施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研究

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建筑企业多项目管理研究

建筑企业多项目管理研究

建筑企业多项目管理研究摘要:多项目管理就是要建立一套可靠的、可重复使用的管理系统,按照优先管理方式,有效地协调分配现有的资源,与他人合作,使多个项目同步平稳运行,确保各个项目按计划完成。

本文主要就是针对建筑企业多项目管理来进行研究。

关键词:建筑企业;多项目管理;实施引言基于多项目管理的特点,在企业发展过程中实施可行性的多项目管理可以有效提高资源利用效率,以最小的投入获得做大的产出,是企业提高竞争力的有效手段。

在企业项目管理中借鉴多项目管理思想,可以指导企业将全部项目视为一个整体进行管理,从企业整体战略角度出发,分析、识别、评价所有项目的管理策略,建立企业项目组合管理策略,从而实现战略管理和目标管理的衔接,引导企业项目管理理念进一步发展。

1、目前建筑企业项目管理模式分析1.1、现今建筑企业项目管理模式的介绍自20世纪80年代以来,项目法施工在我国建筑企业中的不断深入,现如今国内建筑企业大部分推行的是项目经理负责制,采取的是项目法来进行施工。

项目经理则是从企业项目经理库之中择优选用,最终由公司总经理聘任。

在项目管理之中,全权代表的企业法人就是项目经理,代表企业法人与项目经理部来签订项目责任承包协议,代表企业履行合同之中应该负的主要责任与义务,主动的承担经济以及相应的法律责任。

项目经理部是一个独立核算的一次性临时组织机构,接受的是公司各职能部门指导和监督。

1.2、现今项目管理模式的优缺点其优点主要表现在:经营灵活、组织相对比较简单,项目经理有充分的权利控制资源,向客户负责,决策速度快,沟通效率高。

但其缺点则会导致项目管理和企业的战略达不到统一、效率较低;各个项目之间相互争夺企业资源,最终造成企业资源瓶颈;各个项日之间对于信息的交流与共享十分的缺乏;公司对项目监控力度弱,企业很难监控项目实施,最终也就加大了企业的风险。

2、多项目管理的含义企业项目管理(EPM)和单项目管理的一个重要区别在于:企业项目管理所关心的是企业所有项目目标的最终实现。

项目管理系统在多项目进度管理中的研究和实践

项目管理系统在多项目进度管理中的研究和实践
管理人 员在 一定期间务必参 于多个 项 目的管理 ,项 目 数量 多、范围广 ,在进度管 理过程 中势必会 出现复 杂
管理 、重叠管理 的需要 。如 果只凭 以往 的进度管理 经 验 ,按 照施工企业制 定的工 期计划考核项 目进度 已经
无法满 足多Leabharlann 目的管 理。 目前在进度管理思想上人 们
者监督和控制多项 目的进度计划,全方位掌握项 目的进展情况 。 关键词:多项 目管理;进度管理 ;关键节点
中 图分 类 号 :F 0 . 4 79 文 献标 识 码 :B 文章 编 号 : 10 — 14 2 1 ) 70 1— 2 0 7 40 (0 0 0 — 0 00
0 引 言
项目管理和代建制 I 日答理和仲建制 币
算罨 设 理 2 i年第7 ( 弗 0( ) 3 ‘! 期 总第13 【 J ’ 一期)


缺乏科 学的管 理手段控 制进度 的开展 , 往往 使得进 度管理存在较 大的盲 目性和 随意性 。对 于多项 目的管
理 ,更需要 管理者具备科 学的管理 思想 ,而项 目管理
质量 ,而质量控制严格就可 能影响进度;但如果质量 控制严格而避免 了返工 ,又会加快进度 ;而安全 穿插
于各个环节中 ,只有保证 了安全 ,一切项 目的进行才 具备 了实际意义 。进度 、安全 、质 量与投资 四个 目标 是一个系统 ,工程管理就是要解 决好 四者 的矛盾 ,在
在科技迅速发展 、技术 日新 月异 的今天 ,互联 网 和计算机在各个场合都 已经运用得十分成熟 ,即使在 环境相对艰苦 的施工现场 ,计算机等各种设施也相 当 普及 。但是这些设施在项 目管理过程 中并没有 发挥 出 真正 的作用 ,只是停 留在普通 的文档存储和档 案管理

