面评估，并提出一些对策和建议。
一、绩效考核管理存在的问题1. 缺乏客观标准安踏体育集团的绩效考核管理存在缺乏客观标准的问题。
绩效考核应该是基于客观指标和数据进行评定，但安踏体育集团在这方面还存在一定的欠缺，导致绩效考核结果主观化严重，影响了员工的工作积极性和工作效率。
2. 缺乏激励机制在安踏体育集团，员工绩效考核管理中缺乏激励机制。
良好的绩效考核管理不仅应该能够对员工的高绩效给予一定奖励，还应该能够激励员工的工作积极性和创新能力。
3. 单一的绩效考核标准安踏体育集团的绩效考核管理还存在单一的绩效考核标准。
这种单一的绩效考核标准可能会造成某些重要指标的遗漏，从而影响到整体绩效考核的客观性和准确性。
二、对策和建议1. 建立科学的绩效考核标准体系针对安踏体育集团目前存在的绩效考核管理问题，我建议建立科学的绩效考核标准体系，包括量化和非量化指标，并根据不同岗位的特点和工作内容制定相应的考核标准。
2. 引入多元化的激励机制在绩效考核管理中引入多元化的激励机制，不仅可以给予员工一定的物质奖励，还可以给予员工更多的成长空间和发展机会，激发他们的潜力和创新能力。
3. 完善绩效考核管理流程为解决安踏体育集团绩效考核管理中缺乏客观标准的问题，需要完善绩效考核管理流程，特别是在数据采集和分析方面进行加强，确保绩效考核结果客观准确。
三、个人观点和理解作为一名资深的绩效考核管理专家，我认为绩效考核管理是企业管理中至关重要的一环，对于企业的长期发展起着决定性的作用。
对于安踏体育集团而言，解决绩效考核管理问题意味着能够更好地激发员工的工作积极性和创新能力，提高企业整体的竞争力和市场份额。
四、总结与回顾绩效考核管理是企业管理中至关重要的一环，关系到企业的长期发展。
安踏案例
安踏（中国）有限公司创建于1991年，1992安踏开始转换经营模式实行分级经营加盟模式，1999安踏与中国乒乓球队签协议聘请孔孔令辉代言，同年安踏开始在央视5套投入巨额广告形成“孔令辉+CCTV”宣传造牌模式，这一营销策略获得巨大成功。
2001年安踏由单一运动鞋生产模式向综合体育用品过渡，2003年开始投入赞助CBA和CUBA，先后荣获中国名牌、中国驰名商标、国家免检产品等，目前公司厂房20多万平米，员工5千多，年产销1000多万双运动鞋，全国4000多家专卖店实现销售，2001年至今连续6年获国内运动鞋市场综合占有率第一，2006年销售额12亿连续3年年销售额增长率达150%以上，2007年7月成功在香港联交所上市，预计2007年公司销售额将达到30亿元人民币，公司制定了到2011年实现销售额达到120亿元人民币，成为中国第一世界前十的综合体育运动品牌的宏伟规划。
然而，安踏在其发展过程中也存在很多问题，如果这些问题不能得到有效解决，对于安踏实现其战略目标显然是极其不利的。
其目前主要存在的问题归纳为：在进行国际化市场发展扩张的过程中还面临很多国际性的问题需要解决1、市场存在恶性竞争很显然，随着竞争的加剧，很多制鞋企业为了获得定单继续生存下去，不断降低价格，利润空间不断压缩，甚至有些鞋企不惜偷工减料以维持低价策略，尤其在运动鞋市场，产品同质化严重，这些因素必然在短期会对安踏产品构成价格压力，并冲击安踏的市场销售份额。
另一方面，随着以欧盟为主的世界各国对中国实施反倾销制裁，大幅提高关税，必将使得很多优质供出口的同类产品回流到国内市场，参与市场竞争。
另外，以耐克和阿迪达斯为主的世界顶级品牌把产品生产中心及物流配送中心纷纷设立在中国，这样就极大降低产品生产成本，并在中国体育运动品市场占据很大份额。
这些因素都将使安踏腹背受敌，面临市场严峻挑战。
显然面对激烈的市场竞争，安踏要保持体育用品市场领导者地位，任重而道远。
安踏供应链管理分析报告
安踏供应链管理分析报告概述供应链管理是指通过优化和协调产品流动过程中的各个环节，以最低的成本和最高的效率实现产品从原材料购买到最终产品交付给消费者的全过程管理。
相比传统的独立生产和销售模式，供应链管理的引入能够有效降低运营成本、提高库存周转率、加快产品上市速度并提高顾客满意度等多重益处。
本文以安踏供应链管理为例，对其供应链管理策略和实践进行深入分析。
供应链管理策略安踏以“合作、共赢、创新”作为其供应链管理的基本理念，并通过以下几项策略来实现其目标：1. 紧密合作伙伴关系：安踏与供应商建立紧密的合作伙伴关系，共同制定供应链战略和目标。
