浅谈如何加强项目管理
浅谈如何强化工程项目管控助力公司提质增效
浅谈如何强化工程项目管控助力公司提质增效近年来，建筑施工企业面临着许多困难，包括市场大环境的影响、成本上升、赢利率下降等。
因此，全面提升工程管理水平、加强项目成本管控是实现企业利润的重要手段。
首先，企业应根据行业特点、自身发展需要以及施工管理实际，完善各项规章制度。
制定制度过程中，应广泛征求相关人员意见和建议，并明确违规或不执行规章制度应承担的责任。
制度颁布后，应加强宣贯，让全体员工特别是公司、项目管理人员读懂、会用，充分认识遵照执行的重要意义以及违反规章制度的责任后果，以提高制度的执行力。
其次，凡事预则立，不预则废。
无论新建、改扩建项目，均要求在项目实施前编制《项目实施策划书》，作为管理目标设定、内部竞标、项目实施、检查考核评估的指导性文件。
项目策划重点在成本管控、税负预算、资金管理、资源配置、合同风险防控等方面。
设定项目管理目标也是至关重要的。
项目管理目标是下达“任务分配书”、签订“目标责任书”以及“经济风险全额承包合同”等重要内容。
管理目标设定需分层级、分专项进行，多部门参与，分工合作，以提高其准确性，达到既保障国家、企业利益不受损，又充分调动员工积极性的目的。
最后，成本管控是项目管理的核心。
企业应在项目实施前制定详细的成本计划，全程跟踪项目成本，及时调整项目进度和资源配置，确保项目顺利完成。
同时，还应重视合同风险防控，加强招投标管理、合同签订与动态管理以及结算管理，降低合同风险，保障企业利益。
项目成本管控是企业和全体员工的责任，因为它关系到企业的利益。
明确成本目标和完善保障措施非常重要，因为成本管控目标是项目管理目标的核心。
编制自己的企业定额对提高成本预测的准确性非常重要。
抓好过程控制是达成预期成本目标的关键。
成本管控应涵盖四个阶段：投标阶段、实施阶段、项目交工验收后总结评估阶段、项目竣工验收后总结。
在投标阶段，成本预测是投标考察的重点。
在项目实施阶段，子分公司和项目经理部需要有完善的成本管控目标和保障措施。
浅谈项目管理中存在的问题和解决措施
浅谈项目管理中存在的问题和解决措施项目管理是现代企业管理中十分重要的一环，它关乎企业的发展和利益，涉及到资源的合理利用、沟通协调、风险控制等多个方面。
在项目管理中也存在着各种各样的问题，如果这些问题得不到及时有效的解决，将会对项目的顺利实施和最终的成果产生不利影响。
我们需要认真总结项目管理中存在的问题，并提出解决措施，以期能更好地推动项目的实施和管理。
一、项目管理存在的问题1. 沟通不畅在项目管理中，沟通是至关重要的一环，它关系到各项任务的协调和信息的传递。
许多项目管理中存在着沟通不畅的问题，导致信息不对称，任务协调困难。
这种情况下，项目的各个环节将无法有序推进，最终可能导致项目失败。
2. 风险控制不足项目管理中常常会面临各种风险，包括技术风险、市场风险、人员风险等。
如果项目管理者对这些风险控制不足，那么一旦风险得不到有效控制，将会给项目带来巨大损失甚至失败。
3. 资源管理混乱项目需要各种资源的支持，包括人力、物力、财力等。
很多项目管理中存在着资源管理混乱的问题，导致资源的浪费和不合理利用。
4. 进度管理不到位项目的进度管理是项目管理中的一个重要环节，如果进度管理不到位，会导致项目推进缓慢，甚至出现时间延误。
5. 目标不清晰在项目管理中，目标是推动项目前进的动力源泉。
很多项目管理中目标不清晰，导致大家对项目的方向不清楚，工作无法有序推进。
二、解决措施1. 加强沟通对于沟通不畅的问题，我们可以通过加强沟通来解决。
项目管理者需要建立一个畅通的沟通渠道，让项目组成员之间能够及时、准确地进行信息交流。
还要注重沟通的效率和质量，确保每个人都能理解自己的任务和在项目中扮演的角色。
2. 加强风险管理对于风险控制不足的问题，我们可以通过加强风险管理来解决。
项目管理者需要在项目实施的各个阶段都做好风险评估和应对措施的制定，并根据评估结果及时调整项目计划，确保项目进展稳定。
3. 合理利用资源针对资源管理混乱的问题，我们可以通过合理利用资源来解决。
浅谈建设方项目经理如何管理好工程项目
浅谈建设方项目经理如何管理好工程项目项目经理在工程项目中扮演着至关重要的角色，他们需要协调各方资源，管理项目进度和质量，确保项目按时按质量完成。
以下是我对建设方项目经理如何管理好工程项目的浅谈。
首先，建设方项目经理需要具备专业的技术知识和丰富的项目管理经验。
只有对项目的技术细节和流程有深刻的理解，才能更好地协调各方资源，解决项目中的技术问题。
另外，项目经理还需要具备团队管理、沟通协调和决策分析等方面的能力，以便能够高效地推动项目的进展。
其次，项目经理应该对项目的全过程进行有效的规划。
在项目启动阶段，项目经理需要和客户明确项目的目标和需求，并制定项目的整体计划，包括项目的目标、工期、质量标准、资源需求等。
在项目执行阶段，项目经理需要根据项目计划，合理安排资源、组织施工队伍，保证施工进度和质量的达到预期目标。
在项目收尾阶段，项目经理需要对项目进行验收，并及时总结经验教训，为以后类似项目提供参考。
第三，项目经理需要在项目执行过程中做好风险管理。
工程项目往往面临着各种各样的风险，例如施工质量问题、供应商延误、人力资源不足等。
项目经理需要提前识别、评估和应对这些风险，制定相应的风险管理计划。
同时，项目经理还需要建立一个有效的沟通机制，及时获取项目进展情况，发现和解决问题，防止风险的扩大和影响项目的正常进行。
第四，项目经理需要在项目管理过程中保持良好的沟通和协调能力。
工程项目涉及到多个参与方，包括建设方、监理方、设计方、施工方、供应商等。
项目经理需要与各参与方建立良好的合作关系，保持及时高效的沟通，共同解决项目中的问题。
另外，项目经理还需要适时地与客户进行沟通，及时了解客户的需求和意见，并根据客户的要求调整项目计划和进度。
