项目管理知识体系梳理
项目管理知识体系指南
项目管理知识体系指南项目管理是一种综合性的管理方法，旨在有效规划、组织、控制和操纵项目的各项活动，以实现项目预期的目标。
项目管理知识体系指南是对项目管理知识的系统概括和整理，旨在提供一套通用的方法和工具，帮助项目经理和团队成员有效地管理、监控和控制项目。
一、项目管理的定义和概述项目管理是指通过合理运用资源、控制质量、调整成本、压缩时间等手段，实现项目目标的整体过程。
它不仅仅是一种管理方法，更是一门学问，需要运用多种技能和知识来实现。
二、项目管理知识体系的构成1. 项目整体管理项目整体管理涉及项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段的管理活动，包括项目目标、范围、进度、成本、质量、风险和沟通等方面的管理。
2. 项目范围管理项目范围管理是指明确项目的范围，并制定相应的控制措施，确保项目不偏离既定的目标和范围。
3. 项目进度管理项目进度管理是指通过合理安排和控制项目活动，保证项目按计划顺利进行，实现项目目标。
4. 项目成本管理项目成本管理是指通过合理控制和分配项目资源，以最小的成本实现项目的目标。
5. 项目质量管理项目质量管理是指制定和实施相应的质量控制措施，确保项目交付的结果符合预期要求。
6. 项目风险管理项目风险管理是指识别、评估和应对项目风险，以减少风险对项目目标的影响。
7. 项目沟通管理项目沟通管理是指制定相应的沟通计划和沟通工具，确保项目团队和相关方之间的有效沟通。
三、项目管理知识体系的应用项目管理知识体系可以应用于各个行业和领域的项目管理，无论是工程建设、信息技术、金融业还是市场营销等，都可以使用项目管理的方法和工具来提高管理效率和项目成功率。
四、项目管理知识体系的优势和挑战1. 优势项目管理知识体系提供了一套科学的、通用的方法和工具，可以帮助项目经理和团队成员更好地管理、监控和控制项目。
2. 挑战项目管理知识体系的应用需要项目经理具备多方面的技能和知识，同时还需要根据具体项目的特点和需求进行灵活的调整和应用。
项目管理知识体系十个知识领域
项⺫管理知识体系⼗个知识领域 项⺫管理三⾓形，是指项⺫管理中范围、时间、成本三个因素之间的互相影响的关系。
这涉及到项⺫管理知识体系中全部⼗个知识领域。
以下是由店铺整理关于项⺫管理知识体系⼗个知识领域的内容，希望⼤家喜欢! 项⺫管理知识体系⼗个知识领域 1、项⺫整合管理：项⺫整合管理是协调统⼀各项⺫管理过程组的各种过程和活动⽽开展的过程与活动。
这⼀知识领域包括： (1)制定项⺫章程：编写⼀份正式批准项⺫并授权项⺫经理在项⺫活动中使⽤组织资源的⽂件的过程。
(2)制定项⺫管理计划：定义、准备和协调所有⼦计划，并把它们整合为⼀份综合项⺫管理计划的过程。
项⺫管理计划包括经过整合的项⺫基准和⼦计划。
(3)指导与管理项⺫⼯作：为实现项⺫⺫标⽽领导和执⾏项⺫管理计划中所确定的⼯作，并实施已批准变更的过程。
(4)监控项⺫⼯作：跟踪、审查和报告项⺫进展，以实现项⺫管理计划中确定的绩效⺫标的过程。
(5)实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项⺫⽂件和项⺫管理计划的变更，并对变更处理结果进⾏沟通的过程。
(6)结束项⺫或阶段：完结所有项⺫管理过程组的所有活动，以正式结束项⺫或阶段的过程。
2、项⺫范围管理：要保证项⺫成功地完成所要求的全部⼯作，⽽且只完成所要求的⼯作。
这⼀知识领域包括： (1)规划范围管理：创建范围管理计划，书⾯描述将如何定义、确认和控制项⺫范围的过程。
(2)收集需求：为实现项⺫⺫标⽽确定、记录并管理干系⼈的需要和需求的过程。
(3)定义范围：制定项⺫和产品详细描述的过程。
(4)创建WBS：将项⺫可交付成果和项⺫⼯作分解为较⼩的、更易于管理的组件的过程。
(5)确认范围：正式验收已完成的项⺫可交付成果的过程。
： (6)控制范围：监督项⺫和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
3、项⺫时间管理：要保证项⺫按时完成。
这个知识领域包括： (1)规划进度管理：为规划、编制、管理、执⾏和控制项⺫进度⽽制定政策、程序和⽂档的过程。
《项目管理知识体系(PMBOK)指南》知识点总结笔记——项目运行环境
《项目管理知识体系（PMBOK）指南》知识点总结笔记——项目运行环境一、概述项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响项目运行环境按照影响力划分为：①事业环境因素；②内部组织过程资产；（③组织系统）事业环境因素EEFs（不易发生变化，通常源于企业的外部环境，也可包含内部环境因素）：①外部；②内部内部组织过程资产OPA（帮助项目成功，源于企业内部）：①过程、政策和程序；②组织知识库组织系统（除EEF和OPA外，组织系统对项目生命周期也起着重要作用）：①治理；②管理；③组织结构二、事业环境因素的概念和内容EEFs，Enterprise environmental factors事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响分为组织内部和组织外部的内部包括组织文化的结构、基础设施、资源可用性、员工能力等外部包括市场条件、法律限制、商业数据库、政府或行业标准、物理环境要素等三、组织过程资产的概念和内容执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理 帮助项目成功项目团队有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充包括：①过程、政策和程序：由项目管理办公室（PMO）或项目以外的其他职能部门完成②组织知识库：在整个项目期间结合项目信息而更新的组织过程资产——过程、政策和程序✓启动和规划✧模板✧预选批准的供应商清单和各种合同协议类型...✓执行和监控：✧变更控制程序✧跟踪矩阵✧财务控制程序...✓收尾：✧项目收尾指南或要求组织过程资产——组织知识库✓配置管理知识库✓财务数据库✓历史信息与经验教训知识库✓问题与缺陷管理数据库✓测量指标数据库✓以往项目的项目档案✓......三、组织系统的概念和内容系统是指各种组件（人/事/功能....）