软件项目管理与案例分析 (9)
软件项目管理及案例分析
软件项目管理及案例分析软件项目管理及案例分析引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。
下面是yjbys店铺为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。
中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。
中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。
迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。
高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。
为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下：一、培训对象软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。
二、学员基础1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。
三、师资由业界知名专家亲自授课：袁老师培训中心高级讲师，CMMI、GJB 5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。
四、培训要点高质量软件来自于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。
软件项目成功最重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。
软件项目管理教材PPT89页
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
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需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
it项目管理成功案例分析
it项目管理成功案例分析关于it项目管理成功案例分析引导语：为了减少风险带来的损失，更好地保障软件项目开发的顺利进行，应需根据具体情况选择合适的解决方案，减缓或消除这些风险。
以下是yjbys店铺为大家整理的关于it项目管理成功案例分析，欢迎阅读!项目概况中国通信服务(中通服)上海邮电设计院有限公司是中国通信服务股份有限公司(国内通信行业第一家在香港上市的生产性服务类企业，证券代码0552)的下属专业公司，2007年底荣登中国工程设计企业60强之列。
专业从事信息技术应用的中大型甲级勘察设计院，主要承担各种规模通信工程设计任务和通信房屋建筑工程设计任务。
上海邮电院在通过了前期严格细致的全国各主要软件供应商的考察工作后，于2005年年底选择确定了上海金慧软件公司作为管理信息系统的软件供应商。
本项目采用了重点解决核心业务管理的实施策略，首先快速实施了市场经营管理模块，随后就重点投入核心的设计项目管理子系统的建设。
本项目一期实施了企业应用门户、市场经营管理、设计项目管理、图文档管理及领导查询模块，其中最核心的设计项目管理系统于2006年年底全院正式上线运行;2007年2月，应邮电院业主要求，又委托金慧公司实施了与上海电信公司外部协作管理信息系统的集成系统(是电信行业内唯一的与业主应用系统实现了高度自动化紧密集成的系统);2007年9月启动实施项目管理信息系统二期工程;于12月又补充实施了上海邮电科研项目管理系统。
目前以上各模块均已全部投入正式使用，所有的生产项目均在系统中运行，真真实实做到了生产和信息系统的高度融合。
在2007年5月中国勘察设计协会与上海金慧软件有限公司联合举办的“全国工程勘察设计行业信息化工作(上海)峰会”期间，百余家单位代表现场观摩了该院的信息化建设成果，成为行业内又一个具有代表性的成功案例。
应用效果目前系统运行情况十分顺畅，各部门对该系统的运行都很配合。
运行期间，多次组织各部门使用人员进行座谈，讨论运行系统后给公司带来的效益，和哪些可以再优化的地方。
软件项目管理案例分析之进度管理
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案例六
项目时间管理由一系列过程组成，其中，活动排序过程包括确 认且编制活动间的相关性。活动被正确地加以排序，以便今后 制订易实现、可行的进度计划。排序可由计算机执行（利用计 算机软件）或用手工排序。
Lanz公司承担一项信息网络工程项目的实施，公司员工小丁担 任该项目的项目经理，在接到任务后，小丁分析了项目的任务 ，开始进行活动手工排序。其中完成活动A所需要时间为5天， 完成活动B所需时间为6天，完成活动C所需时间为5天，完成活 动D所需时间为4天，活动C、D必须在活动A完成后才能开工， 完成活动E所需时间为5天，在活动B、C完成后开工，活动F在 活动E之后才能开始，所需时间为8天，当活动B、C、D完成后 ，才能开始活动G、H，所需时间分别为12天、6天。
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解决方案二
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1、对于成本和质量，任何的偏差都会影响进度，那
么两者之间的能够进展顺利，那么就需要阶段性的评
估；
2、对于任何阶段性成果，不是提交，而是由测试来
确定是否达到交付的要求；
3、通过阶段性评估，控制可能出现的质量或者成本
的偏差；
4、对不定性因素(风险）提前预估，对于变更大的，
【问题2】项目经理于第12天检查时，活动D完成一 半地工作，E完成2天的工作，以最早时间参数为准 判断D、E的进度是否正常？