最后，项目经理应该不断学习和提升自己的专业知识和管理能力。
随着科技的不断发展和工程项目的复杂性增加，项目经理需要不断学习新的技术和管理方法，保持自己在项目管理方面的竞争力。
同时，项目经理还应该注重团队的培训和管理，提高团队的整体素质和能力。
如何加强项目建设管理
如何加强项目建设管理项目建设管理是确保项目顺利完成的关键环节。
有效的项目建设管理可以提高项目的质量、进度和成本控制，从而保证项目的顺利实施。
本文将介绍一些加强项目建设管理的方法和技巧。
一、建立合适的项目管理团队一个合适的项目管理团队是项目成功的关键。
一个好的项目经理需要具备良好的沟通能力、时间管理能力和团队管理能力。
此外，项目管理团队还需要有足够的专业知识和经验，可以有效地解决项目中出现的问题和挑战。
二、制定详细的项目计划和目标项目计划是项目成功的基础。
在项目开始之前，项目管理团队应制定详细的项目计划，明确项目的目标、时间表和里程碑。
项目计划应包括项目的各个阶段的活动、里程碑和交付物，并为每个活动设定合理的时间和资源限制。
三、建立有效的沟通机制沟通是项目管理中至关重要的一环。
项目管理团队应确保与项目相关各方之间的沟通畅通无阻，并及时解决沟通中出现的问题。
建立一个有效的沟通机制可以避免信息的错误传递和丢失，提高项目的协同工作效率。
四、确保项目风险的及时识别和管理项目风险是项目建设过程中不可避免的因素。
项目管理团队应具备识别和管理项目风险的能力，及时识别潜在的风险，并制定相应的应对措施。
此外，项目管理团队还应建立一个风险管理计划，确保项目风险能够得到有效的应对和管理。
五、加强项目监督和控制项目监督和控制是项目管理过程中的关键一环。
项目管理团队应制定合适的监督和控制机制，监控项目的进展和质量，并及时采取纠正措施。
此外，项目管理团队还应制定合适的评估指标和方法，对项目的进展和成果进行评估和审查。
六、注重项目团队的培训和发展项目团队是项目建设过程中的核心力量。
项目管理团队应注重为项目团队成员提供培训和发展机会，提高他们的专业素质和能力。
这样可以更好地激发项目团队的创造力和工作热情，提高项目的执行效果。
七、建立项目经验库项目经验库是项目管理中的重要资源。
项目管理团队应建立一个项目经验库，记录项目的经验教训和最佳实践，供未来类似项目的参考。
浅谈如何加强加油站工程建设项目管理——以中国石油成品油销售企业为例
浅谈如何加强加油站工程建设项目管理——以中国石油成品油销售企业为例摘要：加油站工程施工建设是一项专业性很强的工作，必须按照严格要求推进项目的综合管理，统筹好施工项目各个环节的衔接问题，合理组织招标选商，合理控制过程，加强监管力度，提高工程施工质量，确保工程建设项目安全、有序的实施，安全稳健地推进公司的高质量发展。
关键词：成品油销售；加油站建设；建筑科学；工程管理前言：成品油销售企业最核心的基础是布局合理、整体有力、盈利效率高、市场控制力强的加油站销售网络，网络发展壮大的前提是以工程建设为依托。
加油站工程施工建设是一项专业性很强的工作，不仅要提高工程建设质量、效率，更要规避安全风险，保证项目进度，要按照低成本高质量发展要求，通过持续推进加油站工程建设项目的综合管理来推进公司工程建设提质增效。
一、加强工程建设项目管理，全面优化组织队伍一是优化组织队伍，首先要有一个明白人。
所有地市公司必须有一个懂加油站工程建设的专家，除了专业外，还要有头脑，有手段，心要强硬下来，能够一眼识别施工单位的阴谋诡计，第一时间采取针对性措施，让施工单位不敢偷懒耍滑，不敢偷工减料。
其实这个道理大家都明白，关键在于这个“明白人”的选拔与培养。
从目前来看，国内成品油销售企业工程建设管理队伍经过几十年的锤炼，整体素质与专业得到大幅提升，但个别工程管理人员还是不能完全适应工作岗位，或者存在“偏科”，要么偏专业，要么偏经验，要么偏手段。
二是优化组织队伍，其次要有一个好风气。
这个好风气就是重制度执行、能严格执行、以执行为荣。
但由于工程建设管理的复杂性、施工人员素质的参差不齐、受外界干扰的机会多，让制度执行大打折扣。
养成这种风气不仅是对自己人的管理，也是对承包服务商的约束。
例如，严格执行周例会制度，这个制度的坚持为工程建设管理提供了非常有力的保障。
当然，工程例会解决问题不是说现场出现问题都要等到工程例会去解决，有问题随时解决，鼓劲干活。
通过注重执行风气的培养及施工的优化，逐渐就形成了一种开例会的习惯。
浅谈如何加强建筑施工中的项目管理
２ 建设 项 目质量管 理
１ 建立质量保证体系。为全 面系统地把质量工作落到实处 ，首要 ） 任务是建立切实可行的质量保证体系，施工企业依据质量保证体系 ， 建 立 自己的质量保证系统 ，编写质量手册 ，制定质量方针 、 质量 目标。并 使之具有系统性、协调性 、可操作性和可检查性 。 ２ 人、材料 、机械 的控制 。人是质量的创造 者。质量控制应 以人 ） 为核心 ，把人作为控制 的动力 ，调动人的积极性 、创造性 ，增加人的责 任感 ，树立质量第一的观念。材料是构成建筑产品的主体。在建设项 目 中，对材料 的质量控制是至关重要的。机械是实现施工的重要手段 ，是 建设项 目中必不可少 的因素。它对建设项 目的进度、质量有着直接的影 响。因此选好 、用好机械设备至关重要。 ３ 控制施工环境 与施工工序 。在项 目施工中 ， 响工程质量 的环 ） 影 境因素很多 ， 有工程技术环境 ，如工程地质、水文 、气象等 ；工程管理 环境，如质量保证体系、质量管理制度 ；劳动环境 ， 如劳动组合 、作业 场所 、工作面等。因此 ，根据工程项 目的特点和具体条件 ， 应对影响质 量的环境因素，采取有效的措施严加控制 ，特别是施工现场的环境 ，应 建立文明施工的环境 ，保证材料堆放有序 ，道路畅通 ，为确保质量和安
有效地完成建 设项 目管理 目标 ，有效地应付各种环境 的变化 ，形成组织
力，使组织系统正常运转 ， 产生集体思想和集体意识 ，完成项 目经理部 的管理任务。