通过共享信息、协同决策和风险共担，提高供应链的响应速度和柔性。
2. 高效的物流管理：安踏通过建立高效的物流网络和仓储系统，实现原材料、半成品和成品的顺畅流动。
通过优化运输路线和仓储布局，降低运输成本和库存水平。
3. 信息技术的应用：安踏积极采用信息技术来支持供应链管理。
通过建立供应链管理系统和电子商务平台，实现供应链各环节的信息共享和实时掌控。
通过数据分析和预测，提高供应链的可见性和预测能力。
供应链管理实践安踏在供应链管理方面采取了一系列的实践措施，以优化其供应链的效率和灵活性：1. 供应商管理：安踏建立了供应商绩效评估体系，通过考核评估供应商的交货准时率、品质稳定性和合作意愿等指标，以确保供应链的稳定和可靠性。
同时，安踏还与核心供应商建立长期战略合作关系，共同推动供应链的持续改进和创新。
2. 预测和需求管理：安踏通过市场数据分析、顾客反馈和销售预测等手段来准确预测产品需求，并根据需求量来调整供应链各环节的生产和库存。
通过准确预测和灵活供应，安踏能够避免库存积压和缺货等问题。
3. 供应链可见性和协同：安踏通过信息技术的应用，实现供应链各环节的可见性和协同。
通过供应链管理系统，安踏可以实时跟踪和控制供应链的每个环节，包括供应商管理、生产进度、物流配送等。
这有助于提高供应链的整体效能，减少潜在的风险。
安踏---管理模式
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1、根据市场营销计划的任务、目标以及外部环境和内部 条件确定基本思路；
发展现状
现有的网络布局情况 现有店铺经营模式 公司内部运营状况 终端调研情况 客服团队的人均效能
发展规划
11年总部营销方针 11年公司发展计划 11年的市场布局策略 重点客户维护计划 潜在客户提升计划 现有网络整改、升级
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3、设计人员组织结构，明确主体； 4、考虑部门横向沟通的衔接性；
总经理
示例：
财务部
总部支援
客服中心
拓展部
自营中心
商 品 部
销 售 部
督 导 部
配 货 中 心
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专 卖 店
加 盟 商
5、管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和 管理人员应采用的管理方法等，并使之成为各管理层次、部门和人 员的行为规范；
评价推销的效率
周进度控制
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店铺运营维护的基本操作思路
分步走，确定阶段 性目标 落实每阶段具体经 营目标与经营重心
明方向，定基调
制定不同经营重心 下所对应关键指标
抓大放小，合理分配
经营策略
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第二步：专卖店终端支援模式
终端支援的广度
包括区域纬度和门店纬度：区域纬度需要明确 终端支援的重点到底针对哪种类型区域；门店 纬度需要明确终端支援的重点到底针对哪种类 型门店。 包括支援内容纬度和支援形式纬度：终端支 援内容纬度需要明确终端支援到底针对哪项 内容；终端支援形式纬度需要明确终端支援 到底采取哪种或哪几种形式。 包括支援时间纬度和支援成效纬度：终端支援 时间纬度需要明确针对单个专卖店的时间持续 多久？终端支援成效纬度需要明确终端支援成 效评估标准到底包括哪些指标！
安踏企业管理模式运营
安踏企业管理模式运营摘要安踏是中国知名的运动鞋品牌，其成功的背后离不开其独特的企业管理模式。
本文将介绍安踏企业管理模式的核心要素，包括组织结构、人力资源管理和运营策略，并分析其对安踏的运营效果。
1. 组织结构安踏的组织结构是其管理模式的基石之一。
安踏采用的是一种扁平化的组织结构，通过减少层级和推崇分权管理的方式来提高企业的灵活性和决策效率。
安踏的组织结构分为多个业务板块和职能板块，每个板块都有相对独立的决策权限，实现更快速的决策和反应。
此外，安踏还实行了“项目组”制度，以便更好地组织和实施各个项目。