【问题3】由于D、E、I使用同一台设备施工，以最 早时间参数为准，计算设备在现场的闲置时间。
【问题4】H工作由于工程师的变更指令，持续时间 延长为14天，计算工期延迟天数。
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解决方案一
一个合格的项目经理在技术上的要求是能够与技术人 员进行技术交流，但可以不是专家。
冷静地分析项目进展困难的原因，发动项目组的全体 成员并在组织内和组织外寻找相关的专家参与，针对 您的项目中存在的问题展开几次会议，问题可能来自 于多个方面，比如：目前在世界范围内在技术上没有 突破？项目成员的技术水平有限？技术方案有问题？ 预算不足？等等，针对不同问题发现多个解决问题的 方案，然后优选适合的项目的解决办法。
项目管理案例分析
项目管理案例分析1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。
为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。
总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。
最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。
他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。
首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。
他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。
当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。
后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。
除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。
1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。
从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。
2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。
2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。
项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。
尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。
软件项目的沟通管理案例分析
软件项目的沟通管理案例分析项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一，项目沟通管理在成功所必须的因素—人、想法和信息之间提供了一个关键性连接。
沟通对项目的成功，尤其是IT项目的成功非常重要。
本文就围绕沟通的重要意义、项目干系人、沟通对效率的影响、沟通的关键要素这几方面展开一些探讨，最后结合高职外语教学、综合测评平台项目，对沟通在小组软件开发过程中的应用进行案例分析。
1、沟通的意义及项目干系人分析项目管理要素有:范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购、沟通，一个成功的项目与这些因素是紧紧相关、不可分离的。
但是在项目的实际参与和项目的操作过程中，可以发现无论是项目管理中的哪个因素，与其关联最多、涉及活动最多的是项目干系人，项目干系人一般包括最终用户、项目团队、项目公司的管理层等一些主要的利害关系者。
项目管理中时间、成本、质量、人力、风险、采购等很大一部分是与人的沟通与人的管理有关，如何做好人的管理、如何组建一个成功的项目团队、如何在项目中发挥团队的所有潜力、如何与客户的关系日趋完善、如何做到让客户满意，这些都是在“沟通”管理中所必须及掌握的要素。
要做好各要素沟通，要实现于人的管理，就应站在这些“项目干系人”的角度上，从他们的需要及利益出发，最大限度地通过项目实现他们的价值，如果脱离这些，那么项目是很难获得成功的。
项目经理在与客户进行需求调研及交流前，一般先要充分考虑项目的需求性及可行性，然后列一个需求管理(包括详细的沟通计划及沟通要求)计划，并且要考虑需求沟通中所需的人员、资源、时间的要求，这样才可以保证需求调研的准确性。
很多软件项目在其开发过程中，客户突然提出需求变更，给项目的进展带来不利的影响，虽然很大程度上这是客户主观因素造成的，但也说明项目组在和客户进行前期沟通的时候，没有充分考虑一些假设或约束因素，也没有充分明确列举沟通要求。
同样，除了和客户进行沟通之外，在项目开发过程中，项目经理与项目成员之间的沟通方式及项目经理对团队的建设技巧也是直接影响到项目成败的关键。
软件项目管理课后习题答案
软件项目管理案例教程习题答案第0章软件项目管理概述1、项目集成管理是什么？项目集成管理是在项目的整个生存期，协调项目管理其他各管理知识域，将项目管理的面面集成为一个有机整体，保证项目的总目标的实现。
项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。
包括的过程包括：项目章程编制、初始项目围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。
项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调，他不是所有项目组成元素的简单相加。