项 目经理部能否正 常运转 ，首先是项 目经理的人选问题。选择什么 人担任项 目经理 ，视建设项 目的具体需要 ， 同的项 目 不 需要不同的项 目 经理 。项 目 经理应具备一定的素质 ：领导才能 、政治素质 、理论水平 、 实践经验等各方面的才能。
浅谈建设工程施工项目管理
一、施工项目的组织机构管理施工项目组织机构管理是施工项目管理的基础。
合理设置项目管理组织机构，有助于提高项目整体管理水平。
首先，要明确项目经理的职责和权限，确保项目经理能够灵活指挥、高效运作。
其次，建立高效的组织体系，明确各部门的职责和协作关系，确保项目顺利进行。
二、质量管理建设工程施工项目质量管理是确保工程质量的关键。
施工企业要严把质量关卡，将质量上升到企业发展战略地位。
具体措施包括：1）制定合理的施工计划，确保施工过程中的质量控制；2）加强施工过程中的质量检查，及时发现和解决质量问题；3）对施工人员进行质量培训，提高其质量意识。
三、安全管理建设工程施工项目安全管理关系到施工人员的人身安全和工程项目的顺利进行。
施工企业要高度重视安全管理，采取以下措施：1）建立健全安全管理制度，确保安全责任落实到人；2）加强施工现场安全管理，防止安全事故发生；3）对施工人员进行安全培训，提高其安全意识。
四、成本管理施工项目成本管理是施工项目管理的重要内容。
施工企业要合理控制成本，提高经济效益。
具体措施包括：1）制定合理的成本预算，对成本进行有效控制；2）优化施工方案，降低施工成本；3）加强成本核算，及时发现问题并采取措施。
五、现场管理施工现场管理是施工项目管理的重要组成部分。
施工现场管理要确保工程进度、质量和安全。
具体措施包括：1）加强施工现场的规划和管理，确保施工场地整洁有序；2）合理配置施工资源，提高施工效率；3）加强施工现场的巡查，确保工程进度和质量。
总之，建设工程施工项目管理是一项复杂而重要的工作。
施工企业要高度重视施工项目管理，从组织机构、质量管理、安全管理、成本管理和现场管理等方面入手，提高施工项目的整体管理水平。
只有这样，才能确保工程项目的顺利进行，提高施工企业的市场竞争力。
以下是具体实施建议：1. 加强项目管理团队建设，提高团队协作能力。
2. 建立健全项目管理制度，明确各部门职责，确保项目有序推进。
浅谈项目管理中存在的问题和解决措施
浅谈项目管理中存在的问题和解决措施项目管理是企业发展中至关重要的一环，它涉及到资源的协调、任务的分配、进度的控制等一系列工作。
在实际的项目管理过程中，我们常常会遇到各种各样的问题，这些问题可能是由于沟通不畅、任务分配不合理、进度控制不够严格等原因造成的。
了解项目管理中存在的问题，并采取相应的解决措施是非常重要的。
项目管理中存在的问题主要包括以下几个方面：1. 沟通不畅在项目管理中，沟通是非常重要的一环。
团队成员之间的沟通不畅可能会导致信息传递不及时、任务执行不到位等问题。
这可能是由于团队成员之间的沟通渠道不畅、沟通方式不合理等原因导致的。
2. 任务分配不合理在项目进行过程中，任务的分配是否合理直接关系到项目的进展和质量。
如果任务分配不合理，可能会导致一些关键任务得不到及时处理，影响整个项目的进度和质量。
3. 进度控制不够严格项目管理需要对项目的进度进行严格的控制，确保项目能够按时完成。
如果进度控制不够严格，可能会导致项目延期或质量不达标。
4. 资源管理不当资源是项目进行的重要保障。
如果资源管理不当，可能会导致资源的浪费和项目进度的延误。
以上这些都是项目管理中比较常见的问题，接下来，我们将针对这些问题提出一些解决措施。
加强团队成员之间的沟通，可以通过建立多种沟通渠道，定期召开团队会议等方式来加强沟通。
可以借助各种项目管理软件来进行信息的共享和沟通。
在任务分配的过程中，需要根据团队成员的实际情况和能力来合理分配任务。
可以根据任务的性质和时间来进行分配，确保每个人都能够得到合理的任务。
在项目进行的过程中，需要建立严格的进度控制机制，及时发现问题并进行调整。
可以采用项目管理软件来进行进度的跟踪和控制。
在项目进行的过程中，需要对资源进行合理的管理，确保资源的有效利用。
可以根据项目的需要来进行资源的分配和调整。
为了提高项目管理的效率，还可以采取以下一些措施：1. 设立项目管理团队项目管理团队是项目管理的核心力量，可以根据项目的性质和规模来设立相应的项目管理团队。
浅谈如何加强工程项目管理
权、 、 ， 利 险 遏制不 良现象 。 ３要 坚持精 干高效 ， 构合理 、 一 岗多责 、 专多 能 ” ． 结 “ 一 的
原则 ， 做到 对项 目机构 的设 置和 人员 编 制 弹性 化 ， 项 目部 对 管 理层 人员 要根 据 项 目的不 同 特点 和不 同 阶段 的要 求 ， 在 各项 目之间合 理组 合 和有效 流动 ，实行 派遣 与 聘 用相 结合
拘一 格 ， 才是 举 ， 德 而用 。 唯 量
施 工 队伍 是一个 工程 项 目的最 后实现 者 ， 也是所 有工程
２要 实行项 目经理职业 化管 理 。 目经 理应从 受过 正规 ． 项
项 目 与者 的工 作结 果最 后 体现 ； 工 队伍 的施 工 质量 、 参 施 施
工安 全 、 工程 进 度 、 材料 消 耗 最后 决 定 了 工程 项 目的 结果 ，
为 此 建 设 有 一 支 有 活 力 有 技 能 的施 工 队 伍 是 保 证 工 程 项 目 目标 的 重 点 。 １要 建 立 一 支 相 对 稳 定 的 施 工 队 伍 ， 是 能 随 时 为 我 所 ． 就
培训 、 具有项 目经理 资格证 书的人 员 中选 拔 。要 制定项 目经
二 、 好 项 目评 估 做
当前不少 施工企业 对项 目评估 、 测算 的地位 和 作用认 识