施工企业项目管理调研报告

施工企业项目管理调研报告

施工企业项目管理调研报告摘要本调研报告主要探讨了施工企业项目管理的现状和存在的问题。

通过对多家施工企业的访谈和问卷调查,发现施工企业普遍存在项目管理体系不完善、沟通协调不畅、资源调配不合理等问题。

为了解决这些问题,施工企业可以加强项目管理培训、引入信息化管理系统等措施。

最后,本报告对施工企业进行了几点建议,以提高项目管理效率并保证施工质量。

引言随着城市建设的快速发展,施工企业的项目管理成为了一个重要的环节。

好的项目管理可以提高施工效率,降低成本,保证施工质量。

然而,目前施工企业在项目管理方面还存在着许多问题。

为了找出问题所在,并提出解决方案,本报告对多家施工企业进行了调研和访谈。

一、项目管理现状在对多家施工企业进行了调研后,我们发现了以下一些现状:1. 缺乏完善的项目管理体系:大部分施工企业在项目管理方面缺乏标准化的方法和工具。

项目经理缺乏系统的培训,无法有效地进行项目计划、进度控制和风险管理。

2. 沟通协调不畅:施工企业内部各个部门之间的沟通协调存在问题。

信息传递不及时、效率低下,导致项目进展受阻,甚至出现误工、返工等问题。

3. 资源调配不合理:在施工过程中,资源的调配往往不够合理。

项目经理无法有效地预测和规划资源的需求,导致资源的浪费和闲置。

二、项目管理问题分析针对上述项目管理现状,我们进一步分析了其中存在的问题:1. 项目管理体系的不完善使得施工企业无法有效地进行项目计划和控制。

项目经理缺乏相应的知识和技能,无法应对复杂的项目环境,从而导致项目延期、超预算等问题。

2. 沟通协调不畅严重影响了项目的进展。

施工企业的内部协作大多是以传统的办公方式进行,缺乏高效的沟通工具和方法。

信息的滞后传递和误解给项目进度和质量带来了巨大的风险。

3. 资源调配不合理导致了资源的浪费和闲置。

施工企业需要合理预测和规划资源的需求,但由于缺乏信息化管理手段,项目经理往往无法做出准确的资源调配决策,从而造成了资源的浪费和闲置。

施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研究

施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研究
M a a e e n Co s r c i n Ent r i e n g m nti n t u to e prs s
Qi h n in ,Ga a g a e qa g Z oCh n ,F n Yu
( c o l f c n mis n n a e n n ier g UC A B r 0 0 4 S h o o o c d Ma g me t gn ei 。B E e i 1 0 4 ) oE a E n g n
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施工 企业 内部 存 在 日常运 作 和项 目两 类 活 动 , 即以专业 分工 为导 向, 求 在 纵 向方 向有 深 度 的职 要 能部 门的 日常运 作 活 动 , 以项 目 b h n e no mut p oe t ma a e n .M ut p oe t ma a e n a wo n ep i s h v u e c a g d it l —rjc n g me t s i l — rjc n g me t h s t i
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p r t n n rjcs t i a bg p o rs o ue p oe t ma a e n ’ eai s a d p oet .I s i r g es t s rjc n g me t s o

浅谈建筑施工企业项目管理的现状与发展趋势

浅谈建筑施工企业项目管理的现状与发展趋势

浅谈建筑施工企业项目管理的现状与发展趋势建筑施工企业项目管理是指在建筑施工过程中,通过科学、系统的方法,对项目的各个环节进行合理安排、组织和控制,以实现项目目标。

随着社会经济的发展和建筑行业的不断壮大,建筑施工企业项目管理也面临着新的挑战和发展。

首先,建筑施工企业项目管理的现状是高度依赖人工操作,缺乏信息化和智能化的支持。

目前,很多建筑施工企业仍然采用传统的手工方式进行项目管理,从项目的启动、组织到执行和监控,大部分都需要人工进行操作。

这种方式不仅效率低下,而且容易出现信息传递失真、数据统计不准确等问题。

其次,建筑施工企业项目管理的发展趋势是信息化和智能化的应用。

随着信息技术的飞速发展,各行各业都在积极推动信息化的进程,建筑施工行业也不例外。

建筑施工企业项目管理需要依靠信息化技术来提高管理效率和质量,实现数字化和智能化管理。

比如可以利用建筑信息模型(BIM)技术进行项目的整体规划和设计,通过计算机辅助设计软件进行工艺流程设计和模拟,提前发现和解决问题,提高施工效率和质量。

另外,建筑施工企业项目管理的发展趋势是强化协同管理。

在建筑施工过程中,不同专业之间需要紧密协作,包括设计、施工、监理等各个环节。

传统的协作方式主要依赖现场会议和人工协调,沟通成本高且效率低下。

而现在可以通过协同办公软件和项目管理平台,实现各个环节的信息共享和协同处理,提高工作效率和协同管理能力。

此外,建筑施工企业项目管理的发展趋势还包括注重风险管理和质量控制。

建筑施工项目中存在着各种不确定性和风险,如设计变更、施工工期延误、材料质量问题等。

因此,建筑施工企业需要建立起完善的风险管理机制,预测和评估潜在风险,采取相应的措施进行应对。

同时,建筑施工企业还应该高度重视产品质量,加强施工过程的监控和质量控制,确保项目达到设计和客户的要求。

综上所述,建筑施工企业项目管理正处于转型升级的关键时期。

为了适应社会经济的发展和建筑行业的要求,建筑施工企业需要将传统的人工操作转变为信息化和智能化管理,加强协同管理,注重风险管理和质量控制。

浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式

浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式

浅析大型建筑施工企业多项目管理组织模式引言在如今的建筑行业中,大型建筑施工企业通常同时承担多个项目,这就需要他们采用一种高效的组织模式来管理这些项目。

本文将探讨大型建筑施工企业多项目管理的组织模式,并从中寻找有效的方法来提高项目管理的效率和质量。

项目管理的挑战大型建筑施工企业多项目管理面临着以下几个挑战:1.资源分配问题:资源是有限的,而多个项目的同时进行需要合理分配资源,包括人力、物资和设备等。

2.信息沟通问题:各个项目之间需要频繁的信息沟通和协调,确保项目之间的顺利进行。

3.风险管理问题:多个项目带来了更多的风险,需要建立有效的风险管理机制,及时发现和应对潜在的问题。

4.项目团队管理问题:不同项目的项目团队需要高效运作,需要建立有效的团队管理机制,确保团队成员的协作和合作。

组织模式分析为了应对上述挑战,大型建筑施工企业通常采用以下几种多项目管理的组织模式:1.集中式组织模式:在集中式组织模式下,企业会设立一个项目管理办公室(PMO),负责协调和监督所有的项目。

PMO会制定一套统一的项目管理流程和标准,对各个项目进行管理和监督。

这种模式下,所有的项目都要遵守相同的规范和流程,以确保项目之间的协调和统一。

2.分权式组织模式:在分权式组织模式下,企业将项目管理的责任和权力下放到各个项目组。

每个项目组都独立负责自己的项目,有自己的项目经理和项目团队。

企业只对整体进行协调和监督,而不直接管理单个项目。

这种模式下,每个项目组有更大的自主权,能够更快地响应市场变化和项目需求。

3.混合式组织模式:混合式组织模式是上述两种模式的结合,企业既有集中管理的项目,也有分权管理的项目。

对于那些复杂性较高、风险较大的项目,采用集中式组织模式进行管理;对于那些规模较小、风险较低的项目,采用分权式组织模式进行管理。

这样可以根据项目的特点来选择适合的管理方式,最大限度地发挥项目管理的效能。

提高项目管理效率的方法为了提高项目管理的效率和质量,大型建筑施工企业可以考虑以下方法:1.建立项目管理流程和标准:企业可以针对多项目管理制定一套统一的项目管理流程和标准,确保各个项目都能遵守相同的规范。