2、项目管理的9大知识领域是什么？1）项目集成管理2）项目围管理3）项目时间管理4）项目成本管理5）项目质量管理6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理l 为了成功实现项目的目标，首先必须设定项目的工作和管理围，即项目的围管理。
l 为了正确实施项目，需要对项目目标进行分解，即对项目的时间、质量、成本三大目标进行分解，即项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理l 项目实施过程，需要投入人力、物力：项目人力资源管理、项目采购管理l 为了项目的团队人员的管理，让大家有一致的目标，需要沟通，即项目的沟通管理l 当然，项目实施过程会遇到各种风险，因此需要进行风险管理，即项目的风险管理l 当项目管理一定要协调各个面，不能只顾局部利益和细节，因此需要集成管理，即项目的集成管理3、项目的成本管理包括哪些过程？包括成本估算、成本预算、成本控制等过程4、项目管理的5个过程组是什么？启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组5. 判断下面活动哪些是项目？上课野餐活动√集体婚礼√社区保安开发微软的操作系统√每天的卫生保洁神州飞船计划√二、判断题1. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。
（X ）2. 项目具有暂时的特征。
（√）3. 项目管理核心的三角形是围、进度、风险。
（X ）4. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项很重要的管理，项目管理用于保证项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。
项目管理的经验与案例分析
项目管理的定义
项目管理是一种系统性的管理方 法，旨在通过规划、组织、指导 和控制各种资源，以实现项目目 标的过程。
项目管理的目标
项目管理的目标是确保项目在预 算、时间和质量等方面达到预期 要求，同时满足干系人的需求和 期望。
项目管理的核心要素
时间管理
制定项目时间计划，合理分配 资源，确保项目按时完成。
对于项目过程中出现的变更和风险，要及时 进行评估和应对，确保项目的稳定推进。
项目收尾阶段的经验
01
验收项目成果
组织项目干系人对项目进行验收 ，确保项目成果符合预期目标和 质量标准。
02
总结项目经验教训
对项目过程中的经验教训进行总 结，为今后的项目管理提供借鉴 和改进方向。
03
完成项目交接和归 档
将项目相关文档、资料和成果进 行整理、交接和归档，确保项目 的完整性和可持续性。
THANKS
感谢观看
监控项目进展
密切关注项目进展情况，收集和分析项目数据，及时发现和解决问 题，确保项目按计划推进。
项目监控阶段的经验
设定合理的监控指标
根据项目目标和计划，设定合理的监控指标 ，如进度、成本、质量等方面的指标。
定期进行项目评估
定期对项目进行评估，了解项目的实际进展与计划 的偏差，及时采取调整措施。
有效应对变更和风险
05
CATALOGUE
项目管理中的挑战与应对策略
项目管理中常见的挑战
需求变更频繁
在项目执行过程中，客户或 干系人经常提出新的需求或 变更已有需求，给项目带来 不稳定性和额外的工作量。
资源分配不合理
项目资源包括人力、物力、 财力等，分配不合理可能导 致项目延期、成本超支或质 量不达标。
软件项目管理案例教程(第四版)课后习题答案
项目管理案例教程（第四版）习题及答案第一章软件项目管理概述一、填空题1、敏捷模型包括4个核心价值,对应12个敏捷原则。
2、项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、(收尾过程组）5个过程组.二、判断题1、搬家属于项目。
（对）2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力.（错）3、过程管理目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。
(对）4、项目具有临时性的特征.（对）5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。
(错）6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。
（错）7、（对）参见教材p20三、选择题1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C）A。
项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。
B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的,而日常运作是职能式的线性管理.C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识.D．项目是一次性的，日常运作是重复性的.2、以下都是日常运作和项目的共同之处,除了（D）A．由人来做B．受限于有限的资源C．需要规划、执行和控制D．都是重复性工作3、（A)4、下列选项中属于项目的是（C)A．上课B。
社区保安C。
野餐活动D。
每天的卫生保洁5、下列选项中正确的是（C）A．一个项目具有明确的目标而且周期不限B.一个项目一旦确定就不会发生变更C．每个项目都有自己的独特性D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成6、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。
A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合A．人力资源管理 B.项目管理 C.软件项目管理 D.需求管理7、（c）8、下列活动中不是项目的是（C）A．野餐活动B。