的集合，可以实现单个组件无法实现的成功组件是项目或组织内的可识别要素，提供了某种特定功能或一组相关的功能各种系统组件的相互作用创造出组织文化和能力系统的几个基本原则：✓系统是动态的✓系统是可以优化✓系统组件是可以优化✓系统机器组件不能同时优化✓系统呈现非线性影响（输入的变更并不会产生可预测的输出）组织系统：组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统，会对该系统内运行的项目造成影响，这些系统因素主要包括三大类：✓治理（控制决策）框架✓管理（平衡协调）要素✓组织结构类型项目经理要了解组织系统内的职责、终责和职权的具体分配情况，从而有效地利用其权力、影响力、能力、领导力和政治能力成功完成项目系统通常由组织管理层负责系统需要优化平衡，优化过程可能对单个项目造成影响组织治理框架✓治理指组织各个层面的有组织的或者有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为✓治理要考虑人员、角色、结构和政策✓治理可通过数据和反馈对组织相关人员提供指导和监督✓治理是在组织内通过制定规则、政策、程序等方式使职权的框架，这个框架会影响：✧组织目标的设定和实现方式✧风险监控和评估方式✧绩效优化方式✓项目组合、项目集和项目管理的常见治理框架，涉及四个治理领域：一致性、风险、绩效和沟通✓各个领域都具备以下职能部门：监督、控制、整合与决策✓项目治理：组织治理<——>项目治理<——>项目管理管理要素✓管理要素指组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。
简述项目管理的知识体系
简述项目管理的知识体系1.引言1.1 概述概述部分应该对项目管理的知识体系进行简要介绍，让读者对整篇文章有一个整体的了解。
以下是对概述部分的内容进行编写的一个例子：概述项目管理的知识体系是指在进行项目管理活动时需要掌握的一系列知识和技能。
它涵盖了项目管理的各个方面，包括项目的规划、执行、监控和收尾等阶段。
通过掌握项目管理的知识体系，项目经理和团队成员可以更好地组织和管理项目，以达到项目的目标和要求。
项目管理的知识体系是由国际上的项目管理机构和专业组织制定和推广的，其中最著名的是美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）制定的项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge，简称PMBOK）。
PMBOK将项目管理的核心知识划分为十个知识领域，包括项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理。
每个知识领域都有其独特的工具和技术，通过运用这些知识领域的相关知识和技能，项目经理可以更好地管理项目，并达到预期的成果。
项目管理的知识体系不仅包括理论知识，还包括实践经验和案例研究。
建立一个完整的项目管理知识体系需要结合实际项目的经验和实践，不断总结和完善。
本文将通过介绍项目管理的定义和背景，以及项目管理的核心要素，来简述项目管理的知识体系。
同时，还将对项目管理的知识体系进行总结，并展望未来项目管理发展的趋势。
通过学习这些内容，读者将能够更全面地了解项目管理的知识体系，从而在实际项目中更好地应用项目管理的方法和技术。
请注意，以上内容仅为示例，你可以根据自己的理解和知识展开撰写概述部分的内容。
文章结构部分的内容如下：1.2 文章结构本文将分为三个主要部分来探讨项目管理的知识体系。
每个部分都有其特定的重点和目的，以帮助读者更好地理解和应用项目管理的核心原则和方法。
项目管理十大知识体系
项目管理十大知识体系
一、战略规划：包括项目立项、项目范围定义、可行性研究、项目计划和质量管理计划等；
二、技术规划：包括技术实施方案、技术评估、技术创新、系统设计和文档编制等；
三、资源规划：包括人力资源、物资资源、时间资源和费用资源，以及设备、培训、社会资源等；
四、风险规划：包括风险的识别、分析、评估、规避、控制和监控；
五、生产规划：包括工作分解、进度计划、通信计划和计划控制等；
六、激励规划：包括项目奖励、激励措施设计、绩效评估和员工激励计划；
七、合同规划：包括合同管理、法律审查、合同技术分析和仲裁和诉讼等；
八、质量规划：包括质量计划、质量目标、质量控制和质量保证；
九、组织规划：包括组织设计、组织变更、组织协调、组织分工和团队建设等；
十、运营规划：包括项目开发、项目执行、项目监控、项目验收和项目关闭。
项目管理知识体系
项目管理知识体系项目管理知识体系为题项目管理是一门综合应用学科，旨在通过有效的方法和技术来达到项目的预期目标。
项目管理知识体系是指对项目管理领域内的概念、原则、方法和技术进行总结和归纳，形成的一套系统化的知识体系。
本文将对项目管理知识体系进行详细介绍和分析。
一、项目管理知识体系的结构项目管理知识体系包含十个主要知识领域，分别是：项目整体管理、项目积分管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。
这些知识领域相互关联，互相支持，构建了一个完整的项目管理知识体系。
1. 项目整体管理项目整体管理是项目管理知识体系的核心领域，包含项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段的管理过程。
项目经理需要制定项目目标、项目范围、项目进度和项目成本等关键要素，确保项目顺利完成。
2. 项目范围管理项目范围管理涉及到项目目标的明确、范围的规划、需求的收集和变更的控制等方面。
项目经理需要确保项目活动在范围内进行，以满足客户的需求和期望。
3. 项目进度管理项目进度管理主要包括工作分解结构（WBS）的制定、活动的排列和时间的估算等内容。
项目经理需要制定项目进度计划，确保项目在规定的时间内完成。
4. 项目成本管理项目成本管理包括项目预算的制定、成本的估算和成本的控制等方面。
项目经理需要通过有效的成本管理，确保项目能够在预算范围内完成。
5. 项目质量管理项目质量管理包括质量计划的制定、质量控制和质量改进等环节。
项目经理需要制定质量标准，确保项目交付的成果符合客户的要求和标准。
6. 项目资源管理项目资源管理涉及到项目团队的组建、资源的分配和资源的协调等方面。
项目经理需要合理分配项目资源，确保项目能够按计划进行。