大型建筑施工企业多项目管理研究

大型建筑施工企业多项目管理研究

大型建筑施工企业多项目管理研究随着社会的发展和科技的进步,大型建筑施工企业逐渐成为推动城市发展的重要力量。

然而,大型建筑施工项目一般规模庞大且复杂,需要协调各个专业团队和多个项目的同时进行,因此,项目管理显得尤为重要。

本文将围绕大型建筑施工企业多项目管理展开研究,从项目组织、沟通协调和风险控制等方面进行探讨。

首先,项目组织是大型建筑施工企业多项目管理的基础。

在项目组织方面,可以采用矩阵式组织结构,即将专业团队按照项目的需要组织在一起,形成一个临时性的组织体系。

这种组织结构能够更好地实现资源的共享和横向沟通,有效提高项目的协调性和执行效率。

其次,沟通协调是大型建筑施工企业多项目管理的核心要素之一、在多项目管理中,不同项目之间需要进行大量的信息交流和沟通,以确保各个项目之间的工作协调和资源共享。

因此,建立高效的沟通机制和信息共享平台非常重要。

可以利用现代信息技术手段,如云计算和大数据分析等,来加强项目间的沟通和协同工作,提高决策的科学性和准确性。

另外,风险控制是大型建筑施工企业多项目管理中不可忽视的一环。

由于大型建筑施工项目的复杂性和不确定性较高,各种风险和问题随时可能发生。

因此,建立完善的风险管理机制和应对方案非常关键。

可以通过制定项目风险管理计划,建立风险评估和监控机制,及时识别和应对项目中的风险,保障项目的顺利进行。

此外,大型建筑施工企业还应重视人力资源的开发和管理。

多项目管理中,人力资源的合理调配和培养非常重要。

可以通过建立人力资源库,收集和管理优秀的人才,同时注重员工的培训和发展,提高员工的综合素质和专业水平。

综上所述,大型建筑施工企业多项目管理是一项复杂而又具有挑战性的任务。

项目组织、沟通协调、风险控制和人力资源管理是提高建筑施工企业多项目管理能力的关键点。

只有通过不断创新和改进管理方法和技术,才能更好地实现项目目标,提高企业的竞争力。

大型建筑施工企业多项目管理研究

大型建筑施工企业多项目管理研究

大型建筑施工企业多项目管理研究一、本文概述随着中国经济的高速发展,大型建筑施工企业面临着日益增长的多项目管理挑战。

这些挑战源自项目规模的扩大、项目数量的增多、项目复杂性的提升以及市场竞争的加剧。

多项目管理,指的是企业同时管理多个项目的策略和方法,其成功与否直接关系到企业的经济效益和市场地位。

因此,对大型建筑施工企业而言,探索和实施有效的多项目管理策略具有重大的现实意义和理论价值。

本文旨在深入研究大型建筑施工企业多项目管理的理论框架和实践应用。

我们将回顾多项目管理的相关理论,包括项目管理的基本原则、多项目管理的特点以及多项目管理的主要挑战。

我们将分析大型建筑施工企业多项目管理的现状,包括管理模式的选择、资源的配置、风险的识别和控制等方面。

在此基础上,我们将探讨大型建筑施工企业多项目管理的优化策略,包括提升项目管理能力、优化资源配置、加强风险管理等。

我们将通过案例分析,验证多项目管理策略的有效性和可行性,为大型建筑施工企业的多项目管理实践提供理论支持和实践指导。

通过本文的研究,我们期望能够为大型建筑施工企业提供一套科学、实用的多项目管理方法,帮助企业更好地应对多项目管理挑战,提升企业的竞争力和市场地位。

我们也期望通过本文的研究,推动多项目管理理论的发展和完善,为相关领域的研究和实践提供有益的参考和借鉴。

二、文献综述在大型建筑施工企业多项目管理的研究领域中,众多学者和实践者已经进行了广泛的探讨和研究。

随着全球化和经济一体化的深入发展,多项目管理已成为建筑施工企业提升竞争力、实现可持续发展的关键。

国内外学者对于多项目管理的研究主要集中在项目管理的理论框架、方法论、以及具体的实践应用等方面。

在项目管理的理论框架方面,国内外学者提出了多种多项目管理模型,如关键链项目管理、挣值管理、平衡计分卡等,这些模型为多项目管理提供了理论基础和指导。

在方法论方面,研究者们不断探索和创新,提出了许多适合大型建筑施工企业多项目管理的方法和技术。

大型建筑施工企业多项目安全管理模式创新研究

大型建筑施工企业多项目安全管理模式创新研究

大型建筑施工企业多项目安全管理模式创新研究在建筑施工领域,大型建筑施工企业的项目管理随着项目的不断延伸和扩展,由单项目管理模式转变为多项目管理模式,这主要是针对项目业务增加、施工管理难度增大而提出的,为了解决这个课题,大型建筑施工企业要创建科学、创新的多项目管理流程模式,实施同一时期内的多个项目的安全有效管理,从而实现建筑施工企业的整体战略目标。

标签:大型建筑;施工企业;多项目管理;创新doi:10.19311/ki.1672.3198.2016.28.030建筑行业是我国的基础支柱性产业,在经济步伐加快的形势下,建筑施工企业要采用创新的管理思想和方法进行运作,以实现整体的协调和控制,在充分、科学合理地配置人力、财力、技术资源的前提下,运用多项目管理的思想,注重项目之间、项目与组织之间的协调,从而全面提升大型建筑施工企业的竞争力和经济效益。

1 大型建筑施工企业多项目管理综述大型建筑施工企业中的多项目管理是用于描述多个项目管理的专业术语,它是组织对一组项目的管理,而这些项目之间并无直接的关联,在这个概念之下,多项目管理模式就是要将建筑施工企业的各项资源进行合理、有效的整合,在一个项目经理同时管理多个项目的条件下,实施多个项目的选择、评估、计划、控制等协调内容,从而实现科学管理目标。