集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统9、下列选项中不是项目的特征的是（C）A.项目具有明确的目标B.项目具有限定的周期C。
项目可以重复进行D.项目对资源成本具有约束性补充：1、下列选项中最能体现项目的特征（C）A．运用进度计划技巧B．整合范围与成本C．确定期限D．利用网络进行跟踪2、项目经理的职责不包括（D）A．开发计划B。
软件项目管理与案例分析思考题及答案
软件项目管理第一章思考题：1、当我们选择软件项目的负责人时，我们在寻找什么？成功的项目负责人应采用一种解决问题的管理风格。
也就是说,软件项目经理应该注重理解要解决的问题、把握住涌现的各种意见、同时让项目团队的每一个人知道质量很重要，不能妥协。
2、选择软件团队的结构时，应该考虑哪些因素？（1）待解决问题的难度；（2)开发程序的规模，以代码行或功能点来度量；(3）团队成员需要共同工作的时间(团队生存期）；（4)能够对问题做模块化划分的程度;（5）待开发系统的质量要求和可靠性要求；（6）交付日期的严格程度;（7）项目所需要的友好交流的程度。
3、定义软件的结构时，我们有哪些选择？封闭式范型。
按照传统的权利层次来组织团队。
当开发与过去已经做过的产品相似的软件时，这种团队十分有效。
但在这种封闭式范型下难以进行创新性的工作。
随机式范型.松散地组织团队,团队工作依赖于团队成员个人的主动性.当需要创新或技术上的突破时，按照这种随机式范型的团队很有优势。
但当需要“有次序地执行"才能完成工作时，这种团队就会陷入困境。
开放式范型：试图以一种具有封闭式范型的控制性，又包含随机式范型的创新性的方式来组织团队。
工作是大家相互协作完成的.良好的沟通和根据团队整体的意见做出决策是开放式范型的特征。
开放式范型的团队结构特别适合于解决复杂的问题，但可能不像其他类型的团队那么有效.同步式范型。
依赖于问题的自然划分，组织团队成员各自解决问题的一部分，他们之间没有什么交流。
4、何谓有凝聚力的团队？一个有凝聚力的团队是一组团结紧密的人，他们的整体力量大于个体力量的总和。
与一般团队相比，有凝聚力的团队成员有更高的生产率和更大的动力.他们拥有共同的目标和共同的文化，而且在很多情况下，“精英意识”使得它们独一无二。
5、为什么有些团队没有凝聚力？并非所有的团队具有凝聚力。
事实上，很多团队都受害于Jackman[ JAC 98］称之为“团队毒性”的东西.她定义了5个“培育潜在含毒团队环境"的因素（1）狂乱的工作氛围（2）引起团队成员产生摩擦的重大挫折(3）“碎片式的或协调很差”的软件过程（4）在软件团队中没有清晰的角色定义（5）“接连不断地重蹈覆辙”.6、我们如何定义关键的项目特性W5HH原则为什么（Why）要开发这个系统？对这个问题的回答，可以使所有参与者评估软件工作的商业理由的有效性.换句话说,该系统的商业目的值得花费这些人员、时间和金钱吗?将要做什么(What）？对这个问题的回答将制定完成项目所需的任务清单.什么时候（When)做？就是标识出何时开展项目任务和何时达到里程碑，对这个问题的回答能够帮助团队安排好项目进度.某功能由谁（Who）负责?必须规定软件团队的每个成员的角色和责任.他们的机构组织位于何处（Where）？并非所有角色和责任均属于软件团队,客户、用户和其他共利益者也有责任。
IT项目管理案例分析大全
1.2.1案例场景A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。
副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。
项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1一1所示为初步项目进度计划表。
项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。
【问题1】(7分)请用400字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？【问题2】(9分)作为项目经理，你项目的进度控制中的重点是什么？请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图，并比较甘特图与网络图的区别。
【问题3】(9分)假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理，请用400字以内的文字描述你应该如何处理？【问题1】(7分)本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。
作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。
项目的启动包括了以下几个主要活动：(1)识别项目的需求。
(2)解决方案的确定。
(3)对项目进行可行性分析。
(4)项目立项。
(5)项目章程的确定。
【问题2】(9分)项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图1-1所示。
项目双代号网络图绘制如图1一2所示。
甘特图与网络图的区别：甘特图直观、简单、容易制作，便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。
但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。
软件项目管理案例全答案
第一章案例一：项目计划编制参考答案【问题1】(6分)小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。
(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。