7. 项目沟通管理项目沟通管理包括信息的收集、信息的传递和信息的存档等环节。
项目经理需要建立有效的沟通机制，确保项目团队之间和项目团队与相关方之间的信息畅通。
pmbok十大知识体系
PMBOK是项目管理知识体系的缩写，是指项目管理知识体系。
它是对项目管理协会（PMI）所需的知识，技能和工具的一般描述。
十大知识领域
1.项目集成管理（以前称为项目集成管理，或项目集成管理）包括六个子过程：项目章程的制定；制定项目管理计划；指导和管理项目实施；监督项目工作；实施全面变更控制；项目或阶段的完成。
2.项目范围管理，包括六个子过程：计划范围管理；收集要求；确定范围；创建工作分解结构；确认范围；控制范围。
3.项目进度管理，包括七个子过程：计划进度管理；界定活动；安排活动顺序；估算活动资源；估计活动持续时间；制定时间表；和控制时间表。
4.项目成本管理，包括四个子过程：计划成本管理；估算成本；制定预算；控制成本。
5.项目质量管理，包括三个子过程：规划质量管理；实施质量保证；控制质量。
6.项目人力资源管理，包括四个子过程：计划人力资源管理；建立项目团队；建设项目团队；管理项目团队。
7.项目沟通管理，包括三个子过程：计划沟通管理；管理沟通；控制通讯。
8.项目风险管理，包括六个子过程：计划风险管理；风险识别；进行定性风险分析；实施定量风险分析；规划风险应对措施；风险控制。
9.项目采购管理，包括四个子过程：计划采购管理；实施采购；控制采购；结束采购。
10.利益相关者管理包括四个过程：识别利益相关者；规划利益相关者管理；管理利益相关者的参与；控制利益相关者的参与。
中国项目管理知识体系
第六节中国项目管理知识体系一、中国项目管理知识体系(C-PMBOK)中国项目管理知识体系（Chinese-Project Management Body of knowledge,C-PMBOK)是由中国(双法)项目管理研究委员会(PMRC)发起并组织实施的，2006年推出第二版。
C-PMBOK 的突出特点是以生存周期为主线，以模块化的形式来描述项目管理所涉及的主要工作及其知识领域。
采用了“模块化的组合结构”，便于知识的按需组合;以生命存在周期为主线，进行项目管理知识体系、知识模块的划分与组织;体现中国项目管理特色，扩充了项目管理知识体系的内容。
C-PMBOK 主要是以项目生存周期为基本线索展开的，从项目及项目管理的概念人手，按照项目开发的4个阶段，即概念阶段、规划阶段、实施阶段及收尾阶段，分别阐述了每一个阶段的主要工作及相应的知识内容，同时考虑到项目管理过程中所需的共性知识及其所涉及的方法工具。
面向构建中国项目管理学科体系的目标，基于体系化与模块化的要求，提出了图1-10所示的C-PMBOK 体系框架和模块化结构。
图1-10C-PMBOK 体系框架和模块化结构项目管理基础概念阶段开发阶段实施阶段结束阶段范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理信息管理风险采购采购管理综合管理方法与工具项目化管理概念项目化管理方法项目化管理组织项目化管理机制项目化管理流程2、管理执行步骤（见图1-11）选定项目经理项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”编制《项目管理规划大纲》项目经理编制“项目管理实施计划”项目前期准备项目执行和实施在项目竣工验收进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送项目部解散承包商企业项目管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺图1-11项目管理执行步骤3.项目管理规划大纲目管理规刘大钢应至少包括:(1)项目概况。
项目管理知识体系pmbok指南
项目管理知识体系PMBOK指南介绍项目管理知识体系PMBOK指南（Project Management Body of Knowledge）是由项目管理学会（Project Management Institute，简称PMI）制定的一套全球通用的项目管理标准。
该指南提供了项目管理的最佳实践，涵盖了项目管理的各个方面，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。
本文将全面、详细、完整地探讨PMBOK指南的内容和应用。
项目管理知识体系概述PMBOK指南是项目管理的权威指南，它由五大过程组和十个知识领域组成。
五大过程组包括启动、规划、执行、监控和控制、收尾。
十个知识领域包括整体项目管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理。
这些过程组和知识领域相互关联、相互影响，共同构成了项目管理的知识体系。
启动过程组启动过程组是项目管理的第一个过程组，它确定项目的目标、范围和可行性，制定项目章程和项目管理计划。
启动过程组的关键活动包括项目目标的明确、项目干系人的识别和分析、项目可行性研究和项目章程的编制。
规划过程组规划过程组是项目管理的核心过程组，它制定项目的详细计划，包括范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购和干系人管理计划。
规划过程组的关键活动包括需求收集和分析、工作分解结构（WBS）的制定、进度计划和资源计划的编制、风险评估和应对计划的制定等。
执行过程组执行过程组是项目管理的实施过程组，它按照项目计划进行工作的执行和控制。
执行过程组的关键活动包括项目团队的组建和管理、项目工作的分配和执行、沟通和沟通管理、质量控制和变更管理等。
监控和控制过程组监控和控制过程组是项目管理的监督和控制过程组，它对项目的进展和绩效进行监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目按计划顺利进行。
监控和控制过程组的关键活动包括项目绩效的测量和分析、问题和变更的跟踪和解决、风险的监控和控制、合同和采购的管理等。
项目管理知识体系指南
规划质量:辨认项目及产品质量要求和/或原则，并书面描述
项目将怎样到达这些要求和/或原则旳过程；
实施质量确保：审计质量要求和质量控制测量成果，确
保采用合理旳质量原则和操作性定义旳过程；
实施质量控制：监测并统计执行质量活动旳成果，从而
评估绩效并提议必要变更旳过程；