不 足 ； 的评 估 、 算 的 权 限不 明确 ， 法 不 科 学 ； 的 评 有 测 方 有 估、 测算 滞 后 ， 励 、 激 约束 不 到位 ， 乏 动态 跟 踪 考核 ， 成 缺 造 项 目管理失 控 ， 目盈 亏到竣 工时算 总账 。为解决 好这个 问 项
浅谈如何加强建筑工程项目管理工作
５ ，程 元 军
《 目质 量 管理 》 机械 工 项
业 出版 社 ２ ０ 年 ２月 ０７
Ｍ Ｄ Ｒ Ｂ ｓＮ ｓ 坝 代 商 业 Ｅ ｏ Ｅ Ｎ ｕ Ｅ ｓ Ｊ
工程 项 目管理 的重 心是 成本 、进 度和质 量 ，强 调 采 用 Ｃ Ｍ 和 Ｐ Ｒ 等 技 术 来 保 Ｐ Ｅ Ｔ 证 预 定 目标 的 实 现 ，基 本上 是 以封 闭 、静 态 的 视 角 来 控 制 流 程 。但 是 在 知 识 经 济 时 代 ，在 这 个 变 革 已经 成 为常 态 的商 业 环 境 中，企业 只能在动态 中追求最优化 ，工程 项 目管理 必 须实 现 信 息 化 以进行 相 应 的调 整 。借 助 有 效 的信 息 技 术 ，可 以将 技 术 管 理 中的 网 络信 息 技 术 、商 业环 境 中 的客 户 关系管理 、运作管理 中的变革管理 、项 目 规划 中的战略协调等项 目管理 内容有机地 结 合 在一 起 ，使 工 程 项 目管 理 充 分 考 虑 到 业 主 的要 求 ，与 工 程 公 司 的 发展 战略 相 匹 配 。 因 而 ，Ｍ Ｉ Ｓ、Ｅ ＲＰ、价 值 工 程 、 系 统 工程 和 模 拟 等 信 息 技 术 及 其 他各 种 项 目管 理软 件在 项 目管 理 中获 得 了 越来 越 广 泛 的 应 用 ，成 为 了提 高 企 业 效 率 和 竞 争 力 的 有 效 手段 。将 工 程 项 目管理 与 信 息 技 术 相 结 合 ，用计算机辅助工程项 目管理 ；将使工 程项 目管理 的效益大大提高 ，促进 了工程 项 目管理 的标 准化 和规 范 化 ；用 Ｉｔｒ ｅ ｎ ｅｎ ｔ 进 行 工 程 建 设 管 理 方 面 的信 息 交 流 ，将 促 进 工 程 项 目管 理 水 平 的 提 高 ，推 动 工 程 项 目管 理 研 究 的 深 人 。为 此 ，工 程 公 司 必 须 建 立 学 习型 组 织 ，强化 项 目经 理 及 工 程 公 司 员工 的 学 习 和 培 训 ，使 之 具 备 与 信 息管 理相 关的技术水平 。
浅谈建设单位如何做好项目管理工作
浅谈建设单位如何做好项目管理工作摘要：如今随着建筑行业逐步发展与规范，建设单位在投资回报获取方面面临着更高的难度，建设单位更加注重工程项目管理工作，并对其不断强化和完善。
建设单位作为工程项目的投入者、开发者，其管理责任必须贯彻在工程建设全过程，从可研决策、勘察设计、项目招采、现场施工到验收交付等全过程的管理。
本文结合实际项目管理经验对建设单位的管理存在的部分问题及其解决措施进行探讨。
关键词：建设单位；项目管理；建设目标引言：1.建设单位项目管理的必要性在项目全过程管理中，建设单位承担了主要责任，是项目的核心参与者，管理预见性与项目管理水平紧密相关。
在项目开始前，需要完成立项策划、可行性研究、勘察设计、项目招采以及商务、技术谈判等多方面工作；在项目推进时，协调在施工中产生的所有内外矛盾，对项目的施工进度、施工质量和工程造价等方面进行整体把握与控制。
随着项目法人制的实施与落实，建设单位要确保有较高的管理水平，特别是综合管理能力要过硬。
由此可见，加强建设单位的项目管理能力尤为重要。
2.当前建设单位项目管理中存在问题2.1项目管理组织形式存在问题很多建设单位主要采用直线制的组织方式作为项目管理主要途径。
建设单位直线组织管理方式可能造成在基层的项目管理活动比较碎片化，没有形成全面完整的管理体系。
建设单位在直线形组织管理中大多缺少项目内部形成动态的管理机制，最终难以保证管理有效性和目标实现的及时性。
这种管理方法虽然具备职能明确、统一指挥等优点，但是信息传递路线长，部门之间容易产生分歧和矛盾，难以调动部门的积极性，忽略了项目建设所存在的规律性，使有些优秀的资源得不到有效利用而被浪费。
2.2建设单位管理水平有待提高建设单位的工作性质决定了项目管理人员工作地点的灵活性。
建设单位的项目管理人员更注重沟通与协调，弱化了项目管理施工水平的专业性。
在日常的项目管理工作中，由于专业水平有限，很难开展管理活动按照既定的规定和内容,对整个工程管理的全面性和标准化有持续性的不良影响。
浅谈如何加强市政工程项目管理
对强化 市政 工程项 目管理 工作进 行 了简要 的论述 。
【 关键词 】 市政 工程
项 目管理
施工
市政 工程 不 同于一 般的工程 项 目，其具有 自身 的特点 ，关系 到了 人们 的生产 生活 ，所 以，市政工程 施工 质量一 直是社 会大众 所关心 的 问题 。但是 由于 受到 不正 确 的观 念 影响 ，在 市政 工 程施 工 管理 过 程 中， 出现 了一 些管 理 不力 、执 行 不到 位 、管理 方 式欠 缺科 学 性等 问 题 为了在 新时期 提高 市政工程 的管理 质量 ，我们要积 极加 强对市政
其次 ，解决方 式 。最直 接 的解 决方 式就是 要提 高建设单 位 的法律 意 识 ，依法 施 工 。该 内容 主 要是 意识 上 的 问题 ，法 律意 识 的提 高 要 从 以下几 个方面 着手 。第一 ，市 政工程 项 目管理部 门要组 织领导 者进 行法 律知 识学 习。主要 是针对我 国法律 法规 中 的一 些工程 建设环 节 的 问题 进行 详细讲 解 ，并把没有 依法进行 工程 施工可 能会承 担 的后果表 明 ，这样 ，在 心理 意 识上 就会 形 成 正确 的指 弓 １ 。第 二 ，建 设单 位 要 做 好普法 宣传 工作 。该部分 工作主 要针对 的是工 程的施 工单位 ，在市 政 工程 中 ，最直 接影 响工程质 量 的就是施工 单位 ，如果 施工单位 的施
工 行 为欠 缺法 律指导 ，为所欲 为 ，那 么就会 给工程 埋下安 全隐 患，也