多项目管理模式具有以下特点:(1)战略性。

多项目管理模式是大型建筑施工企业战略决策的重要体现,是基于决策层面而不是执行层面的管理模式。

(2)层次性。

这是基于不同层次之上的多个项目管理,采用项目群管理、项目组合管理等方式,因而,具有层次性特征。

(3)动态变化性。

多项目管理模式要根据内外环境进行适当的调整,要关注各项目之间的资源、效益之间的影响。

(4)系统性。

这是将所有项目集成为一个共同体,来加以管理和控制,突破了单个项目管理的局限性。

2 大型建筑施工企业的多项目管理模式的优化与创新2.1 正确合理地对资源进行配置,实现多项目资源的优化由于资源存在有限性和有价性,因而,建筑施工中的多项目之间存在资源争夺现象,为了合理地选择和配置资源,要采用以下具体策略:(1)合理拟定资源利用计划。

新形势下电力施工的多项目管理探讨

新形势下电力施工的多项目管理探讨

新形势下电力施工的多项目管理探讨1. 引言1.1 背景介绍在当前快速发展的社会环境下,电力行业作为国民经济的支柱产业之一,受到了越来越多的重视。

随着电力行业各项工程不断增加,单一项目管理方式已经不能满足多项目同时施工的需求。

多项目管理成为了解决电力施工过程中诸多问题的有效措施。

在过去,电力施工项目管理主要采用传统的单项目管理方式,每个项目独立管理,难以协调各个项目之间的资源及进度。

而随着新形势的出现,电力施工面临着更多挑战,如项目规模不断扩大、工期要求更加紧迫、技术要求不断提高等。

引入多项目管理理念在电力施工中显得尤为重要。

本文旨在探讨新形势下电力施工的多项目管理,分析多项目管理的概念、在电力施工中的应用、优势以及有效的管理策略。

通过对多项目管理的探讨,可以帮助电力行业更好地适应新形势,提高项目管理效率和质量,推动电力施工行业的发展。

1.2 研究目的研究目的是全面探讨新形势下电力施工中多项目管理的重要性和必要性,分析多项目管理在电力施工中的应用现状和存在的问题,探讨如何有效地应用多项目管理来应对电力施工中的挑战,总结多项目管理的优势和有效的策略,以期为电力施工行业提供指导和借鉴。

通过研究,可以深入了解多项目管理的理念和方法,为电力施工企业提高项目管理水平、提升施工效率和质量提供有益的启示和建议。

本研究还旨在展望未来电力施工行业发展的方向,为进一步深入研究提供思路和方向。

通过探讨多项目管理在电力施工中的应用和优势,希望能够为该行业的发展和提升提供一定的参考和指导。

2. 正文2.1 多项目管理的概念多项目管理是指在一个组织中同时管理多个项目的方法和策略。

在现代电力施工领域,由于项目规模越来越大并且项目之间存在相互关联和依赖,采用多项目管理成为必然选择。

多项目管理可以帮助组织更好地协调各个项目之间的资源、人员和时间,从而提高整体项目的效率和效益。

多项目管理的核心是统一规划、协调和控制多个项目,确保它们在预算、时间和质量等方面达到预期的目标。

大型建筑施工企业多项目管理分析

大型建筑施工企业多项目管理分析

大型建筑施工企业多项目管理分析作者:杨开元来源:《中国房地产业·中旬》2017年第07期摘要:在建筑施工中项目管理是十分重要的工作,当前的项目管理工作已经由原先的单一性管理转变到了多项目管理。

随着经济的发展和人们生活水平的提高,建筑项目的数量日趋增多,同时项目的规模日益增大,这也给建筑施工管理带来了更多的困难和问题。

在本文中,对多项目管理理论、当前存在的问题和发展对策等进行了详细的分析和阐述。

关键词:建筑企业;多项目管理;建设项目对于建筑施工企业来说,在它的内部一般有两种基本类型的活动,那就是企业的项目管理和日常运作。

因为施工企业是项目型企业,企业的利润和业务是受到项目存在的影响而产生的,这也是施工企业发展的坚实基础,在施工企业中项目具有非常重要的意义。

当前的施工企业数量日趋增多,如果只使用原先的单一项目管理方式,已经很难适应企业的发展需求。

因此,施工企业需要转变传统的单一项目管理模式为多项目管理,这样才能让企业获得长足的发展。

1、大型建筑施工企业的多项目管理理论1.1多项目管理所谓的多项目管理指的是对企业中的资源发展战略和资源配置等问题进行解决,同时协调和处理好各部门和各项目间的关系的管理活动。

企业目标可以通过有效实施企业组合、企业成组管理和项目群等达成。

多项目管理包括的内容如下:企业的所有活动都可以通过多项目管理来实现;多项目管理的对象是企业的所有项目;多项目管理是为了尽量放大企业的整体效益,以此来确保企业最终战略目标的实现,通过协调和统一企业范围内的项目,来有效利用和配置企业资源。

[1]1.2多项目管理目标1.2.1企业战略目标统一管理企业中所有的小型项目,充分利用好合力效应,以此来将企业的规定目标效益水平提高上去。

事业部的重点是实现多项目整体目标,将多项目的内外部协调好,压制个体活动,并在此过程中进行专业化或是区域化的合并组织。

随着大环境的不断变化,应及时调整企业的战略目标,企业的战略目标和战略导向增强的重点是进行持续有效的项目目标调整,对此应高度重视。

建筑施工企业多项目进度管理问题研究

建筑施工企业多项目进度管理问题研究

建筑施工企业多项目进度管理问题研究摘要:项目进度管理是项目管理的重要组成部分,通过制定科学、合理的进度管理计划,能够有效保障项目的顺利进行,提高项目的完成质量。

实践证明,将关键路径和计划评审运用于工程建设项目中,能够显著缩短项目完成所需的工期,降低各类资源之间的冲突,全面提高项目管理水平。

本文对传统工程项目的进度管理方法提出了一些可行的优化方案,旨在提高工程项目进度管理方法的科学性,推动我国工程建设领域的进一步发展。

关键词:施工企业;多项目管理;进度管理前言项目进度管理是项目管理的重要组成部分,通过制定科学、合理的进度管理计划,能够有效保障项目的顺利进行,提高项目的完成质量。