信息管理部
项目人力资源管理
规划风险应对：针对项目目旳，制定提升机会、降低威胁旳方案和
措施旳过程；
监控风险：在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已辨认风险、监
测残余风险、辨认新风险和评估风险过程有效旳过程；
信息管理部
项目采购管理
项目采购管理涉及从项目组织外部采购或取得 所需产品、服务或成果旳各个过程。项目采购 管理涉及协议涉及协议管理和变更控制过程。 经过这些过程，编制协议或订购单进行管理。 项目采购管理旳过程涉及：
项目人力资源管理涉及组织、管理与领导项目 团队旳各个过程。项目团队由为完毕项目而承 担不同角色与职责旳人员构成。项目人力资源 管理旳过程涉及：
信息管理部
制定人力资源计划：辨认和统计项目角色、职责、所需
技能以及报告关系，并编制人员配置管理计划旳过程;
组建项目团队:确认可用人力资源并组建项目所需团队旳
信息管理部
辨认干系人：辨认全部受项目影响旳人员或组织，并统计
其利益、参加情况和对项目成功旳影响旳过程；
规划沟通:拟定项目干系人旳信息需求，并定义沟通措施旳
过程；
公布信息：按计划向项目干系人提供有关信息旳过程； 管理干系人期望：为满足干系人，旳需求而与之沟通和
协作 ，并处理所发生旳问题旳过程；
更旳过程；
信息管理部
项目时间管理
项目时间管理涉及确保项目按时完毕旳和过程。 项目时间管理旳过程涉及：
项目管理的基本知识体系
项目管理的基本知识体系
项目管理是组织人员、资源和时间，以完成特定目标的过程。
它涉及到许多方面，包括计划、执行和监控项目进度、成本和质量。
以下是项目管理的基本知识体系：
1. 项目范围：定义项目的目标、可交付成果和所涉及的工作范围。
2. 项目时间：制定项目进度计划，包括活动、里程碑和时间表。
3. 项目成本：估算项目的成本，包括劳动、材料和设备等费用。
4. 项目质量：确定项目的质量标准和质量控制过程，以确保可交付成果符合规定要求。
5. 项目资源：确定项目所需的人力、物力、财力等资源，以支持项目的实施。
6. 项目风险：识别项目所面临的风险，制定风险管理计划，以最大程度地减少风险的影响。
7. 项目沟通：制定项目沟通计划，确保所有相关方都能及时地获得项目信息。
8. 项目采购：确定项目所需的采购物品和服务，选择合适的供应商，并管理采购过程。
9. 项目整合：将项目各个方面整合在一起，确保项目目标得以实现。
10. 项目干系人：识别所有与项目相关的人员，确定他们对项目的需求和期望，制定相应的管理策略。
掌握这些项目管理的基本知识体系，可以帮助项目经理有效地规划、执行和监控项目，以确保项目按时按质完成。
项目管理知识体系(范围、进度、质量)
编号 1 2 工作名称 项目合同交接 项目合同分解 项目经理 X X 现场经理 ……
3
4 5 6 7 ……
项目启动大会
项目基础资料收集整理、确认 项目培训 考核 上线方案 ……
项目管理知识体系(范围、进度、质量) 项目范围的界定 就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管 理的单元，即形成工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)。以达到以下目的： • • • • 便于项目的具体分工，明确各成员的权、责、利； 提高对成本、时间以及资源估算的准确性； 为绩效测量与控制定义一个基准计划； 便于进行明确的职责分配；
项目管理知识体系(范围、进度、质量)
WBS的三个基本要素 • 层次结构：进行工作分解结构时既可按项目的内在结 构，以可以按项目的实施顺序，并且由于项目本身的 复杂程度、规模大小也各不相同，从而形成了工作分 解结构的不同层次。工作分解结构每细分一个层次表 示对项目元素更细致的描述。 • 编码：WBS中的每一项工作，或者称为单元都要编上 号码，用来唯一确定项目工作分解结构的每一个单元， 这些号码的全体叫做编码系统。编码系统同项目工作 分解结构本身一样重要，在项目规划和以后的各个阶 段，项目各基本单元的查找、变更、费用计算、时间 安排、资源安排、质量要求等各个方面都要参照这个 编码系统。 • 报告：设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生 所需要的实用管理信息，主要目的是要反映项目到目 前为止的进展情况，通过此报告进行有效的质控。
项目管理知识体系(范围、进度、质量) 项目工作分解结构（WBS） 工作分解结构是项目组织管理工作的主要依据，是企业 项目管理工作的基础。因此，从某种程度上讲，工作分 解结构是项目管理的骨架。
项目管理知识体系十个知识领域
项目管理知识体系十个知识领域项目管理知识体系十个知识领域1、项目整合管理：项目整合管理是协调统一各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
这一知识领域包括：(1)制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
(2)制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
(3)指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
(5)实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
(6)结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
(1)规划范围管理：创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
(3)定义范围：制定项目和产品详细描述的过程。
(4)创建WBS：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
(5)确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
：(6)控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
(1)规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
