企业可持续发展的条件1

企业可持续发展的条件
海尔集团公司董事局主席、首席执行官张瑞敏
可持续发展是企业追求的永恒主题。

企业可持续发展，需要三个条件：观念革新、创新体系、制度创新，这三者是一种逻辑递进关系，观念革新是前提条件，制度创新是充分条件。

观念革新。

在企业里面观念革新革什么？我认为就是要革“成功”的观念。

在企业里不应该有“成功”的想法。

我个人认为，没有“成功”的企业，企业所有的成功只不过是因为踏上了时代的节拍。

而时代发展非常快，我们都不是神，不可能永远踏准时代的节拍，踏空是常有的事，是正常的事。

做企业像冲浪一样，冲到最高峰，只不过是一个浪峰而已，很快会下去，你的任务是找下一个浪，如果找不到你只能跌下去。

创新体系。

创新体系是什么?我认为就是两条：一是破坏性创新，二是延续性创新。

这两者是一体两面的。

破坏性创新相当于找到了一条别人不知道的道路，顺着这条道路可以找到宝藏，别人很快就发现了，都会追随你，都会跟着上这条道，这时你就要进行延续性创新，不断更新换代，让人追不上你。

但是一条道总有尽头，你必须要再一次革自己的命，再一次破坏性创新，再找一条新的路。

当然，你可能找到新的路，也可能找不到，找不到就会被别人超越。

制度创新。

美国有一个获得诺贝尔奖的学者叫做诺斯，他认为制度创新才是经济增长的真正动力，而不是其他。

我们的制度创新应该怎么创呢？对中国企业来讲，应该是一个挑战，也是一个机遇。

互联
网必然要改变原来企业的制度、管理模式和商业模式，现在大家都在探索新的模式。

我在这方面做了差不多十年，自己觉得这十年是个试错的过程，不断地摸索，我认为方向是对的。

管理大师德鲁克曾说过，创造未来是风险很高的，但是不去尝试风险将会更高。

★管理者越来越忙，而企业的效率总是不能提高。

究竟问题出在哪里？
管理者太多合格的太少
问题出在哪？
虽然20多年来各种管理理论汗牛充栋，但现实的问题是，真正在科学、系统的管理理论指导下成长起来的中国卓越企业并不多见，由此产生的卓越管理者更是少之又少人们更多的看到：大部分中国企业缺乏独特的价值创造能力，陷入价格战的泥潭不能做精；管理者越来越忙，而企业的效率总是不能提高。

究竟问题出在哪里？
我们中国有太多的生意作坊，却很少有真正意义上的企业；太多的老板，却太少的职业经理人。

德鲁克先生说过，企业存在的目的有且只有一个，就是创造顾客，什么是创造顾客的企业？就是不需要拼命推销的企业，不需要提供价格而是提供价值的企业，就是顾客持续不断心甘情愿光顾的企业。

就像苹果之于顾客ZARA之于顾客，宝洁之于顾客。

什么是职业经理人？就是使管理变得越来越简单的人，使普通人也能具有不凡表现的人。

就像杰克韦尔奇之于通用电气，稻
盛和夫之于日航，郭士纳之于IBM。

一句话概括：企业必须让顾客感到庆幸有它存在，职业经理人必须让企业股东们感到庆幸有可信赖的团队一直存在。

今天大多数中国企业在管理理念或实践中最大的误区，是认为好的管理是件很复杂的事。

然而管理产生的原因，就是为了使问题简单化。

因为我们的管理太复杂，员工不懂，经理不懂，甚至高层也不懂，最后出来的产品，顾客也不懂，于是就拼命推销。

今天普遍的问题是，企业的各种规章制度太多，因为大家相信制度管理。

可你问问企业的员工，他们记得的制度有多少？真正在靠制度决策的有多少？遇到问题，还是要按领导的主观意志来决策，所以中国企业普遍的问题是，离不开领导！我们得到的结果有两个：没有可持续的制度，没有可持续的领导。

