《核心管理能力提升》

沟通流程：
信息
信息
信息
信息
发送者
编码
渠道
解码
接受者
反馈
沟通漏斗:
你心里想的 100%
你嘴上说的 80%
别人听到的 60%
别人听懂的 40% 别人行动的 20%
写一个纲要 编码的技巧 排除干扰，记笔记
口头复述一遍
操作方法，监督
沟通中的角色问题
同一对象在不同的环境里往往表现 为不同的角色，彼此的关系也就跟 着变化，这种变化往往是通过语言 表示出来，语言形式一定要符合自 己转换的身份角色
缺勤是衡量员工积极性的一项标准
员工满意度与客户忠诚度的关系：
据美国哈佛大学对2000家以上的企业调研发现：企业内部员 工的满意度增加20%，市场上客户满意度就会提升5%，企业的利 润就会增加2.3%。
吸引优 秀员工
销售 额增长
内部服 务品质
员工
内部
满意度
服务
价值
员工生 产效率
顾客 满意
度
顾客 忠诚 度
沟通的方向
• 上对下的沟通 • 平行沟通 • 下对上的沟通
上对下的沟通
•多说小话,少说大话 •注重倾听,勿施权威 •态度和蔼,语气亲切 •部属有错,合理指正 •宽容豁达,息事宁人
小结：
• 抱持正面，认同的态度
• 打破【我是上司，听我命令行事】的作风 • 尊重下属的感受(下属错就是领导的错） • 让大家共同参与设定共同的目标 • 有赏有劳，大伙共享；有责有难，一人独当。
授权中的注意事项：
• 即使授权仍然要承担责任 • 要评估检查 • 注重结果 • 不能姑息“倒授权”的行为 • 明确分配工作，必须了解下属的能力及喜好
正确的授权方式：
• 公开授权 • 授权有据 • 授收结合 • “权”“事”相当 • 授权就要授责 • 授权就要授信 • 完善制度
Baidu Nhomakorabea 激励艺术：
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的 工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不 到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不 设法争取这些。
三种不同的领导风格：
• 指导式领导风格 • 支持式领导风格 • 授权式领导风格
•有意愿没技能 •有意愿有技能没信心 •有意愿有技能有信心
第二单元：授权管理与有效激励
何谓“授权”：
所谓授权，就是领导者将适当的决策权授与适宜的下属，因 此，决定授权有效性的关键是适权适人，即确定将何种权力， 采用哪种方式，授与哪位下属或哪些下属(即团队)?这可进一步 简化为：授什么?授给谁?怎么授?换句话说，只有“权”“人”相适 匹配，授权才能充分有效，否则，“权”“人”不适的授权所造成 的危害比不授权带来的后果更严重
组织协调能力：
组织协调能力是指根据工作任务，对资源进行分配，同 时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互融合，从而实 现组织目标的能力。
合理配置、利用好现有的人力资源：
用人首先要尊重人 人才的大用与小用 人才的有用与无用
你是几流的领导：
一流领导是下属替你打拼 二流领导和下属一起打拼 三流领导埋头苦干自己拼
《核心管理能力提升》
2014年06月 济南
课程纲要
第一单元：组织沟通与协调能力 第二单元：授权管理与有效激励 第三单元：优秀班组的计划管理
第一单元：组织沟通与协调能力
沟通的重要性： 三分之一的人失去工作,是因为不 能胜任,三分之二的人失去工作,是 因为不能与人 成功相处 .
---哈佛大学职业辅导局调查报告
效果导向原则：
通过话语激励激发工作热情：
• 工作不错继续努力 • 你尽管去干有什么事找我 • 这是一个富有新意的想法 • 不要不求有功但求无过 • 好好干吧，这事就交给你了 • 不错，比我想象的好多了 • 大家好好干我请客 • 好！好！好极了！ • 很有创意方案再具体一点 • 加把劲我相信你一定能干好 • 有道理年底会考虑你的 • 干成了算你的，出了事我兜着
下对上的沟通
•持有相反意见,勿当面顶撞 •若有他人在场,宜仔细顾虑 •意见略有差异,先表示赞同 •若有建议上述,请选择方法 •心中存有上司,比较好沟通
小结：
• 努力了解上司的个性及办事风格 • 尽力配合上司 • 善尽枪手的职务 • 认真实践上司无意的谈话内容 •要有敏锐的洞察力和判断力
平行沟通:
——弗朗西斯（C. Francis）
班组长应该做到：
• 与班组成员共同分享部门成就 • 激励士气，调动每个成员的积极性
世界上有种方法可以让人替你去做任何事，只要给他真 正想要的东西。
------ 卡耐基
员工消极情绪的表现
• 出现大量违法与不满情绪 • 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 • 缺勤率增长、懒散 • 员工对工作缺乏兴趣、效率低 • 请病假人数增多 • 出现原因不明的疲惫现象 • 人员流动增多，常发生争吵
获利 能力 提升
激励的原则
Ø三公原则 Ø及时性原则 Ø效果导向原则
公平原则
• 要有较客观的量化标准
• 激励标准要有广泛的认同 • 激励标准要事前公布 • 评价过程要透明 • 评价和激励结果要公开
及时原则
▲在被激励者期望的高峰期进行激励， 积极性消退后的激励则难以达到预期效果。
▲及时并不等于当场兑现，应根据工作 的性质、难度决定“及时”的程度。
•彼此尊重,从自己先做起 •异地而处,站在彼的立场 •如有误会,诚心化解障碍 •了解情况,选用合适方式 •知己知彼,创造和谐氛围
小结：
• 同事之间要惜缘，能在一起共事是缘分
• 同事之间要感恩，同事间的相互支持是我们工作顺利的保障 • 同事之间要换位思考，若一个人只站在自己的角度思考，他永 远都是有理的 • 同事之间要相互尊重，敬人者人皆敬之 •同事之间要多沟通，大处认同小处尊重，多多合作
沟通是什么?
沟通是一个双向互动的过程，是将个人整体的 内在想法表现于外，让双方能充分了解彼此，进而 达成具有建设性的共识。
99%的矛盾是由 误会 造成的，99%的误会是 由于 沟通不畅 造成的
单向沟通
•快 •容易控制 •发送信息的人掌握主动 •有一方是完全被动的
双向沟通
更准确 接受信息的人更有信心 费时费力 双方都要参与
效果导向原则：
物质激励法
•尽可能针对人的最强烈需要 •注意物质激励的公平性 •注意发挥物质激励的本身所蕴含的精神刺激作用 •与精神激励结合使用，如思想教育
效果导向原则：
通过话语激励激发工作热情：
是个好点子 干得好!比我想得还全面 想法不错试试吧! 你有很强的独立工作能力 先干吧有问题大家商量 咱们一起干吧 这个想法很有创意需要什么保障条件 说说你得难处咱们想想办法 你有这个能力你能做得到