企业战略管理作业

(一)单项选择1、战略管理的目的就是(D )。

A、加强内部管理B、拓展市场空间C、提高企业的环境适应能力D、保证计划的落实2、处于战略结构第二层次的就是( D)。

A、公司战略B、职能战略C、市场战略D、经营战略3、战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系,即企业的规模与企业所处的发展阶段,明茨博格认为,中小企业可能采取(A)。

A、计划性模式B、企业家战略管理系统模式C、适用性模式D、市场模式4、(D )不就是行业进入壁垒。

A、预期的竞争者的报复B、规模经济C、品牌忠诚度D、供应商的讨价还价能力5、当敌对的公司进行更具侵略性的竞争时,(C )。

A、这就是一个退出壁垒低的行业B、规模经济在增加C、行业增长缓慢D、购买者具有很强的讨价还价能力6、企业更愿意将(B )作为企业能力与核心竞争力的基础。

A、有形资源B、无形资源C、流量资源D、短周期资源7、分析资源利用情况,原则上运用(B )来进行。

A、利润与销售收入的比率B、产出与资源投入的比率C、利润与成本的比率D、利润与资金的比率8、企业的竞争优势源于( A)。

A、企业的核心竞争力B、企业能力C、企业资源D、企业素质9、企业现在与将来应从事什么样的事业活动,以及应成为什么性质的企业或组织类型,它反映了这个企业的(D )。

A、企业目标B、企业哲学C、企业宗旨D、企业环境10、( A)就是企业战略制定的出发点、依据与限制条件。

A、企业环境B、企业使命C、企业能力D、企业目标11、对企业外部环境与内部条件进行分析,从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具就是(A )。

A、SWOT分析矩阵B、政策指导矩阵C、优劣就是分析D、波士顿矩阵分析12、不属于发展战略的就是(D )。

A、集中战略B、一体化战略C、多样化战略D、收获战略13、规模经济就是指(C )。

A、当在一个特定时期内,产品产量增加时,单位产品的生产成本也会增加B、当在一个特定时期内,产品产量增加时,单位产品的生产成本会减少C、当在一个特定时期内,产品产量增加时,单位产品的生产成本保持不变D、产品的物理尺寸越大,生产成本会越低14、(D )不就是执行多样化战略的原因。

A、强化整个公司的战略竞争力B、扩充业务活动以减少管理风险C、获得与竞争者相关的市场势力D、提高某个业务单元的不佳经营状况15、一个公司收购其产品供应商的行为属于(C )。

A、横向收购B、不相关收购C、纵向收购D、恶意接管16、国际化战略就是指(A )。

A、公司为了抵抗在其国内销售的国外产品而采取的战略B、在本国市场以外销售公司的产品C、欧盟国家的整合D、公司在美国市场销售的扩张17、推进全球生产一体化进程的压力主要来自于(B )。

A、低成本的新进入者B、全球性的产品需求C、合资企业的水平提高D、政府管制的增加。

18、差异化战略的核心就是( C)。

A、产品的差异化B、生产过程(工艺)的差异化C、取得某种对顾客有价值的独特性D、取得某种对生产者有竞争优势的独特性19、如果在一个技术已基本成熟、相应的产品市场由卖方市场转向买方市场的行业中竞争,企业应当采取什么战略(A )。

A、差别化战略B、低成本战略C、专一化战略D、领先性战略20、在新产品投放市场的过程中,不属于营销部规划的项目就是(A )。

A、有多少利润B、成本怎样C、价格多少D、怎样推销(二)问答题1、简述战略管理的特点。

答: 第一,战略管理具有全局性。

第二,战略管理的主体就是企业的高层管理人员。

第三,战略管理涉及企业大量资源的配置问题。

第四,战略管理从时间上来说具有长远性。

第五,战略管理实质上就是使企业的资源与经营活动与其外部环境匹配协调,即寻求战略匹配性。

第六,战略管理也就是以企业的资源与能力为基础,并对二者进行战略延伸,创造企业发展的机会或更充分地利用机会。

第七,战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。

2、什么就是企业的价值链分析？答:价值链分析法就是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的,就是一种寻求确定企业竞争优势的工具。

即运用系统性方法来考察企业各项活动与相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源3、为什么大多数企业倾向于采用发展战略？答:重要的原因就是最高层领导所持有的价值观。

许多高层领导将发展等同于她们个人的有效性与事业的成功,即她们所管企业的发展就足以表明了她们作为领导的有效性与功绩。

此外,在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。

如果企业的发展能导致企业股价的升高,则她们会有自己的资本增值中直接受益。

4、为什么说企业使命决定了企业的战略方向？答:企业在制定战略之前,必须先确定企业的使命。

这就是因为企业使命的确定过程, 常常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变,使企业发生战略性的变化。

此外,确定企业使命也就是制定企业战略目标的前提,就是战略方案制定与选择的依据,就是分配企业资源的基础。

5、如何进行竞争对手分析？答:根据波特教授对竞争对手的分析模式,对竞争对手的分析有四种诊断要素:竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设与竞争对手的能力。

竞争对手反击的总体情况,竞争对手就是否满意目前位置？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大与最有效的报复行动的因素有哪些？6、什么就是差异化战略？答:差异化战略被认为就是将公司提供的产品或服务差异化,形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。