实践证明,将关键路径和计划评审运用于工程建设项目中,能够显著缩短项目完成所需的工期,降低各类资源之间的冲突,全面提高项目管理水平。

本文对传统工程项目的进度管理方法进行了较为全面、深入的研究,针对其存在的缺陷,提出了一些可行的优化方案,旨在提高工程项目进度管理方法的科学性,推动我国工程建设领域的进一步发展。

1、多项目与进度管理的关系不同于一般的项目管理,多项目进度管理会涉及更多的因素,为了降低研究难度,通常会设定单一的项目环境。

但是从结果来看,这一假设忽略了多项目进度管理研究急迫性带来的影响,导致实际情况和理论分析之间存在较大的偏差。

在多项目环境下进行研究时,要充分考虑不同项目之间的内在联系,最大限度提高资源的利用率。

共享资源会对并行项目产生较大的影响,同时不同项目之间存在着密切的关联,这就造成了项目复杂性的进一步提高。

在多项目管理工作进行的过程中,某一项目出现问题,会导致相关项目受到波及,从而使得整体的进度受到影响,这也体现出多项目进度管理工作的复杂性。

(1)管理目标的多样性与统一性在建设工程多项目管理中,项目所处的外界环境、资源情况都不一样,并且每个项目的建设任务、建设目标也都不一致,这是导致管理目标多样性的主要原因。

而多项目管理是以企业的战略目标、企业和社会效益最大化为基础进行的综合管理,这体现了多项目管理目标的统一性。

施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研究

施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研究

施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研究施工企业内部存在日常运作和项目两类活动,即以专业分工为导向要求在纵向方向有深度的职能部门的日常运作活动和以项目为导向的要求在横向方向结合不同专业和职能的项目活动。

施工企业是典型的项目型企业,其业务对象和利润载体本身就是项目,项目是这些企业生存和发展的基础,是企业管理的基本对象。

如果没有项目业务,企业甚至无法生存和发展。

施工企业需要考虑利用组合管理的理论和方法将企业内单一的项目管理向组合的项目管理发展,从第一代的项目管理向第三代的组合管理过渡,从全企业角度管理项目,发挥企业优势。

项目经理博客1、项目及其管理的含义何谓项目?人们对项目的含义有不同的看法。

美国项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南(2000 年版)》的将项目定义为:“为创造某个独特的产品或服务所做的暂时性努力。

”项目具有临时性的特点,设立项目的目的是创造独特的产品、服务或成果,项目的展开是逐步完善的。

项目管理论坛按照美国项目管理协会的定义,项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求。

项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。

人类活动一般可以分为日常运作和项目两类。

日常运作和项目一样有许多共同之处,即都是由人来实施的、都受制于有限的资源、都需要规划、执行和控制。

但是日常运作是持续不断和重复进行的,而项目是临时性的、独特的。

两者的目标也有本质的不同,项目的目标是实现其目标,然后结束项目;而持续进行的日常运作的目标一般是为了维持经营。

可见,两者大相径庭。

人类活动中一直有这两类活动进行,只不过两者所占的比重不同而已。

历史上很多建设工程的建造就是项目建设的例子,但是历史上的项目及其管理活动并没有系统化。

现代项目管理是在20世纪50年代以后发展起来的,由于组织内的许多活动可以被看作项目,项目管理在应对更加苛刻的市场条件、应对加速的变化、集成组织内外的资源等方面具有优势,创造和维持竞争优势方面具有传统的日常运作不具备的效果,所以项目管理越来越广泛地应用的企业管理中去。

浅议建筑施工企业的多项目管理

浅议建筑施工企业的多项目管理

企业管理存在两种基本形态:⼀种是项⽬管理,对象是⼀次性、不可重复的活动,⼀种是运作管理,对象是连续不断、周⽽复始的活动。

在提⾼组织效率⽅⾯,运作管理通过流⽔线⽣产、⽣管作业等⽅式取得了⾮常好的效果,⽽作为另⼀⼤类的项⽬管理仍在延续多年的离散管理模式,那么如何提⾼项⽬管理类企业的组织效率?本⽂将从多项⽬管理视⾓对国内建筑施⼯企业组织效率的提升进⾏讨论。

据研究表明,建筑业的景⽓指数与宏观经济形势具有⾼度正相关性,同时也具有政策敏感性的特点,因此对于建筑施⼯企业,特别是⼤型建筑施⼯企业,⾯对周期性的市场风险,如何降低经营成本、提⾼组织效率,将⾄关重要,甚⾄将决定到企业的⽣死存亡。

国外建筑施⼯企业在这⼀问题的应对上,普遍采⽤了多项⽬管理的对策,并取得了良好的效果。

多项⽬管理由美国迈克尔.托⽐(Michael Tobis)博⼠,艾琳.托~(Iren ETobis)博⼠提出,主要表现为⼀个项⽬经理同时管理多个项⽬,并对企业所拥有的或可获得的⽣产要素和资源进⾏优化组合,有效地、地分配企业资源,以分散企业经营风险。

就国内建筑业的管理现状⽽⾔,多项⽬管理⽬前尚处于起步阶段,对多项⽬管理的研究具有前景性意义。

多项⽬管理对施⼯企业的价值 建筑施⼯企业的管理对象是项⽬,项⽬管理与运作管理有着明显的不同,项⽬管理具备⼯作场所离散,过程临时性、⼀次性、渐进明细性,结果独特性,活动整体性,⽬标性等特点。

这些特点决定了项⽬管理的难度要远⼤于其他⾏业的运作管理。

⼀般来说,施⼯企业的管理有5要素(图表 1建筑施⼯企业的成功5要素),即:资质和品牌、关键性⼈才、资⾦及融资能⼒、风险控制能⼒以及资源整合能⼒。

企业要在激烈的竞争中取胜,必须关注这些因素,并且每⼀个要素都要保持稳定的⽔平,但如果要打造企业的核⼼竞争⼒,则必须要在⾄少⼀项因素上要具备远远超越其他竞争对⼿的优势。