(2)定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
(3)排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系的过程。
(4)估算活动资源：估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
(5)估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
(6)制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
(7)控制进度：监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。
(1)规划成本管理：为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
《项目管理知识体系(PMBOK)指南》知识点总结笔记——引论
《项目管理知识体系（PMBOK）指南》知识点总结笔记——引论一、指南概述和目的项目管理协会（Project Management Institute, PMI），美国。
项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge, PMBOK）：项目经理与项目团队和其他相关方携手合作，共同确定并采用适用于各个项目且被普遍认可的良好实践。
✓普遍认可：这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。
✓良好实践：在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术，能够达成预期的商业价值和成果，从而提高很多项目成功的可能性。
裁剪：确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合以管理项目的过程PMBOK指南包括：✓第一部分：项目管理知识体系指南（13章，重点）✓第二部分：项目管理标准（与第一部分大同小异，第六版后指南梳理成标准补充到第二部分，未来趋势指南优化成标准）✓第三部分：附录、术语表、索引项目管理协会《道德与专业行为规范》：责任，尊重，公正，诚实PMBOK指导单个项目如何完成，项目集、项目组合、组织级项目管理参考其他标准 项目管理整体思路：二、项目的概念定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作项目特点：独特性、临时性、渐进明细性（等同于滚动式规划，区别于范围蔓延）项目启动背景：①满足相关方（个人/老板）要求；②满足企业战略（企业）需求；③社会环境（法律法规社会要求）；④新产品项目作用：①驱动变更；②创造商业价值：从商业运作中可获得的可量化净效益；项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益；项目带来的效益可以是有形的（货币资产、股东权益、公共事业等）、无形的（商誉、品牌知名度等）或两者兼有的。
三、项目管理概念：知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求；项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程（49个项目管理过程）得以实现。
项目管理知识体系总结
篇一：项目管理知识点总结一、（1）在工程管理研究中，工程科学、工程哲学的理论基础和追求目标分别是什么？（2）在工程实施阶段，发包方和承包方工程管理内容的主要差异有哪些？研究这些管理内容的主要理论基础是什么？2.发包方：是工程项目管理的主体，管理着整个工程，制定资金使用计划，但并不去做具体的实施工作，如设计或施工，而仅是依据合同对设计或施工承包人的工作进行监督和管理，以及项目各参与方之间的协调。
承包方：包括工程设计和施工承包方，他们是项目真正的实施者，管理内容包括进度、成本、质量和其他风险的管理。
研究这些的理论基础分别是：业主方的工程交易模式选择和承包方的施工管理。
二、（1）与一般物品（如电器）交易相比，工程交易有什么特点？（2）目前工程招标中常用的综合评价法存在哪些缺陷？其中，商务标（报价）与技术标的权重之比，与交易成本是什么样的关系，简要说明之。
1.工程交易的特点：属期货交易；边生产边交易；交易资产与时间的专用性；交易的偶然性；交易市场的特殊性；交易的不确定性；交易双方信息的不对称性，交易合同的不完备性；2.具体实施起来，评标办法和标准可能五花八门，很难统一与规范；在没有资格预审的招标中，容易由于资格资质条件设置的不合理，导致“歧视性”条款，造成不公，引起质疑和投诉；如果评分标准细化不足，则评标委员在打分时的“自由裁量权”容易过大；容易发生“最高价者中标”现象，引起对于政府采购和招标投标的质疑3.如工程较简单，合同履行过程中交易费用较低，投标人工程报价这一指标就应设置较高权重，其他评价指标则采用较低的权重，反之亦然。
所以当两者权重比较大时，说明报价的高低对中标概率影响较大。
随着两者比值的逐渐增大，技术成熟度、市场竞争性逐渐增强，此时的交易成本会逐渐下降，报价的高低对中标概率的影响会促使其越来越接近于最低价中标。
当两者权重比不断减小时，商务标的重要性越来越少，而对承包商技术部分要求增加，随着技术难度的增加，相应施工风险性增加，交易成本增加，而评价标准则趋向于合理最低价中标。
PMBOK项目管理知识体系(上)
项目旨在满足相关方的需求和期望，通过完成可交付 成果，实现项目的价值和成功。
项目管理与组织战略的关系
项目是组织战略的执行工具
项目管理有助于组织战略目标的实现，通过项目的实施，将组织的战略目标转化为具体 的可执行任务。
项目管理办公室（PMO）在组织战略中的作用
PMO负责协调和管理多个项目，确保项目与组织战略的一致性和协同性，促进组织战 略目标的实现。
项目管理知识领域的概述
项目管理知识领域的定义
项目管理知识领域是项目管理领域中一系列相互关联的专业知识的集合，用于指导项目 的管理和实施。
项目管理知识领域的构成
项目管理知识领域包括项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、 项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等八个方面。