差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜,或在成本差距难以进一步扩大的情况下,生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。

7、企业使命与企业文化建设有什么样的关系？答:(1)企业使命,就就是企业在社会进步与社会、经济发展中所应当担当的角色与责任。

(2)企业文化就是处于一定社会经济、文化背景下的企业,在长期的生产经营过程中逐步形成与稳定的独特点价值观、企业精神等,以及由此为核心衍生的行为规范、道德标准、文化传统、风俗习惯、管理制度、典礼仪式、企业形象等,就是全体成员在工作过程中所创造的由观念形态文化、物质形态文化与制度形态文化构成的综合体。

(3)企业使命与企业文化建设有着密切的关系。

(4)企业使命、企业文化建设都对企业战略管理有重大的影响,三者紧密相关,企业使命就是企业战略管理的前提,企业文化建设就是战略管理有效实施的保障之一。

(5)企业文化就是企业使命内容的拓展,企业使命要靠企业文化建设去丰富与完善。

文化建设就是围绕企业使命展开的,文化建设将企业使命的精髓与内涵代代延续下去。

(6)企业使命、企业文化建设与企业战略三者必须相互协调与适应,相互匹配.8、成熟产业中企业竞争战略选择。

(1)三种基本竞争战略的选择; (2)产品结构调整战略;(3)研究开发战略; (4)市场渗透战略;(5)国际市场开发战略; (6)退出或多元化战略; (7)低成本扩张战略。

9、试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。

答:企业资源相当于人的身体,就是企业发展的基础,核心能力相当于人的大脑,就是企业壮大的关键。

竞争优势相当于人的专业特长,就是企业发展优势。

企业战略相当于人的眼睛,决定企业的发展方向。

(1)战略主要内容就是如何培育独特的战略资源以及最大限度地配置这种战略资源的能力。

在企业竞争实践中,每个企业资源与能力就是各不相同的,同一行业的企业也不一定拥有相同资源与能力。

这样企业战略资源与运用这种资源的能力方面的差异,就成为竞争优势的源泉。

(2)竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术与生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。

每个组织都就是资源与能力的结合体,这一结合形成了企业战略的基础。

因此,企业战略的选择必须最大限度有利于培植与发展企业的战略资源,战略管理的主要工作就就是培植与发展企业对自身拥有的战略资源独特的运用能力,即核心能力。

(3)核心能力的形成需要企业不断的超越。

只有在核心能力达到一定水平后,企业才通过一系列组合与整体形成自己独有的、不易被别人模仿与替代的战略资源,才能获得与保持长久的竞争优势,以保证企业战略顺利而有效实施。

核心能力的大小取决于竞争优势的多少,而竞争优势的多少取决于企业资源(人、财、物)的多少。

企业战略则就是企业能否扬长避短发挥出自己最佳优势的关键因素。

10、什么就是企业的核心能力？如何培养企业的核心能力？答:企业核心能力的产生代表了一种企业发展的观点:企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定,企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系,以实现自己的竞争优势。

核心能力通常就是指企业所具有的不可交易(不可竞争)与不可模仿的独特的优势因素。

核心能力往往就是难以直接比较与难以进行直接计量的。

核心能力就是一个企业保持持续竞争优势的源泉,就是企业生存与发展的关键,核心能力的培育、维护与提升就是一个复杂的系统工程,也就是一个循环往复的重复过程,一个企业要想在市场竞争中保持持续的优势,就要不断学习与创新,不断培育、维护与提升自己的核心能力。

1、建立评价体系;2、建立团队建设,以团队力量进行核心能力的管理;3、缺什么补什么就是最有效的解决方法;4、做好领导干部培养工作。

11、企业进行国际化经营与进行国内化经营有什么区别？答:最主要的区别在于经营环境的不同,与此对应的,经营思路与策略也应不同。

国际化经营要符合各个目标市场、各个国家/地区的法律、政策、财务会计准则等条条框框。

这里面包含的内容非常丰富,举个例子说,有些国家的工会非常了得,您要在这些国家进行并购或者设立分支机构,您就得有充分的准备来应付工会。

在中国,工会就是组织钓鱼或瞧电影的,在西方,工会就是与资方谈判的。

上汽收购韩国双龙失败,就与双龙工会的强势干预有关。

企业在进行国际化经营之前,一定要对经营环境进行深入了解,如果无法做到了解,或者了解了无法制定相应对策,则还就是不要涉及国际化经营为妙。

12、描述增长率—市场占有率矩阵中的四个象限。

答:答:波士顿咨询公司主张,一个经营单位的相对竞争地位与市场增长率就是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。

以这两个参数为坐标,波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图,如图:横轴代表经营单位的相对竞争地位,它以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。

相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度。

因为如果一个经营单位较之其竞争对手有较高的市场占有率,它就应该有较高的利润率,从而应得到较多的现金流量。

在这里,以相对市场占有率而非绝对市场占有率来代表竞争地位,就是由于前者更好地说明了与主要(或最大)竞争对手的关系。

例如,如果企业的一个经营单位具有10％的绝对市场占有率,那么在一个主要竞争对手分别有12％的市场占有率与45％的市场占有率两种不同的情况下,具有10％的绝对市场占有率企业就意味不同的竞争地位。