这种组织结构使安踏能够在竞争激烈的市场中更好地适应市场需求和变化。
2. 人力资源管理安踏的人力资源管理是其管理模式的另一个重要组成部分。
安踏注重员工的发展和培养，通过各种培训和发展计划，为员工提供晋升和成长的机会。
安踏鼓励员工创新和创造力，并提供良好的工作环境和激励机制，使员工能够充分发挥自己的潜力和能力。
此外，安踏还采取了一系列的福利政策和员工关怀措施，提高员工的福利和工作满意度。
这种人力资源管理模式为安踏吸引和留住了一批优秀的员工，为企业的发展提供了稳定的人才支持。
3. 运营策略安踏的运营策略是其成功的关键之一。
安踏注重市场定位和产品创新，不断推出符合市场需求的运动鞋产品。
安踏始终将产品质量和品牌声誉放在首位，通过不断提高产品质量和控制供应链的稳定性，赢得了消费者的信任和忠诚度。
此外，安踏还积极拓展线上销售渠道，与各大电商平台合作，提高销售渠道的覆盖面和销售效果。
这种运营策略使安踏在激烈的市场竞争中脱颖而出，并取得了快速的发展。
4. 安踏管理模式对企业的运营效果分析安踏的管理模式在很大程度上推动了企业的高效运营和快速发展。
扁平化的组织结构使企业更加灵活和敏捷，能够快速适应市场需求和变化。
分权管理的方式使决策更加迅速和高效。
人力资源管理的重视使企业拥有一支优秀的员工队伍，为企业的发展提供稳定的人才支持。
安踏员工培训体系
绪论知识经济时代的最大特征是形成了人力资源的概念，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。
“人”作为企业的核心竞争力，其人力资本的增值是企业效益的主要来源。
对企业来讲，人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立，只有做好员工培训工作，使员工的自身价值不断“增值”，才不致于因员工安踏公司自成立起，一直处于高速发展的状态，而迅速增长、规模变大造成人才断档，特别是2007年上市以后，安踏公司各个方面的工作虽然都取得了一定的成绩，在人力资源的管理上也初见成效，但是远远跟不上当今竞争的需要。
在这种情势下，安踏(中国)有公司急需建立有效的培训体系，从而有效地开发和使用人才。
如何加强企业员工的培训，有效提高有限的人力资源的综合素质，成为摆在人力资源部门的一个重要课题。
面对近一万人的庞大员工队伍，实施培训战略并不是件简单的事情，况且目前安踏公司的形势是产品订单大，生产能力远远不能满足订单，每年有5/7的订单需要外包生产，在这样的情况下很难抽出人来参加培训。
因此，如何采用有效的方式来解决培训与工作的矛盾，如何运用有效的培训措施，提高培训手段和培训效果，都成为摆在这个大型民营企业面前的重要课题。
本文通过对安踏公司的实际调研，分析了安踏公司的培训现状，并找出了安踏公司培训体系中存在的主要问题与缺陷，有利于案例企业清楚地认识到培训中存在的主要不足，认识到完善培训体系的必要性、重要性与紧迫性。
另外本文立足案例企业实际，结合先进的现代培训理论，提出了完善安踏公司培训体系的建议方案。
该方案符合案例企业的经营实际，可以使安踏公司的培训系统化、科学化并且有较强的可操作性，该方案对提高安踏公司综合管理水平、完善人力资源管理体系有较大的促进作用，必将为安踏公司核心竞争力的形成与战略目标的实现起到积极的支撑作用。
1 培训及培训理论1.1 培训的定义培训(T raining)，是企业为了使得培训对象，包括总经理、部门主管与员工，获得与改进与其职务相关的知识、技能、动机、态度和行为，从而提高绩效，最终使得企业与员工共同发展的一种成本与投资因素兼有的努力。
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平均库存 安全库存 时间
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终端支援的关键要素
明确终端支援的四项关键要素
人员 作业 能力 标准
终端支援团队数量；
终端支援团队素质； 终端支援团队作业模式； 终端支援团队支援成效评估标准。
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零售终端经营的铁3角 兵 将
导购,收银,仓管 店长,经理,老 板….