项目时间管理
项目时间管理的定义
项目时间管理是指对项目的进度和时间节点进行规划和控制的过程，确保项目按时完成。
项目时间管理的过程
项目时间管理包括规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控 制进度等过程。
项目时间管理的关键要素
项目时间管理的关键要素包括明确项目的目标、确定项目的里程碑和关键节点、制定详细的项目进度计 划、建立有效的进度控制机制等。
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启动过程组内部的过程 规划过程组内部的过程
包括项目章程制定和项 包括制定项目管理计划
目初步范围说明书编制。 和确定项目目标。输入
输入是项目机会、市场 是项目章程和初步范围
需求和战略规划，输出 说明书，输出是项目管
是项目章程和初步范围 理计划和详细范围说明
说明书。
项目管理中的项目管理知识体系是什么
项目管理中的项目管理知识体系是什么在当今复杂多变的商业环境中，项目管理已成为企业成功的关键因素之一。
而要有效地进行项目管理，理解和应用项目管理知识体系（PMBOK）是至关重要的。
那么，究竟什么是项目管理知识体系呢？简单来说，项目管理知识体系是一套综合性的、系统化的知识框架，它涵盖了项目管理的各个方面，为项目经理和团队提供了指导和标准。
就好像是一本详细的“操作手册”，告诉我们在项目的不同阶段应该做什么、怎么做以及要注意哪些问题。
项目管理知识体系通常包括五大过程组和十大知识领域。
五大过程组分别是启动、规划、执行、监控和收尾。
启动过程组主要是明确项目的目标、范围和可行性，为项目的开展奠定基础；规划过程组则是制定详细的项目计划，包括任务分解、时间安排、资源分配等；执行过程组是按照计划实际执行项目任务；监控过程组是对项目的进展、绩效进行跟踪和评估，及时发现偏差并采取纠正措施；收尾过程组则是对项目进行总结、验收和移交。
十大知识领域则分别是项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。
项目整合管理像是项目管理的“大脑”，负责协调和整合其他各个知识领域和过程组的工作，确保项目的整体目标得以实现。
它包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制以及结束项目或阶段等过程。
项目范围管理旨在明确项目的边界，确保项目只包含必要的工作，避免范围蔓延。
这包括收集需求、定义范围、创建工作分解结构（WBS）、核实范围和控制范围等过程。
项目时间管理关注的是项目按时完成。
它涉及活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度计划以及控制进度等工作。
通过合理的时间安排和有效的进度控制，确保项目在规定的时间内交付。
项目成本管理的目标是在预算范围内完成项目。
包括成本估算、成本预算和成本控制等过程。
项目管理九大知识体系的内容
项目管理九大知识体系的内容项目管理九大知识体系的内容引导语：现在，项目管理在全球范围内被政府、大型公司、企业以及小型非赢利组织广泛地采用。
与此同时，具备项目管理经验和项目领导才能的管理者，在职场上变得炙手可热。
以下是由yjbys店铺整理关于项目管理九大知识体系的内容，希望大家喜欢!项目管理的九大知识体系包括：·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。
·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。
例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。
·时间管理要求培养规划技巧。
有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。
·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。
风险管理模式通常由三个步骤组成：风险确定、风险影响分析以及风险应对计划。
·质量管理要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术。
·采购管理项目管理人员应掌握较强的合同管理技巧。
·沟通管理要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。
相关阅读：项目管理的5个具体阶段5个阶段是：项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾。
除此之外，作为一个称职的项目管理专业人员，还必须具有相应的通用管理知识和经验、相关的业务知识背景以及精深的风险管理经验。
也就是说，项目经理应当是一个具有相当丰富的知识并具有合理知识结构的高级复合型人才。
获得pmp认证的人才。
1.项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。
中国项目管理知识体系
中国项目管理知识体系第一章项目的基本概念和范畴1.1 项目定义和属性1.1.1 项目定义项目在本纲要中有专门的含义。
项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。
工作有两类不同的方式，一类是持续不断和重复的，称为常规运作（运行或操作）。
例如：火车在某一线路上往复运行。
另一类是独特的一次性任务，称为项目，例如：某人乘火车赴某地完成一项使命[1]。
任何工作无论是常规运作还是项目均有许多共性，比如：•要由个人或组织机构来完成•受制于有限的资源•遵循某种程序•要进行计划、执行和控制等[2]1.1.2 项目属性项目类工作具有以下属性。
一次性一次性[2]是项目与其他常规运作的最大区别。
项目有确定的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。
项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。
独特性每个项目都是独特的[2]。