工 材料 的管理 、对机 械设备 的管理 、对资金 的管理甚 至是相 关 的信 息
加强项目管理的措施
加强项目管理的措施
首先，一个有效的项目管理措施是建立清晰的项目目标和范围。
这包括明确定义项目的目标、可交付成果和相关任务，以及明确项
目的边界和排除范围。
这可以帮助确保团队和利益相关者对项目的
目标和预期结果有清晰的认识。
其次，建立健全的沟通机制也是加强项目管理的重要措施之一。
项目经理应该确保与团队成员、利益相关者和其他相关方保持良好
的沟通，及时传达项目进展、风险和变更信息，以便及时调整和解
决问题。
另外，有效的风险管理也是加强项目管理的关键措施之一。
项
目团队需要对可能影响项目目标实现的风险进行识别、评估和应对
计划的制定，以减轻风险对项目的影响。
此外，建立有效的团队和资源管理也是加强项目管理的重要措施。
项目经理需要确保团队具备必要的技能和资源来完成项目任务，同时要合理分配和利用资源，以确保项目按时交付。
最后，持续的监控和评估也是加强项目管理的重要手段。
项目
经理需要定期对项目进展、成本、质量和风险进行监控和评估，及时调整项目计划和资源分配，以确保项目达到预期目标。
综上所述，加强项目管理的措施包括建立清晰的项目目标和范围、健全的沟通机制、有效的风险管理、团队和资源管理以及持续的监控和评估。
这些措施可以帮助项目团队更好地管理项目，确保项目的成功完成。
浅谈如何加强国有建筑企业的项目管理
１ 项 目合 同管 理 不规 范 ． ５
项 目在 合 同管 理 上 法 律 意 识 淡 薄 ，
１ 建 筑 施工 企 业项 目管理 存在 问题
分 析 １１ 经 营 者 对 规 范 项 目 管 理 的 观 念 相 ．
对 滞 后
项 目管理 人 为 的主 观 随 意性 较 大 ， 业 企
又没有通过 规范 化的管理 来保证 合 同 管理 的 稳 定 性 、 学 性 和 可 靠 性 ， 科 当项 目发 生 违 法 分包 、 违 约和 索 赔 等 问题 时 ， 很 难 得 到 解 决 ， 项 目和 企 业 带 就 给 来 不 必 要 的 损 失 。 同 时 ， 存 在 跨 工 程 还
百 分 制考 核 。推 行 《 目部 百 分 制 考 核 项 办 法 》 与 项 目经 理 签 订 责 任 书 ， 项 并 将
目管 理 的 各 项 责 任 指 标 细 化 为 施 工 进 度 、 全 生产 、 明施 工 、 料 管理 、 安 文 材 劳动 力 管理 、 技术 、 量 、 任 成 本 、 金 收支 质 责 资 和 结 算 管 理 等 多 项 内容 ， 对 每 项 指 标 并 制 定 了详 细 的 考 核 标 准 和 百 分 制 比 例 ， 然 后 对 项 目部 进 行 考 核 ， 化 打 分 。对 量
前 期 策 划 工 作 较 为 规 范 ， 由 于缺 乏全 但 盘性 的 统 筹 和 客 观 性 的预 测 ， 业 集 团 企
对项 目的最 终 运行 结 果 心 中无 数 。例 如
对 工 程 的质 量 、 目 的成 本 等 ， 只 能 项 都
是事 后 认 账。
按 照 德 才 兼 备 的 原 则 公 开 选 拔 项 目经
理 和 项 目班 子 ， 聘 上 岗 ， 到 不 拘 一 竞 做 格 选 人 才 ， 才 是举 ， 德 而 用 。 唯 量 ２ 对项 目部 实行 “ 负 ” 策 ） 减 政 明确 项 目部 重 点管 理 质 量 、 期 、 工 成 本 、 全 和 文 明 施 工 ， 项 目部 腾 出 更 安 使 大 精 力 抓 项 目管理 ； 定 各项 目部 只 管 规 理 单 个 工 程 项 目 ， 配 齐 各 专 业 管 理 人
如何加强建筑工程项目管理
浅谈如何加强建筑工程项目管理摘要：在日常生活中，我们经常可以看到一些地方在施工，建筑工程项目已成为当今社会发展经济的重要部分。
现在建筑施工企业越来越多，竞争越来越激烈，企业要想在竞争中处于不败地位，必须管理好工程项目，以增强自身竞争能力，文章就建筑工程的项目管理略作探讨，以供大家参考。
关键词：建筑工程质量管理成本控制体系质量保证体系施工1、建筑工程的成本管理1.1建立一个完整的成本控制体系工程中标后在开工前，应由专门人员对项目进行分阶段的实行,造价编制和相关管理人员应指导项目确定整个工程的责任成本，并将整个工程的责任成本分散成各阶段的成本控制，各部门有各部门自己的责任成本，并且由项目经理实施起，由项目经理对各分部经理的工程进行监督，分部经理则对所管部下进行监督，这样的分类管理，让全部门都做好成本控制工作，对成本控制有着强烈的意识，以避免施工过程造成的疏忽引起复工而浪费一定的人力、物力。
1.2对持有资源的成本管理在人员安排上能够根据工程的进度来进行安排，固定人员能够落实到位，抓紧的工程需增添人手也可外请，最好是能避免则少请，以免增加人力成本。
建筑公司应该根据自身情况，培养一批专业多技能的技术人员，便于调节各工序的松紧情况，以防人手紧缺，这样既能够节约人工费用成本，同时能够加快工期进度。
材料采购中，采购部应该尽量减少中间环节，直接从厂家拿货，同时应该做好市场调查，对性价比进行比较。
施工机械费则要提高设备的利用率，并且做好维护和保养，尽量减少各个环节的费用支出。
1.3依据施工图，承包合同为依据，根据合同要求的工程项目,质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。
对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。
尽可能的增加工程收入。
用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。
1.4材料采购要遵循”质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。
浅谈如何做好项目管理工作