【问题2】(6分)根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。
中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。
接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。
根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。
【问题3】(6分)本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。
项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。
同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。
提出以下建议：(1)建立配置管理体系。
(2)建立变更请求流程。
(3)组建变更控制委员会。
【问题4】(7分)(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目。
(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。
配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。
项目管理案例分析报告范文
项目管理案例分析报告范文一、案例背景本案例是关于某软件公司开展的一个软件开发项目。
该项目的目标是开发一个全新的软件产品，满足客户的需求，并在预定的时间内交付。
二、项目目标与需求项目的目标是开发一个功能完善、稳定可靠的软件产品，满足客户的需求。
项目需求主要包括以下几个方面：1.用户界面：开发一个直观、易用的用户界面，提供良好的用户体验；2.功能模块：实现软件产品的各个功能模块，满足客户的需求；3.数据库设计：设计一个高效、可扩展的数据库结构，保证数据的安全性和完整性；4.性能优化：对软件进行性能优化，提高响应速度和并发能力；5.安全性：保证软件的安全性，确保用户数据不会泄露或被篡改。
三、项目计划在项目启动阶段，项目经理与团队成员一起制定了详细的项目计划。
项目计划涵盖了项目的所有工作内容、工作时间和工作人员分配。
其中，项目计划分为以下几个阶段：1.需求分析阶段：对客户提出的需求进行分析和整理，形成需求规格说明书；2.设计阶段：基于需求规格说明书，进行软件的概要设计和详细设计；3.编码阶段：根据设计文档进行编码工作，实现软件的各个功能模块；4.测试阶段：对软件进行全面的测试，包括单元测试、集成测试和系统测试；5.上线和交付阶段：将软件产品上线并交付给客户，进行最后的验收工作。
四、项目执行与问题在项目执行的过程中，遇到了一些问题，主要包括以下几个方面：1.需求变更：由于客户的需求不稳定，经常提出变更请求。
这给项目团队带来了很大的压力，导致项目延期和工作量增加；2.人员变动：项目中发生了人员变动，有些团队成员离职，需要新的成员加入。
这导致项目团队的协作效率下降，需要时间来适应新的团队成员；3.进度控制：由于需求变更和人员变动的影响，项目进度受到了一定的影响。
项目经理采取了一些措施来控制进度，但效果不明显，导致项目延期。
五、问题分析与解决方案针对以上问题，项目团队制定了相应的解决方案：1.需求变更：在项目启动前，与客户明确需求变更的影响和约束条件，并建立变更管理机制，确保变更请求的合理性和可行性；2.人员变动：建立完善的知识管理和交接机制，保证项目团队的知识和经验得到传承，并为新成员提供培训和支持；3.进度控制：项目经理通过制定详细的工作计划和里程碑，进行细致的进度跟踪和控制。
项目管理案例分析
项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。
[问题2]（8分）请用400字以内的文字，围绕项目计划说明王工在制定项目计划时出现的问题。
软件项目管理--6个重要案例
1.进度管理案例一：时间管理小张为希赛信息技术有限公司(CSAI) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。
小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。
由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。
在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。
但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。
项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。
当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。
项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。
同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。
开发表格工作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。
开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。
最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成本4500元。
如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。