施⼯企业实施多项⽬管理,除资质和品牌外,对关键性⼈才、资⾦及融资能⼒、风险控制能⼒以及资源整合能⼒4个要素均有明显的促进。

工程项目多项目管理研究

工程项目多项目管理研究

工程项目多项目管理研究[摘要]随着企业的发展,对工程多项目管理要求愈发增加,传统多项目管理中存在着一定的问题,本文先是分析传统项目管理中存在的问题,接着介绍一种有效的多项目管理方式——关键链管理,对其中的几个环节进行一定的分析。

【关键词】项目管理;多项目;关键链;执行一、传统项目管理存在问题分析大量实践经验表明,传统的项目管理方法缺乏较强的资源规划功能,在项目计划与执行的实际进度上通常存在的偏差还比较大,缺乏对资源使用效率与项目影响力之间关联性的思考,如此的管理模式在对环境普遍存在资源冲突和不确定性因素的多项目进行工程管理时问题就有了集中的体现,主要有以下几个:1、级联效应在多项目管理的实践过程中,级联效应是引起项目延期和资源闲置的主要因素。

该效应具体影响如图1所示。

在多个项目同时付诸实施的整体性复杂工程系统中,一个具体的项目任务的成本、工期、资源的变动都势必将对其他项目变动起到连环带动的影响,在具体的管理和实施中工序间有着较强的逻辑关系和资源的共享性,致使系统中的每一个任务都相互依存,对于连续作业的项目任务,如果一个任务出现了拖延,势必将这个延时转嫁给与之连续的下一个任务,实践经验表明,这种延误并非是导致平均分摊,而是引起逾期的累积。

换句话说,在多项目实施的过程中,一个项目的延迟有可能完全地转移到共享资源的后续项目,最终出现的情况是,导致了整个项目系统的延期。

2、多任务工作在多项目管理中,同一个资源势必同时承担着多个任务项目,在这种形势下,数个任务就势必要求轮流地进行。

多个项目不能同时施展在轮换中势必导致工期的延长的问题在多项目同时实施中尤为严重,而且在多项目中的每一个共享资源的都拉长任务工期的可能,而且在具体资源利用的过程中,还需要从调剂的角度留下额外的准备时间,如此一来导致任务延误的可能性进一步加大,从工期延误的责任来看,多任务工作的责任是不可小觑的。

3、行为因素不管是什么工程项目,项目实施的主体是活生生的人,他的心理和行为等等因素都将作用于项目的执行效果,主要问题表现在以下两个方面:(1)实践经验和理论研究表明,在一个具体的工程实施过程中,先开始大多数人都在努力地工作,都在极力地争取获得安全的时间裕量,但一旦看到了时间的充裕性,就往往会像学生做作业一样,通常拖到最后一刻才付诸实施。

基于公司战略的建筑企业多项目管理研究

基于公司战略的建筑企业多项目管理研究

基于公司战略的建筑企业多项目管理研究基于公司战略的建筑企业多项目管理研究随着建筑企业市场竞争的日益激烈,单一项目管理已经不能满足企业的发展需求。

基于公司战略的多项目管理成为了众多建筑企业的追求目标。

本文将对于建筑企业基于公司战略的多项目管理进行深入解析和研究,探讨其实现途径及其优势。

一、多项目管理的定义及类型多项目管理(Multi-Project Management, MPM)指的是通过有效地组织、协调、调配管理多个截然不同的项目,以实现企业战略目标的管理方式。

多项目管理按照项目关系的不同可以分为并行项目(Parallel Projects)和关联项目(Interdependent Projects)两种类型。

并行项目:指各项目之间没有相互依赖关系,各自独立进行。

例子包括在同一时间内进行多个别墅别墅项目。

关联项目:也称为交叉项目或合作项目,是指各项目之间有相互依赖关系,其中一个项目的成功或失败会对其他项目产生影响。

如同时修建一个商业广场以及与之相连的停车场。

二、建筑企业基于公司战略的多项目管理的实现途径建筑企业实施基于公司战略的多项目管理需要从以下三个方面进行入手。

1、确定目标及战略规划建筑企业的宏观目标和战略规划与多项目管理的成功实施密切相关。

在确定目标及战略规划时需要清晰、准确地界定企业未来发展方向、核心价值和关键成功因素,并根据企业实际情况制定相应的战略计划,在这个过程中要考虑到竞争环境、企业文化、团队协作等因素。

2、建立多项目管理体系建筑企业应该建立适合自身的多项目管理体系以支持整体战略实施,从而提高项目管理能力。

首先,要对所有项目进行初步分类,根据每个项目的特点、关键成功因素和关联程度等因素进行确定。

之后,根据不同类别的项目制定相应的项目管理流程、指导原则、方法和工具,并建立一个专门的项目管理团队。

3、管理整个项目组合的风险在多项目管理中风险是不可避免的。

建筑企业需要建立一个有效的项目风险管理机制,早期就将风险识别和评估纳入全过程管理,以及为各项目开展风险管理措施提供有效支持。

大型建筑施工企业多项目管理探讨

大型建筑施工企业多项目管理探讨

大型建筑施工企业多项目管理探讨摘要:近些年来,自从我国进入世贸组织后,我国社会经济得到了飞速的发展,在很大程度上为我国建筑施工企业创造了发展的契机,同时也加剧了建筑市场的竞争。

随着建筑行业的不断进步与发展,项目管理作为建筑施工中不可缺少的一部分,越来越受到人们的关注。

但是,单一的项目管理已经无法适应市场发展的需求,因此,多项目管理备受瞩目。

本文针对大型建筑施工企业多项目管理展开了深刻的探究。

关键词:大型建筑;施工企业;多项目;管理探讨引言:对于建筑施工企业来说,其内部有两个基本活动,那就是日常运作和项目管理。

从施工企业自身来说,可以说成是典型的项目型企业,是因为项目的存在,才产生了施工企业的业务和利润,这也是施工企业长期发展的基础性条件,因此,对于施工企业来说,项目的存在具有非常重要的意义。