阵 列 装 备
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3、设计人员组织结构，明确主体； 4、考虑部门横向沟通的衔接性；
总经理
示例：
财务部
总部支援
客服中心
拓展部
自营中心
商 品 部
销 售 部
督 导 部
配 货 中 心
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专 卖 店
加 盟 商
5、管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和 管理人员应采用的管理方法等，并使之成为各管理层次、部门和人 员的行为规范；
终端支援的宽度
终端支援的深度
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终端支援的主要操作项目：
销售团队培训
视觉氛围营造
终端支援模式的 … 标志体现 促销策划
店务作业规范
货品统筹
。。。。。。
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让我们树立起品牌的终端服务理念！
区域市场督导模式输出
终端客服体系
终端支援的关键要素
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区域市场督导模式输出
市场督导的工作重点如何确定？ 督导行程如何安排？ 督导计划如何设计？ 督导技巧有哪些？ 督导成果如何体现？ 督导技巧有哪些？督导成果如何体现？ 针对问题门店如何确定整改方案？如何实施整改？ 如何评估门店整改成效？ 在总结阶段，督导工作总结应该包括哪些内容？ 典型督导案例如何提炼、共享和传播？ 督导成效如何评估？
有求必应，不懂主动计划， 从加盟商的角度，当 有时甚至被牵着鼻子走， 然希望总部或者代理商 很多企业发现，督导人员 能够提供及时的支援， 转一圈下来，终端改善不 甚至针对自身专卖店运 营存在的严重问题提供 多，费用倒花了不少。 蹲点支援、专项整改。 但问题是，人在哪里呢？
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执行！力！
终端维护工作无大事，在于细节，关键在于确定规范、 执行到底；执行力度的保障关键在于工作系统的疏导是否 明确！
标准,规范, 流程,战术….
店铺,货品,能力,知识 ………..
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如何组建区域客服体系？
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名词解读
效率与效能
效率：把事情做好
效能：做好的事情
如何通过良好的体系运作提高终端作业效率，达至最高效能？
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客服体系创建过程
导 入 组 建 完 善 提 升
导入初期经营规模较小，重在逐步引导客户规范化经营意识， 提升其经营能力，客服工作执行多于监督； 门店经营实施目标管理，引导多于执行，逐步建立门店经营 规范体系，客服人员实施绩效管理，终端支援定期、定项；
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终端维护围绕专卖店价值链运营的六个关键环节，提炼、固化 和推行具体作业规范，就能够逐步构建专卖店运营模式，客服 人员对于每个环节进行有效的督导、支援！
新款上市
卖场调整
营业管理
顾客管理
销售分析
促销执行
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以终端商品的销售供需计划为主线，制定终端维护计划， 终端维护的目的就是为了加快商品在市场上的分销流通，并 保持尽量高的利润率，维持店铺动态经营的合理性。
安踏的分销结构一直围绕直接的零售终端，并加强对零售终端的控制而变化。
1991-1998
1999-2003
开始在二三级城市 建设专卖店逐步建 立零售为主的销售 渠道；同时也自然 形成了一些销售大 户
2004-2006
2007-
变化
以批发为主，以省区域 建立代理制
开始对终端进行服 务与指导，推行终 端运营管理体系， 提升终端质量及品 牌
客服架构开始完善，团队成员技能全面提升，门店经营规范 系统化，零售督导与支援工作同时开展；
全面导入客服工作规范，明确权责与工作流程，以全面提升 门店经营成效为工作目的，从个体维护转为体系支援；
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区 域 客 服 体 系 的 组 成
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维护机制
客服管理与实施人员
客服项目与标准
客服体系的创建思路
1
卖点的提炼技巧 人员薪资体系 门店管理体制 导购员的激励机制 促销管理 工作任务的制定技巧 终端生动化思路 市场分析能力 数学分析能力
2
内训课程体系 内训开展流程 内训效果评估
3
人才培养 人才考核 人才晋级 人才任用
客服技能指导
客服团队内训
客服人才储备
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7、各类运行制度的设计，如绩效评价和考核制度、激励 制度、人员补充和培训制度等； 8、工作执行表格的设计及完善； 9、反馈和修正，不断完善；
评价推销的效率
周进度控制
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店铺运营维护的基本操作思路