【问题1】(6分)如果不加班，完成此项目的成本是多少？完成这一项目要花多长时间？【问题2】(6分)项目可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项目的成本是多少？【问题3】(6分)假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。
项目管理与案例分析分析题
项目管理与案例分析分析題案例分析一：项目管理过程项目背景某市电子政务信息系统工程，总投资500万，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主题、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。
此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了用户方的认可，要求追究B公司的责任，而不是追究自己公司的责任。
对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统的设计工作已经开始，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。
老张在修改了需求规格说明书后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。
由于工程紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会上，小丁向总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划后，对项目经理小丁指出任务之间的关联关系不够清晰，要求小丁重新更改一下计划,新的项目计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁又更改了项目进度计划，项目最终按时完工。
案例问题问题1小丁在合同生效后进行的项目计划编制工作应该如何进行？小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，应包括：项目总计划：范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度和费用计划项目辅助计划：质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等问题2小丁在处理监理工程师提出的问题上处理是否正确？你作为项目经理，应该如何处理？依据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当根据合同约定履行义务，完成中标项目。
软件项目管理案例教程(第2版)课后习题答案(详细版)
课后练习题答案序--练习题一、回答问题：1.项目集成管理(Project Integration Management)是什么？集成项目管理是项目成功的关键,它贯穿了项目的全过程，包括从初始、计划、执行、管理到结束等过程。
项目集成管理在项目的整个生存期内协调项目管理其他各管理知识域，保证项目总目标的是实现。
2.项目管理九大知识域是什么？项目管理九大知识域是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目集成管理。
3.项目成本管理（Project Cost management）包括哪些过程？项目成本管理（Project Cost management）包括成本估算（Cost estimating），成本预算（Cost budgeting），成本控制（Cost control）等过程。
4.项目管理的五个过程组是什么？项目管理的五个过程组是启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组。
5.下面活动是项目：●野餐活动●集体婚礼●开发微软的操作系统●神州飞船计划二、判断题：6.项目开发过程中可以无限制地使用资源。
（×）7.项目具有暂时的特征。
（√）8.项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。
（X）9.过程管理与项目管理在软件组织中是两项最为重要的管理，项目管理用于保证项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。
（√）10.运作管理(Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展方向的管理。
（×）第一章练习题一、名词解释1.项目章程项目章程（project charter）是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。
2.项目建议书项目建议书是指在项目初期为竞标或签署合同而提交的文档，它是在甲乙双方对相应问题共同认识的基础上，清晰地说明项目的目的以及操作方式，可以决定项目有无足够吸引力或可行不可行。
软件项目管理案例教程(第2版)课后习题答案(精准版)
课后练习题答案第三章练习题一、选择题1.快速跟进是指（A ）A.采用并行执行任务，加速项目进展B.用一个任务取代另外的任务C.如有可能，减少任务数量D.减轻项目风险2.赶工一个任务时，你应该关注（C ）A.尽可能多的任务B.非关键任务C.加速执行关键路径上的任务D.通过成本最低化加速执行任务3.“软件编码完成之后，我才可以对它进行软件测试”,这句话说明了哪种依赖关系？（ A ）A.强制性依赖关系B.软逻辑关系C.外部依赖关系D.里程碑4.如果用户提供的环境设备需要５月１０日到位，所以环境测试安排在５月１０日以后，这种活动安排的依赖依据是：（C）A.强制性依赖关系B.软逻辑关系C.外部依赖关系D.里程碑5.对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成，那么这个任务的历时估算是介于10天到16天的概率是（B ）A.50%B.68.3%C.70%D.99.7%6.下面哪项将延长项目的进度？（A）gB.LeadC.赶工D.快速跟进7.关于浮动，下面除了哪个都是不正确的？（D）A.每个任务都有浮动B.只有复杂的项目有浮动C.浮动是在不增加项目成本的条件下，一个活动可以延迟的时间量D.浮动是在不影响项目完成时间的前提下，一个活动可以延迟的时间量8.资源平衡最好用于（C ）活动A.时间很紧的B.按时的C.非关键路径D.关键路径9.下面哪项可以决定进度的灵活性(B )A.PERTB.Total floatC.ADMD.赶工二、根据表3-11和图3-32，采用PERT方法估算，说明项目在20天内完成的概率的近似值？图3-32：项目网络图表3-11: PERT方法估计项目历时均值=（8+24+4*10）/6+（1+9+4*5）/6=17，标准差=（约等于）3所以，17+3=20天完成的概率大概是84.2%。