或者其提供的成果有自身的特点；或者其提供的成果与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目总是独一无二的。
目标的确定性项目有确定的目标[1]：a）时间目标,如在规定的时段内或规定的时点之前完成;b）成果目标,如提供某种规定的产品、服务或其它成果;c）其他需满足的要求,包括必须满足的要求和应尽量满足的要求;目标允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。
不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。
活动的整体性项目中的一切活动都是相互联系的，构成一个整体[3]。
不能有多余的活动，也不能缺少某些活动，否则必将损害项目目标的实现。
组织的临时性和开放性项目团队在项目进展过程中，其人数、成员、职责都不断地变化。
某些成员是借调来的，项目终结时团队要解散，人员要转移。
参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。
他们通过协议或合同以及其他的社会关系结合到一起，在项目的不同时段以不同的程度介入项目活动。
可以说，项目组织没有严格的边界，是临时的、开放的[1]。
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项目管理知识体系梳理十大理念PMP考试需知的理念考试中，凡是不符合这些理念的答案一般都是错误的。
（1）同时关注结果和过程项目管理既要看结果，同时也要关注过程，好的过程才能产生好的结果，如果光有好的结果，没有好的过程，那么这个结果不会持久。
必须熟悉和理解项目的过程和程序。
（2）以干系人管理为中心传统项目管理强调的是管理项目范围、时间和成本三重约束，现代项目管理强调的是满足项目关系人的需求和期望并最终使关系人满意。
干系人有不同的需求和期望，往往还互相冲突，项目管理团队需要在这些冲突的需求和目标之间取得平衡，排出优先级，并设定清晰明确、各方均能理解并认同的项目目标。
在项目开始前，应尽量识别所有的干系人并弄清楚所有的工作。
干系人应当尽早参与到项目中来，参与团队建设，并帮助识别和管理项目风险。
在计划项目和沟通管理计划是，应当考虑他们的需求。
（3）不要镀金镀金是指在得不到补偿的情况下为客户做一些计划范围之外的锦上添花的事情以取悦某些干系人。
PMI的理念是要求项目中的所有工作完全按照项目计划进行，坚决避免范围蔓延。
如果确认有必要的工作没有包含在项目计划中，正确的做法是提出对于项目计划的变更请求。
项目计划的基础是清晰明确地定义项目的范围基准，包括范围说明书和WBS。
项目中所有的角色和职责必须明确分配到具体的个人，并与项目范围紧密联系起来，以避免团队成员因分工不明而无法顺利开展工作或多做工作。
（4）避免光环效应光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素，有点类似爱屋及乌的感觉。
PMI理念认为项目经理和技术专家在工作内容上有本质的差异。
项目经理同时需要有项目管理知识，项目实践能力和领导沟通的个人素质三方面的因素才能胜任。
（5）预防胜于检查防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。
项目经理应该学会预防问题，而不是解决问题。
如果每天都在解决问题，你就不是一个好的项目经理。
对于可能出现的问题，你应该提前制定计划来预防这些问题。
（6）积极主动面对问题PMI理念认为项目经理在处理项目问题和解决冲突时要有积极的心态，不回避问题和冲突，主动和发生问题的当事人进行沟通和交流，并解决问题。
（7）要有风险意识项目规划时必须考虑风险，不完成风险管理，就不能最后决定项目的成本和进度计划。
项目的假设和制约因素常常别看成是风险的来源。
（8）以不变应万变项目的基准不能轻易改变，项目必须按时、按预算完成，并符合其他所有项目目标，这是项目经理的责任。
面对变化，项目经理职能提出变更请求，但无法直接去变更范围、时间、成本基准和质量标准。
如果需要变更，所有的变更一定要遵循变更控制程序，变更内容可以不同，但是变更控制程序却不能改变。
（9）前车之鉴，后事之师PMI理念非常关注组织过程资产和历史资料的积累，因为对于项目管理团队和客户来说，历史资料记录是非常有价值的，任何组织都应该有历史资料的积累。
要分析采取纠正措施的根本原因，并把吸取的经验教训作为历史记录和过程资产的一部分。
项目收尾时，对经验教训的总结叫做行政收尾。
只有行政收尾完成了，项目才算结束，而且用文字记载的历史资料总是比人脑中的经验更加可靠。
合理使用历史资料对项目的成功十分重要。
PMI理念更强调客观事实，不相信任何缺乏依据的主管判断。
（10）因地制宜，权衡关系任何一个项目经理都必须在公司既有的系统和文化环境中工作，被称为事业环境因素。
项目经理必须面对的矛盾和制约因素，除了范围、时间、成本、质量外，还包括资源和风险。
其中任何一项改变都需要评估对其他部分所产生的影响。
项目经理必须权衡好这些因素之间的关系。
整体框架项目管理知识体系三维坐标框架知识领域管理过程组生命周期项目管理框架图——生命周期与五大过程组启动过程组◆项目章程及作用◆什么时候任命项目经理◆谁制定项目章程◆谁批准项目章程◆什么是SOW◆批准项目的原因◆专家的来源规划过程组12个子计划、3个基准12个子计划：●范围管理计划；●需求管理计划；收集需求●进度管理计划；●成本管理计划；●质量管理计划；规划质量●过程改进计划；规划质量●人力资源计划；质量人力资源计划●沟通管理计划；规划沟通●风险管理计划；规划风险管理●采购管理计划；规划采购●变更管理计划；制定项目管理计划●配置管理计划；制定项目管理计划3个基准：●范围基准（范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词典）；制定WBS ●进度基准；制定进度计划●成本绩效基准；制定预算执行过程组PMIS包括两个子系统（1）变更控制系统：是正式形成文件的过程的全体，用于确定控制、改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。