目前,随着社会经济飞速的发展,项目的数量也随之大增,单一的项目管理工作已无法适应多项目下的管理要求,因此,为了促进企业更好地发展,施工企业应该改变传统的单项目管理模式,大力的开展多项目管理。

一.多项目管理的含义施工企业的多项目管理的含义是:将实现企业战略性目标作为目的,采取多方面知识、技能和手段,从企业整体的角度出发,对多个项目进行协调,从而解决项目之间的矛盾问题。

建筑施工企业的多项目管理的对象已经发展为不单单是单独的项目,而是综合考虑企业长期发展的整体目标对于企业多个项目实行统一管理和协调的管理模式,同时,管理内容也上升到了一个新的层次,不只是局限在项目资源层面。

对于施工企业的多项目管理来说,其理念就是企业针对项目管理方法和理论的集成产物,多项目管理模式能够在很大程度上促进企业项目管理的工作效率。

多项目管理的内容主要有以下方面体现:(1)多项目管理的基础是组织,因此,其需要考虑的对象是多个目标。

(2)多项目管理的目标不只是单独的项目,而是整个组织层面上全部的项目,而组织是实行多项目管理工作的基础性条件,组织的存在在一定程度上影响着企业多项目管理得工作效率,同时,组织战略也是多项目管理的重要目标。

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施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研究施工企业内部存在日常运作和项目两类活动,即以专业分工为导向要求在纵向方向有深度的职能部门的日常运作活动和以项目为导向的要求在横向方向结合不同专业和职能的项目活动。

施工企业是典型的项目型企业,其业务对象和利润载体本身就是项目,项目是这些企业生存和发展的基础,是企业管理的基本对象。

如果没有项目业务,企业甚至无法生存和发展。

施工企业需要考虑利用组合管理的理论和方法将企业内单一的项目管理向组合的项目管理发展,从第一代的项目管理向第三代的组合管理过渡,从全企业角度管理项目,发挥企业优势。

项目经理博客1、项目及其管理的含义何谓项目?人们对项目的含义有不同的看法。

美国项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南( 2000 年版)》的将项目定义为:“为创造某个独特的产品或服务所做的暂时性努力。

”项目具有临时性的特点,设立项目的目的是创造独特的产品、服务或成果,项目的展开是逐步完善的。

项目管理论坛按照美国项目管理协会的定义,项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求。

项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。

人类活动一般可以分为日常运作和项目两类。

日常运作和项目一样有许多共同之处,即都是由人来实施的、都受制于有限的资源、都需要规划、执行和控制。

但是日常运作是持续不断和重复进行的,而项目是临时性的、独特的。

两者的目标也有本质的不同,项目的目标是实现其目标,然后结束项目;而持续进行的日常运作的目标一般是为了维持经营。

可见,两者大相径庭。

人类活动中一直有这两类活动进行,只不过两者所占的比重不同而已。

历史上很多建设工程的建造就是项目建设的例子,但是历史上的项目及其管理活动并没有系统化。

现代项目管理是在20 世纪 50 年代以后发展起来的,由于组织内的许多活动可以被看作项目,项目管理在应对更加苛刻的市场条件、应对加速的变化、集成组织内外的资源等方面具有优势,创造和维持竞争优势方面具有传统的日常运作不具备的效果,所以项目管理越来越广泛地应用的企业管理中去。

转自项目管理者联盟2、企业项目化管理及其不足认识到企业中存在两类不同性质的活动,并且按照其不同的特点来进行管理显然是一个巨大的进步。

我国建设行业在 20 世纪 80 年代受鲁布革工程的影响推行项目法施工之前,对工程施工项目的管理就不是采取项目的方式来进行管理的,而是采取了传统日常运作的方式组建施工队进行管理。

企业项目化管理就是企业把项目管理作为一种管理模式来应用,通过将企业中的各项活动,包括生产和各项业务活动的流程进行合理的重组,以便能够采用项目管理技术和方法对其进行管理,实现对组织中的各项项目活动进行高效的计划、组织、协调和控制,最终成功实现组织的战略目标。

企业组织引入项目化管理的一个直接结果便是改善了对组织目标的管理和控制,简化了管理的复杂性,提高了管理和组织绩效。

项目经理博客迄今为止,我国推广项目法施工,即将企业内的项目活动剥离开来按照项目的方式进行管理,这使得项目的质量、工期、进度等都得到了保证,而且使得企业的资源配置得到优化,使得是企业的组织架构得到调整并向扁平化发展,确实取得了举世瞩目的成就。

我国大多数的施工企业现在对施工项目的管理方式一般都是按照项目的方式进行了,企业一般也采取矩阵式的组织架构。

现在施工项目经理部已经取代了施工队、工程处,在神州大地上遍地开花。

企业项目化管理发展到今天,同样显示出其不足之处。

我国经济的改革开发是在农村改革之后进行的,城市改革首先从建筑行业开始进行,建设行业借鉴了农村改革承包到户的经验,在企业内部推广承包制,这种方式对改革初期的发展当然也取得了较好的成就,但是,承包制是农业小生产经营的方式,它并不适合现代社会化的大生产。

在建设行业中,推行承包制会让人们产生“以包代管”和“以奖代管”的冲动,其主要弊端是使项目的建设脱离了整个企业的支持,各个项目自行其是,也使得企业在信息和知识的共享方面、经验的积累方面难以为继。

所以,必须从全企业角度来统筹规划全企业内的所有事务,从全企业的角度来发展和管理项目已达到规模经济的效果。

3、企业多项目管理多项目管理的概念为了一些经济方面的原因和最有效地使用资源,企业项目管理中常常采用一种新的管理方法——多项目管理。

所谓“多项目管理” ,是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。

需要说明的是,将一个复杂的项目分解为子项目群进行管理的情况仍属于一般项目管理的范畴,不属于“多项目管理” 。

多项目管理的分类。

多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。

与单个项目管理不同的是,单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理,思考角度采取“由因索果”的综合法方式。