浅谈如何做好项目管理工作简介项目管理是一项复杂而重要的工作，它涉及组织、协调和监督项目的各个方面，以实现预定的目标。
本文将讨论如何做好项目管理工作，以提高项目的成功率。
1. 明确项目目标在开始项目之前，确保项目目标明确。
这包括确定项目的范围、时间、成本和质量要求。
明确项目目标有助于团队理解项目的重要性，并为他们提供指导。
2. 制定详细的项目计划项目计划是项目管理的基础。
详细的项目计划应包括任务分配、时间表、里程碑和资源预算等信息。
合理安排项目的各个阶段和资源，可以帮助团队更好地掌控项目进展。
3. 沟通和协调良好的沟通是项目管理中不可或缺的一环。
项目经理应保持与团队成员的及时沟通，了解项目进展和遇到的问题。
同时，项目经理还应与相关利益相关方进行有效的沟通和协调，以确保项目目标的达成。
4. 风险管理项目管理中可能会面临各种风险，如时间延误、成本超支或资源不足等。
项目经理应制定风险管理计划，预测潜在风险并制定相应的应对措施。
及时处理和解决问题可以帮助项目保持在正确的轨道上。
5. 团队管理项目成功离不开一个高效的团队。
项目经理应根据团队成员的能力和特长，合理分配任务，并激励和支持团队成员的工作。
建立良好的团队氛围和有效的沟通渠道可以促进团队协作和项目的成功。
6. 监控和评估项目经理应定期监控项目进展，与项目计划进行对比，并评估项目的绩效。
及时发现问题并采取纠正措施，可以确保项目按照预期达到目标。
结论做好项目管理工作需要综合运用多项技能和策略。
明确项目目标、制定详细的项目计划、良好的沟通和协调、风险管理、团队管理以及监控和评估是提高项目管理工作效果的关键要素。
通过合理的规划和有效的执行，可以提高项目的成功率，实现良好的项目管理。
浅谈如何做好项目管理工作
浅谈如何做好项目管理工作项目管理是实现项目目标的关键工作，对于项目的成功具有至关重要的作用。
下面将从几个方面探讨如何做好项目管理工作。
1.明确项目目标在项目开始之前，需要明确项目的目标和愿景。
了解项目的目标可以帮助项目经理制定合适的计划，并将整个项目团队的注意力集中在实现这些目标上。
明确的项目目标还可以为项目提供清晰的方向，并帮助项目成员理解他们的个人任务如何对整个项目做出贡献。
2.制定详细的项目计划一个好的项目计划是项目成功的基础。
项目经理应该制定详细的项目计划，包括项目的时间安排，资源分配，任务分配等。
项目计划应该是可执行的，并考虑到项目的可行性和限制条件。
一个好的项目计划可以帮助项目经理掌控项目的进度和风险，以及在项目出现问题时能够及时采取措施进行调整。
3.进行有效的沟通项目管理涉及到与团队成员、项目利益相关者以及其他利益相关方进行有效的沟通。
项目经理应该建立良好的沟通渠道，并确保信息传递的及时和准确。
沟通是解决问题、协调团队以及推动项目进展的关键因素。
项目经理应该倾听团队成员的想法和问题，并鼓励开放的讨论和交流。
4.风险管理项目管理涉及到处理不确定性和风险。
项目经理应该识别和评估项目风险，并制定风险应对策略。
在项目中，风险是不可避免的，但通过提前做好风险管理，可以减少风险对项目造成的影响。
项目经理应该建立一个风险管理计划，并及时跟踪和监控项目风险。
5.团队管理有效的团队管理对于项目的成功至关重要。
项目经理应该与团队成员建立良好的合作关系，并激发团队成员的积极性和创造力。
项目经理应该合理分配任务，鼓励团队成员发挥其优势，同时提供必要的支持和资源。
团队管理还包括建立团队文化和促进团队协作，以及管理团队冲突和解决问题。
6.持续改进项目管理是一个不断改进的过程。
项目经理应该在项目结束后反思项目的过程和结果，并从中吸取教训。
通过总结项目经验，项目经理可以发现优点和不足，并将其应用于未来的项目中。
持续改进是成功项目管理的重要组成部分。
浅谈项目安全管理5篇
浅谈项目安全管理5篇第1篇浅谈项目施工安全管理第2篇浅谈项目建设安全管理和安全知识第3篇浅谈项目安全管理第4篇浅谈项目安全管理新模式第5篇浅谈项目班子的到位情况与安全管理【第1篇】浅谈项目安全管理安全事故的发生，大多都是人的思想不重视，管理不严、操作不当、违反规程引起的，人的因素占主导地位。
国家目前提出“以人为本，科学发展，安全发展”指出了人在安全生产中的重要作用。
在日常工作中，“安全无小事”是人所共知的道理，但做起来却总没有得到落实与体现。
下面就项目的安全管理谈一下自己的观点：员工安全意识的提高是项目安全管理的基础。
“安全第一、预防为主、综合治理”是国家安全方针，是国家对全体国民安全意识的要求。
没有安全意识的人就没有安全忧患意识，就会遭受事故的袭击。
比如，有的人把安全检查看成是对自己过不去，挑毛病，找茬子，没有把遵守规章制度看成是自己工作的一部分，没有从内心深处认识到安全生产的重要性。
在这种意识观念支配下必然会导致事故发生，所追求的效益都将成为泡影。
安全意识观念更要不断更新，与时俱进。
只有时刻想着安全，工作事事处处注意安全，牢记安全观念，才能营造安定和谐的氛围，才会成就安全人生。
安全教育是全面提升员工安全意识的前提。
员工安全教育分为三级即：公司级、项目级、班组级。
公司级安全教育内容应包括：安全生产法、通用安全技术、职业健康和安全文化基本知识、公司生产经营特点，安全规章制度，劳动纪律，特殊危险部位的介绍和有关事故案例及预防事故的基本知识等。
项目级安全教育内容应包括：本项目部生产概况，工艺流程及安全技术操作规程，安全生产情况，规章制度，主要危险源、危害因素及安全注意事项，预防工伤事故和职业病的主要措施、典型事故案例及事故应急处理措施等。
班组级安全教育应包括：班组安全生产情况，工作性质和职责范围，应知应会，岗位安全操作规程，岗位与岗位之间工作衔接配合的安全事项，本岗位各种劳动保护用品和防护设施、用具的性能、作用及正确使用方法，典型事故案例，发生事故时急救措施和安全撤退线路等。
浅谈如何加强重难点项目的技术管理工作