（2）配置管理系统：该系统包括的过程用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度，确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。
在大多数应用领域，配置管理系统包含变更控制系统。
配置管理系统还是正式成为文件的程序的全体，用于为下列事项提供技术和行政指导和监督：识别产品或组成部分的功能与实体特征控制上述特征的所有变更记录并报告每一变更及其实施状况辅助产品或组成部分的审查，核实是否符合要求。
配置管理是为了确保项目成果的统一完整，而对项目成果（产品组成部分、文档）进行统一管理。
首先，要准确完备地记录产品的各项特征；其次，项目需要变更时，必须对项目的方方面面也做相应的变更。
一个正式的配置管理流程，就是标准化和程序化。
在整体变更控制过程中的配置管理活动有：配置识别；配置状态记录；配置核实与审计。
◆可交付成果◆工作绩效信息监控过程组◆当有变更提出，一般按如下流程处理：（1）了解变更是怎么回事，与项目目标的关系（2）评估变更的影响（3）确需变更的，识别变更属于哪类，如果是应对已知的未知风险变更的话，项目经理可以动用应急储备，不需批准。
如果是应对未知的未知风险变更的话，需要提出变更，不管是口头还是书面的，变更必须是正式的，提出正式变更请求（4）CCB通过变更控制会审批变更（5）按照沟通管理计划将批准的变更通知到相关干系人，项目经理执行且只执行通过批准的变更，同时记录被否决的变更。
（6）记录变更执行情况，总结经验教训，更新组织过程资产。
◆变更请求包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新纠正措施针对实际已经出现的偏差，可以针对项目的所有方面；预防措施针对将来可能出现的偏差，可以针对项目的所有方面，纠正和预防措施通常不会影响项目基准，而只对基于基准的具体实施工作产生影响；缺陷补救只针对项目质量问题。
弹回计划、权变措施和应急计划的区别（1）弹回计划是针对一个风险所制定的备用应对计划，以便在主应对计划不起作用的情况下使用。
应急计划是事先制定的风险应对计划，而权变措施是针对已发生的风险而紧急采取的、原来未计划过的应对措施。
弹回计划与应急计划都可以针对威胁或机会，而权变措施只能针对威胁。
（2）应急计划针对已知的未知风险，通过分配应急储备进行应对（3）权变措施针对未知风险，通过分配管理储备进行应对。
管理储备不包括在项目基准范围内。
纠正措施包括应急计划和权变措施。
收尾过程组行政收尾与合同收尾项目收尾包括行政收尾（又称管理收尾）和合同收尾。
行政收尾：收集项目记录，分析经验教训，收集、整理、分发和归档各种项目文件，以便正式确认项目产品和个性等，同时伴随组织过程资产的更新和人力资源及非人力资源的释放。
主要项目干系人向项目经理书面确认项目或者项目阶段的结束。
每个项目阶段完成时，都要及时整理项目信息和经验教训，防止项目信息丢失。
教训吸取文件包括偏差的根本原因、纠正措施选择的原因与依据等。
合同收尾：针对外包形式的项目，通常在行政收尾之前进行，一个合同只需一次合同收尾，由项目经理向卖方签发的合同结束的书面确认。
合同收尾程序既涉及产品核实又涉及行政收尾，只有当项目的管理收尾或行政收尾完成后，项目才算结束。
生命周期与九大知识领域◆项目整合管理✓项目经理的整合者角色✓各过程组是如何整合的◆项目范围管理✓100%原则✓避免镀金和范围蔓延◆项目时间管理✓关键路径技术✓进度网络技术✓进度表编制✓进度偏差分析✓控制进度◆项目成本管理✓经济学常识和计算✓财务通用管理常识✓成本估算预算✓成本偏差分析✓挣值技术✓控制成本◆项目质量管理✓质量通用管理常识✓十种质量控制工具✓质量保证和质量控制的区别◆项目人力资源管理✓人力资源通用管理常识✓冲突管理◆项目沟通管理✓沟通通用管理常识✓沟通模型✓沟通方式✓绩效报告◆项目风险管理✓风险通用管理常识✓不同过程风险登记册内容和区别◆项目采购管理✓采购通用管理常识✓招投标✓合同类型✓合同管理基本常识✓合同收尾职业道德职业道德重点关注1、遵守PMI的职业道德和专业行为守则2、做正确的事，符合社会、公众安全和环境的最大利益3、遵守正确的程序4、遵守法律法规5、在报告、谈话或其他交流中讲真话6、保护专利、不透露公司的数据给未经授权方7、平衡干系人利益，解决利益冲突8、与有冲突和异议的人士直接沟通9、将不道德或非法行为报告相应的管理层和受行为影响的有关各方10、协助建设项目管理知识库11、提高个人职业能力12、不涉及贿赂或受贿13、出现错误或疏忽时，立即承担责任并迅速改正14、谈判时遵守诚信善意原则15、识别和了解文化差异，行事惯例与习俗16、确保公平性和客观性17、向符合资质的候选人提供相等的机会PMI道德规范的适用范围1、所有的PMI会员2、所有非PMI会员但符合以下一个或一个以上标准的人（1）拥有PMI认证的非会员（2）进入PMI认证申请流程的非会员（3）作为PMI志愿者的非会员◆对违反PMI准则的行为的处理道德和专业行为规范的每一部分都包括共识性准则和强制性准则。
共识性准则描述了作为一个职业人士所努力支持的行为。
虽然符合共识性准则的标准不太容易测量，但职业行为符合这些准则并不是可选择的，而是作为专业人士被期望遵循的。
强制性准则建立起了严格的要求，在某些情况下，限制或禁止了职业人士的行为。
不遵守这些准则的职业人士将受到PMI道德审查委员会的审查。
◆遵守责任原则责任规范是指我们要对所制定或未指定的决策，所采取或未采取的行动以及所产生的后果承担最终责任。
项目管理专业人士的职业责任包括：（1）对自身的责任（2）对项目及各项目干系人的责任（3）对项目管理职业的责任（4）对社会和环境的责任应做到：（1）遵守法律法规（2）做正确的事情，符合社会、公众安全和环境的最大利益（3）遵守正确的程序（4）保护专利、不透露公司的数据给未经授权方（5）平衡干系人利益，解决相互冲突的利益，披露冲突纤细，中止参与决策或试图影响结果的程序（6）不将个人利益置于项目需要之上（7）出现错误或疏忽时，立即承担责任并迅速改正（8）只接受和我们的背景、经历、技能和资质相匹配的任务（9）报告违反法律、商业政策、职业道德或其他规则的事件（10）只提交有确凿证据的违法检举（11）协助建设项目管理知识库（12）提高个人职业能力（13）以专业和合作的方式与项目小组和干系人交流（14）在确定干系人时发现交流偏好遵守尊重原则尊重原则是指对我们自己、他人以及委托给我们的各种资源表示高度关注。