多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下,如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程,其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。

依据项目之间的相关程度,多项目管理可分为项目成组管理和项目组合管理两种情形。

⑴项目成组管理。

项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理,这些项目并不是为某个共同的目标服务的,但项目具有相似性,把这些项目放在一起进行管理,可以形成规模经济,提高工作效率。

⑵项目组合管理。

项目组合管理是从企业整体出发,动态地选择不具类似性的项目,对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合,有效地、最优地分配企业资源,以分散企业风险,达到企业效益最大化,提高企业的核心竞争能力。

施工企业的多项目管理现在而言,大多属于项目成组管理,比如房屋建筑施工企业管理的大多是房屋建筑项目,电力施工企业大多是电力建设项目等。

但是,从长远发展角度来看,施工企业必须向多元化方向发展,即参与不同的施工项目比如工业项目、基础设施项目等,这样可以形成多个利润增长点。

比如 2003 年营业额跃居全国建筑业首位的中国铁路工程总公司,即是在勘察设计、施工安装、工业制造、科研咨询、工程监理、资本经营和外经外贸于一体的多功能、特大型企业集团,在铁路工程施工总承包、公路工程施工总承包、市政公用工程施工总承包以及桥梁工程、隧道工程、公路路基工程专业承包等领域开展业务。

又比如,我国大型建筑企业XX建筑工程总公司的业务,70%来自建筑工程,交通项目只有 9%,电力和工业项目各约 7%.加工项目约 6%.而日本大成建设株式会社的建筑工程占 70%,交通项目占 14%,制造业项目占 5%,其他项目比例较低;美国柏克德集团业务范围较广,工业和石化工程占 54% ,电力项目占 14%,交通项目占 13%,环保项目占 11% . 可见,施工企业内部同时存在类似的项目和不具类似性的项目。

施工企业内部非类似项目越多,其利润来源就多,中外企业之间的差别关键在于外国先进企业管理的不同类型的项目比例多。

企业多项目管理的重要作用。

企业多项目管理的重要作用主要表现在以下几个方面:⑴在企业内引进一个连贯统一的项目评估与选择机制。

对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素(选择一项或多项因数)按照统一的计分评定标准进行优先级别评定,选择符合企业目标的项目。

许多企业在项目选择过程中通常会碰到各种各样的问题,例如个人的情感因素等等,企业多项目管理要做到的是根据企业目标分解项目选择的因素,然后根据这些因素判断新的项目是否符合企业的目标,提高项目选择的客观性和科学性,减少主观性和盲目性。

⑵实现项目的财务和非财务收益,保持竞争优势。

以往项目管理中我们较多的只注重单一项目的财务收益,而在实际当中,有些项目的实施并非只是获得财务回报。

企业多项目管理兼顾了项目的财务收益和非财务收益,以及项目之间的依赖关系及其之间的贡献,从而实现整个项目组合的最佳收益,保证企业的竞争优势。

比如通过多项目管理可以形成企业的强势文化。

项目经理圈子⑶对企业里所有的项目进行平衡。

企业发展到一定阶段就会参与不同的项目,只有实行多项目管理,才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目。

⑷在企业(组织)范围内对项目分配企业的资源,保证优先项目的资源分配。

一个新的项目提出后,我们首先要看的是企业有没有足够的资金和资源能力来完成这个项目。

只有实现了企业的多项目管理,才能快速地对企业的资金和资源能力做出判断,并在企业的能力出现短缺时,采取有效的措施,如资源能力不足时,我们可能采用项目外包的。

同时,实现多项目管理有利于我们将资源优先分配关键的项目,以保证企业目标的顺利实现。

项目管理论坛⑸实现对项目实施的有效监控。

借助于计算机信息系统,企业多项目管理主要通过以下几个方面实现对项目有效监控:①提高项目管理的可见度。

企业决策者在以前的项目管理中碰到问题,对项目的管理只能依靠下层经理的数据报告。

实施多项目管理后,决策层可以清楚地了解到企业内所有项目的状况,加强对项目的控制。

②固化项目的管理流程。

目前企业中在普遍存在项目管理各自为阵、自成体系的状况。

也就是不同的项目经理可能采取了不同的项目控制流程。

企业多项目管理强调在同一企业内同类型的项目管理采取同样的管理流程,这样可以使项目管理的流程进一步得到优化,有利于项目实施过程的控制以及明确责任。

③实现项目之间的横向管理。

这是我们在单一的项目管理模式下所不能做到。

例如我们通过企业多项目管理建立了项目之间的里程碑依赖关系,就很容易控制被依赖项目产生的变化对所依赖的项目造成的影响,从而采取相应的措施。

项目经理博客⑹促进项目执行过程中的交流。

企业多项目管理给公司的决策层和执行层(纵向)、以及不同部门之间(横向)项目参与者提供了一个交流的工具。

使项目的参与者能够互相交流项目管理过程中的经验和意见,了解项目的进展状况,以及自己在项目实施中的位置和作用,这些对于项目取得成功都是非常重要的。

4、企业多项目管理的实施组织架构保证…良好的组织架构是保证企业多项目管理实施的重要保证。

企业项目化管理往往采用矩阵式组织架构,如图1所示。

图1企业矩阵式组织架构 -目前己经采用或正在采用矩阵型组织结构的大多数组织认为,这是一种对组织的不同资源进行管理的有效方式。

它便于沟通、协调和集中管理、反应迅速。

当然,矩阵结构也存在一些问题,比如职责和职权不易划分,人员受双重领导,容易引起管理上的混乱;成员不固定在一个位置上,有临时观念,有时责任心不够强。

项目管理专家金井露指出,矩阵型”组织结构的缺点在于沟通复杂化”和资源争夺战”矩阵型组织的劣势主要涉及到冲突问题,其中大部分是职能部门经理和项目经理之间的冲突:⑴由于权力比较平衡,各个参与方相互推诿责任和相互争夺名利现象经常发生。

⑵项目经理对项目负责,但是资源的分配权却属于职能部门,这就容易产生冲突。

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