浅谈如何加强重难点项目的技术管理工作摘要：随着施工企业规模不断壮大发展，承接的施工项目越来越多。
多数施工企业涉及铁路工程、公路工程、城市交通轨道工程、水务工程等施工领域，随着建设行业领域的管理系统逐步完善，安全、质量、技术管理要求也越来越高。
质量控制及检查更加严格，铁路领域的红线管理、公路工程的政府行政主管质量监督部门的检查等。
对于公司的各类管理型技术人才提出更高的要求，随之，培养高技能综合型管理类技术人才将应随行业发展同步进行。
关键词：重难点项目技术管理从国内目前的基础建设市场数据分析总结，部分施工企业主营水务、市政交通轨道方向的项目。
对于其他基础建设项目发展的同时，项目管理人员的专业性综合能力、管理经验的不足，导致承建的一些铁路、高速公路等项目成为企业以致企业集团公司管控的重难点项目。
将来，企业发展的战略主营方向，公铁路将占比重较重的市场份额。
重难点项目如何管控、怎样去管控将是后期发展的基础之基础，以上项目均有共性问题，施工进度滞后、质量得不到有效控制、施工成本增加、技术难题没有有效彻底的解决等以一系列的问题。
将这些问题通过施工管理的优化、人才的培养、管理经验的积累，项目管理中存在的问题，吸取经验教训。
在以后类似的项目管理中，从项目策划-施工-收尾-竣工，通过以往经验积累、人才培养等措施。
将在未来施工的项目中，避免至杜绝类似的情况再次发生。
本文将从以下四点，对重难点工程项目的技术管理工作进行简要阐述。
一．公司现技术人员架构组成从各类基础建设的专业角度考虑，企业目前技术人员专业性比较单一，综合型人才数量较少。
专业公铁路项目人员占比较少，城市交通轨道及水务方面人员占有较多，体现出单一性专业。
从发展的战略角度和未来的主营市场方面，培养综合型人才迫在眉睫。
根据目前在建项目技术人员配置，满足现场管理要求。
项目总工程师、工程部长履历及学历都能满足配置要求，但专业方向性较弱，偶有专业方向不匹配现象。
人员分工方面，各项目项目总工程师、工程部长、工程部副部长、技术主管人员配置满足施工现场要求。
浅谈有效最低价中标情况下如何加强项目管理
浅谈有效最低价中标情况下如何加强项目管理合肥市大建设实施以来，合肥市招投标实行有效最低价中标，该办法对节约投资，降低工程造价，预防招投标过程中的腐败行为等都起到了积极作用，同时因企业中标价格已接近成本价，甚至是低于成本价，造成企业人员、设备不能按时履约，偷工减料现象严重，进度缓慢等问题，增加了项目管理难度，本文结合国省干线项目管理模式，浅谈有效最低价中标情况下如何加强项目管理：一、最低价中标的危害《中华人民共和国招投标法》第四十一条规定，中标人的投标应“能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低;但是投标价格低于成本的除外”。
即“经评审的最低价”排除了低于成本的投标价，并非真正意义上的“最低价中标”。
然而在实际执行过程中是最低价中标法，而没有从整体意义上考虑项目的成本价格，对项目的成本价格心中无数。
最典型的是我项目部的职工食堂，经几家施工单位角逐，某公司最后以480 万元中标价作为第一中标人而上报集团公司审批，然而同时又考虑到另一家施工单位在报价时是 360 万元的标的，反过来又让第一中标人某公司重新报价让利，因没有成本价格，让利多少合适自己心中也无数，后经调查360 万元报价的某单位有不少漏项，若加上各种漏项，实际报价接近第一中标人，最后第一中标人的某单位让利 20 万元，最终签订施工合同。
且不说低于成本价的低价中标，即使正真意义上的“最低价中标”，就目前建筑市场分类，一有国有企业、二有民营企业，且不说国有企业与民营企业谁的服务质量最好，技术过硬。
但可以肯定的说，由于历史的原因，国有企业负担要大于民营企业，在最低价成本确定情况下，微利或少利情况下工程谁能干，毋庸置疑是民营企业，加之目前的建筑市场鱼龙混杂，良莠不齐，最终中标的是挂靠公司的私营老板。
这样问题就暴露出来了，挂靠人其一:资金无保障，即使有限的资金使用完后，一味的指望项目部，项目部稍有资金滞后，造成施工单位停工窝工，影响施工进程。
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规范项目管理提升赢利能力
——浅议如何加强施工项目管理
当前，日趋激烈的全球化市场竞争给建筑施工企业提出了更高、更新的要求，以实体管理与运作为核心的组织机构工程项目也在施工企业的生存与发展中发挥着至关重要的作用。
可以说项目管理的水平与能力已经成为衡量现代施工企业核心竞争力的关键因素，项目管理的成败将直接决定企业的发展与命运。
施工项目部是企业的缩影，代表着企业的形象，体现着企业的实力，是企业在市场的触点，是企业获得经济效益和社会效益的源泉，因此项目施工管理的有效运作是建筑施工企业的生命。
而现代施工企业面临的环境却日益复杂，多项目、高风险、快变化、严质量、短工期、低成本已经成为企业项目管理的主要特征。
项目分布广、数量多，必然引起总部与各个项目部、业务公司之间信息沟通困难，加之企业的管理机构设置复杂等诸多因素的存在，大大增加了企业对施工项目成本控制、工程进度协调和质量管理等工作的难度，直接影响着企业的盈利能力与组织的灵活性。
在国际承包商纷纷进入我国建筑领域的发展趋势下，作为工程施工项目管理运行主体的大型总承包类建筑企业，必须着眼于长远发展，认真研讨新时期施工项目管理的发展方向、发展前景和发展战略，探讨规范施工项目管理的难点和关键点，真正把施工项目管理规范工作落到实处。
那么，如何才能加强项目管理，提升管理水平呢？
一、建立科学的管理制度，全面提升管理水平
项目管理制度是施工企业经营管理机制的重要组成部分，只有建立了科学、高效的项目管理制度，项目才能给企业带来预期的效益，并开拓源源不断的市场。
审视我们一些建筑施工企业的项目管理，其低效、亏损的根源是管理制度的滞后，导致了项目管理的失控，“跑、冒、滴、漏”现象层出不穷。