分步走，确定阶段 性目标 落实每阶段具体经 营目标与经营重心
明方向，定基调
制定不同经营重心 下所对应关键指标
抓大放小，合理分配
经营策略
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第二步：专卖店终端支援模式
终端支援的广度
包括区域纬度和门店纬度：区域纬度需要明确 终端支援的重点到底针对哪种类型区域；门店 纬度需要明确终端支援的重点到底针对哪种类 型门店。 包括支援内容纬度和支援形式纬度：终端支 援内容纬度需要明确终端支援到底针对哪项 内容；终端支援形式纬度需要明确终端支援 到底采取哪种或哪几种形式。 包括支援时间纬度和支援成效纬度：终端支援 时间纬度需要明确针对单个专卖店的时间持续 多久？终端支援成效纬度需要明确终端支援成 效评估标准到底包括哪些指标！
安踏区域客户管理模式
主体大纲
终端客服的运作困惑 终端维护的基本模式 如何组建区域客服体系？
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终端客服的运作困惑
门店规范“八仙过海”市场督导“隔靴搔痒” 终端支援“蜻蜓点 专卖店运营规范缺乏提 督导人员满天飞，客户 水”
炼，每个专卖店只能自 己摸索门店经营管理之 道，客服人员缺乏系统 的业务培训，停留于个 人经验主义，门店管理 规范没有统一。
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2、进行职能分析和职能设计——规范终端的零售经营模 式，实现快速盈利！
核心职能一：巩固、提升现有网络经营成效，细化 作业方法，提升门店盈利能力！
核心职能二：全面导入经销商维护，帮助经销商 建立高效的零售盈利模式，提高客户忠诚度！ 核心职能三：资源整合，通过不同渠道获取的零 售资源有效组合，转化！快速提升门店绩效！
组织上市，公司 组织结构变化， 各地的分销商开 始资源整合，成 为品牌运营商
原因
通过各地的代理商 开拓客户销售产品， 为企业从生产型转 向品牌运营奠定基 础，提供资金。
在二三级及以下 地区建立自己的 零售终端网络， 培养品牌忠诚度
•终端网点的急 剧增长出现管理 的混乱，影响了 品牌的发展 •同时也维护专 卖店的发展，并 以专卖店的网络 打通市场通路
每天单店业绩 = 到客数 × 成交率 × 平均客单价
到客数指标
成交率指标
门店位置、门店形象、品牌推广、促销宣传、口碑传 播等 卖场环境、货品组合、店员销售力、促销活动等
客单价指标
货品组合、货品陈列、店员销售力、库存管理
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店铺运营维护的基本操作思路
适当的工具表格
销售会议
建立良好的销售过 … 程管理系统 过程稽查
1、根据市场营销计划的任务、目标以及外部环境和内部条件确定基 本思路； 2、进行职能分析和职能设计； 3、设计人员组织结构，明确主体； 4、考虑部门横向沟通的衔接性； 5、管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管 理人员应采用的管理方法等，并使之成为各管理层次、部门和人 员的行为规范； 6、人员配备和训练管理，以保证所设计和建立的组织结构有效运转； 7、各类运行制度的设计，如绩效评价和考核制度、激励制度、人员 补充和培训制度等； 8、工作执行表格的设计及完善； 9、反馈和修正，不断完善；
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掌控终端的“核心”客户数据库，掌握核心客户，
及时有效的客诉处理机制；
客情维护
建设全面的销售汇报、跟 进、反应、支援体系；
资源整合
分销跟进
利用现有资源不断优化、整合 终端运作的方法，组建最佳经营 模式；
终端精细化 运作
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终端分类管理，系统匹配，巩固现有网 络，细化作业方法
安踏分销结构的变化
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1、根据市场营销计划的任务、目标以及外部环境和内部 条件确定基本思路；
发展现状
现有的网络布局情况 现有店铺经营模式 公司内部运营状况 终端调研情况 客服团队的人均效能
发展规划
11年总部营销方针 11年公司发展计划 11年的市场布局策略 重点客户维护计划 潜在客户提升计划 现有网络整改、升级
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门店维护项目：
商圈分析及门店选址分析 门店投资分析 卖场氛围营造 不同定位的店铺的视觉标准
新店开业指导 门店销售技能培训
门店货品管理 门店人员及绩效管理 门店资金及资产管理
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商圈竞争环境门店竞争策略 门店运作标准规范
单店业绩提升的关键指标 多店统筹管理 门店整改与升级预案
。。。。。。
6、人员配备和训练管理，以保证所设计和建立的组织结 构有效运转；
•充分利用资 源，提高效率， 分担公司营销 成本 •灵活操作， 及时反应市场 变换
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终端维护的基本模式
以标准规范保障运营效率,以终端支援实现定点帮扶。
1 专卖店单店运营模式
2
专卖店终端支援模式
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