最后，没有可持续的顾客。

很多企业今天的问题是，理念太多而且未必正确，且适当的方法、科学的工具太少。

一味强调执行力、强调成本、强调绩效等等，都很难收到具体的效果。

英雄是靠不住的
那么如何定位管理者的角色？首先应该认识到，先有了管理者，才有了管理的生产。

企业的问题，或者说大部分问题都是不合格的管理者行为不当所导致的，与员工无关。

所以，并不是管理造就的管理者，而是管理者造就管理本身，通过发现和运用管理的理念、方法和工具，来解决问题。

如果我们不搞清楚这个关系，就很难界定管理者应该做什么。

我们的管理者往往自恋地认为，因为有了那么多问题，
才需要他们出现。

殊不知，那些问题，原本就是自己制造的！正是在这个意义上，我们先要谈管理者。

什么是管理者，简单地说，就是帮助别人取得成就的人。

他们要的不是自己取得多大的成就，而是带领的团队成员每个都取得成就。

所以，我们一个合格的管理者，重点不在于看他本人有多能干。

一个再能干的经理，如果不能培养出优秀的下属，那他就不是合格的管理者。

但今天的评价标准，是看他个人有多能干，这个评价很糟糕，导致“只有个人，没有团队”这样的结果，企业成为一个制造英雄的组织，可惜，英雄是靠不住的。

优秀的组织，要靠优秀的基层员工，而不是优秀的经理。

所以，卓越的企业，看基层；一般的组织，看中层；糟糕的组织，看高层。

管理的灵魂
当我们打开管理的大门，应当看见门上有两个鲜艳的大字——简单。

这就是管理的灵魂，如果没有这一点，那所有的管理工作将是一场灾难！
然后，我们看见里面其实只有三个东西构成的高速公路网，它的尽头，就是目标。

这三个东西，一个叫做效率，一个叫做更低的投入（低、少、快：更低的成本、更少的时间、更快的速度），一个叫做效果，也就是更高的产出（多、好、满：更多的产出、更好的品质、更高的客户满意度）。

此外还有一个叫做规律，它是链接效率和效果的桥梁，换言之是更合理的做事步骤。

打个比方：企业必须知道顾客要什么，才能去提供相应的产品或服务。

而不是先制造一堆产品或服
务，然后拼命销售。

这就叫做规律。

可惜，我们经常忘记这个规律，然后，天真的认为只要紧跟对手，从他那里抢客户即可。

殊不知，顾客并不在竞争对手那里，顾客不属于谁，一旦有人遵循上面的规律，理解客户的需要，客户即会蜂拥而至。

苹果、淘宝网、百度，海底捞这些企业，已经成功的践行了这一规律。

企业出现问题，往往是不遵循管理规律的结果。

因此，企业始终应该记得自己存在的意义：就是顾客满意。

这是所有工作的出发点。

如果我们的制度，会议，发放的薪水。

给员工的福利，甚至设置的那些高层、中层等等所有的管理活动，不能够使客户更满意，管理就已经失去了它的目标。

要知道，让顾客满意的公司都赚了钱，顾客总是超额回报那些让他们满意的企业。

管理有四个层次，正确的理念、正确的方法、正确的工具、正确的结果。

它们之间是递进的关系，没有前面一步作为保证，就很难保证后面步骤的正确性。

很多企业今天的问题是，理念太多而且未必正确，且适当的方法、科学的工具太少。

一味强调执行力、强调团队、强调成本、强调绩效等等，都很难收到具体的效果。

就具体的管理工作而言，是从正确的决策开始的。

但我们的管理者很快决策，什么是决策，就是遇到问题就做出行动计划的决定，它的方法就是，重大决策——关乎客户利益的决策，要充分分析市场环境和内部资源状态，然后进行可行性方案设计，并且需要层次性地推行决策，给自己留有余地。

日常决策，有群体决策、咨询式决策，独断式决策、授权决策等多种形式，不同的
问题，需要针对性的运用相应的决策方式，比如：对涉及大家利益的决策——企业的资源分配、薪酬分配、福利措施等，就不能用独断式决策，否则，就会制定一个让员工不满意的制度，效果适得其反。

在制定计划阶段，要根据目标形成行动计划，什么是行动计划？就是能够由独立一个人来执行的工作。

企业制定的行动计划，往往是目标，要多人来负责，如果是这样，就需要进一步分解，知道每一个完成目标的行动有具体的一个负责人来执行为止。

将上述这些方法，形成具体的一套管理工具，教会管理者操作，就能顺利的推进工作，对结果的取得进行保障。

实际上，中国企业的二次创业，从某种意义上来说并不是业务模式的创新，也不是团队打造，或者什么执行力强化，甚至不是急于建构什么新的盈利模式。

而是回到管理的本质上来，重新认识管理，为优化管理支付成本。

即建立一个科学、简捷、系统的管理模式，并使之落实到方法、工具状态，使管理的每一个细节都变得确实而可靠。

否则，有再好的盈利模式，离开了良好的基础管理的支撑，最终也是徒劳无功。