如施工现场管理混乱，材料不集中堆码造成浪费丢失；工程质量管理把关不严，返工现象时有发生；人工费超支，工资含量居高不下；工程预结算工作松散，分包工程管理、机械设备管理不到位，使施工企业竞争力受到严重制约。
所以，通过项目管理制度创新，着力解决项目管理水平低下而带来的项目管理风险加大等问题，已刻不容缓。
建立科学管理制度的措施在于：要创新项目承包考评制度，完善项目承包管理制度，加强对项目责任制的考评，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为；要建立健全风险抵押金制度、推行项目经理责任承包、逐步建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出一定量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式。
二、择优选择外协队伍，实现合作双赢。
建筑工程质量和施工管理的好坏，很大程度上取决于施工企业选择的劳务协作队伍。
近年来，建筑市场劳务协作队伍业务水平参差不齐，有些技术力量薄弱、施工能力差的单位和个人，采用各种手段挂靠到资质信誉好、施工力量强的企业承接工程。
参与招标时，他们采取各种手段，钻建设单位的空子，蒙混过关，取得工程的分包权。
结果往往造成投资大、工期长、质量差。
因此，在选择外协队伍时，应
该树立“共赢、诚信、服务”的理念，应及时跟踪建筑市场发展动向，选择资信好、技术力量强、造价合理、具有独立法人资格的劳务协作队伍，以确保工程质量和企业信誉度。
三、强化现场管理、提升企业形象
现场管理是施工质量管理的重要环节。
当前，国家对工程建设的质量、安全等技术指标的要求越来越高，监管越来越严。
质量终身制，更是明确规定企业如果发生一起三级以上的安全事故，企业资质就要作降级处理。
因此，施工的安全、质量、工期管理工作越来越不容忽视。
对于施工企业来说，任何一个项目都是一个复杂的系统工程。
因此，编制具有科学性和可操作性的施工组织设计显得尤为重要，只有这样才能确定工程项目各个阶段性的控制点，并从阶段性的成功取得最后的胜利。
质量管理方法创新。
质量是企业的生命，企业要获得市场主要靠质量。
质量控制核心是落实质量责任，严格执行ISO9000质量管理体系标准，坚持做到时间再紧程序不超越，任务再重标准不降低，条件再差要求不放松。
通过质量控制手段和管理方法的创新，实现不断创优和铸造精品工程的目标，赢得客户满意，从而不断开拓新领域，占领新市场，最终达到市场创新的目的。
安全责任，重于泰山。
安全生产关系人民群众的生命财产安全和切身利益，关系企业的形象。
必须要坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全管理方针，坚持全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。
遵循科学规律、强化安全法规意识，通过对施工现场人、物、环境等多方面因素的全面了解和掌控，实现施工现场的安全管理目标，创造良好的企业形象和社会效益。
四、加强成本管理、扩大利润空间
项目经理部是成本中心，如何对项目的成本进行有效的控制，是项目管理工作的重点。
在实施中，要坚持“标价分离、分层负责、精耕细作、集约增效”。
要认真计算项目责任成本，反对大估堆和简单的系数控制，坚持松紧适度，着重在精耕细作上下功夫。
计算项目成本的重要基础是要有合理的施工预算定额并按定额编制出施工预算。
当前要纠正两种偏向：过紧和过松。
有的不讲项目的基本成本，一味多留少给，造成基本支出没有保证，项目不得不偷工减料，给工程留下隐患，或工完亏损，无法兑现。
应该明确，对于低价中标的项目，其亏损风险不能完全由项目部来承担。
笔者主要从以下几个方面着手：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可循，形成项目成本核算的制度体系。
二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。
三是加大事中检查，过程和事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。
企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。
项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。
五、强化风险意识，实现良性发展
施工企业主要面临着经营风险和施工风险。
经营风险包括投标风险、市场风险、意外风险等，主要应由企业来承担。
施工风险指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险，主要包括管理风险，即项目在施工过程是由于管理水平高
低，管理是否到位而形成的费用风险；质量风险，即由于质量状况而产生的经济奖罚和其它责任；施工工期风险，即由于施工工期提前或拖后而形成的经济责任；施工技术风险，即能否采取先进的施工技术而引起的费用变化。
项目部作为一次性的临时组织，不具备承担企业经营风险的能力。
所以，实行经营风险和施工风险的分层次管理，有利于科学合理地确定项目承包基数，充分体现项目经理部成本中心和一次性原则；有利于使企业内部各项目部之间处于平等的竞争环境之中，使项目部的管理水平和政绩的体现不受取费标准等合同风险的影响；有利于调动项目部发挥主观能动性，加强施工项目自身管理的积极性，实现项目的管理目标。
建筑市场竞争会进一步加剧，利润空间会越来越小。
施工企业要想在市场上立足、生存、发展，只有以科学发展为指导，以精细化的管理模式代替过去的粗放式管理模式，从广种薄收向精耕细作转变，走“科学化、管理化、效益化”的道理，才能实现企业的全面、协调、可持续发展。