第四章练习题一、选择题1.（A）是用系统的功能数量来测量其规模，与实现产品所使用的语言和技术没有关系的。
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需求开发和管理过程
需求变更管理
需求变更管理是项目管理中非常重要的一项工作。 需求变更管理是项目管理中非常重要的一项工作。有效的需求 变更管理能对变更带来的潜在影响及可能的成本费用进行评估。 变更管理能对变更带来的潜在影响及可能的成本费用进行评估。 需求变更管理中活动一般包括： 需求变更管理中活动一般包括： –确定需求变更控制过程 确定需求变更控制过程 –建立需求变更控制委员会 建立需求变更控制委员会 –进行需求变更影响分析 进行需求变更影响分析 –建立需求基准版本和需求控制版本文档 建立需求基准版本和需求控制版本文档 –维护需求变更的历史记录 维护需求变更的历史记录 –跟踪每项需求的状态 跟踪每项需求的状态 –跟踪所有受需求变更影响的工作产品 跟踪所有受需求变更影响的工作产品 –衡量需求稳定性 衡量需求稳定性
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软件项目需求管理概述
需求定义
IEEE软件工程标准词汇表 软件工程标准词汇表(1997年)中将需求定义为： 中将需求定义为： 软件工程标准词汇表 年 中将需求定义为 ─ 用户解决问题或达到目标所需的条件或权能 用户解决问题或达到目标所需的条件或权能(Capability)； ； ─ 系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其它正式规定 系统或系统部件要满足合同、标准、 文档所需具有的条件或权能； 文档所需具有的条件或权能； ─ 一种反映上面 一种反映上面(1)或(2)所描述的条件或权能的文档说明。 所描述的条件或权能的文档说明。 或 所描述的条件或权能的文档说明 软件需求包括以下几个层次： 软件需求包括以下几个层次： - 业务需求（business requirement） 业务需求（ ） - 用户需求（user requirement） 用户需求（ ） - 功能需求（functional requirement） 功能需求（ ） - 同时也包括非功能需求、软件需求规格说明（software 同时也包括非功能需求、软件需求规格说明（ requirements specification，SRS）等。 ， ）
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需求开发和管理过程
需求规格说明
软件需求规格说明阐述一个软件系统必须提供的功能和性能 以及它所要考虑的限制条件,它不仅是系统测试和用户文档的 以及它所要考虑的限制条件 它不仅是系统测试和用户文档的 基础，也是所有子系列项目规划、设计和编码的基础。 基础，也是所有子系列项目规划、设计和编码的基础。 需求分析完成的标志是提交一份完整的软件需求规格说明书 （SRS）。 ）。 软件需求规格说明作为产品需求的最终成果必须包括所有的 需求。 需求。 在开发人员的组织中要为编写软件需求文档定义一种标准模 板。
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华中科技大学软件学院
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第 5 章 软件项目需求管理
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本章内容提要
5.1
软件项目需求管理概述 需求开发和管理过程 需求获取方法 需求分析建模方法 需求管理工具 案例分析 本章小结 复习思考题
2
5.2 5.3 5.4 5.5 5.6
5.7 5.8
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5.1 软件项目需求管理概述
5.2 需求开发和管理过程
需求过程所涉及的工作
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需求开发和管理过程
也叫做需求过程或需求阶段， 需求工程——也叫做需求过程或需求阶段，包括需求开发和需 也叫做需求过程或需求阶段 求管理。 求管理。 需求开发——包括需求获取、需求分析、编写需求规格说明、验 包括需求获取、 需求开发 包括需求获取 需求分析、编写需求规格说明、 证需求四个阶段，在这四个阶段执行以下活动： 证需求四个阶段，在这四个阶段执行以下活动： - 确定产品所期望的用户类； 确定产品所期望的用户类； - 获取每个用户类的需求； 获取每个用户类的需求； - 了解实际用户任务和目标以及这些任务所支持的业务需求； 了解实际用户任务和目标以及这些任务所支持的业务需求； - 分析源于用户的信息以区别业务需求、功能需求、质量属性、业 分析源于用户的信息以区别业务需求、功能需求、质量属性、 务规则，建议解决的方法和附加的信息； 务规则，建议解决的方法和附加的信息； - 分解需求，并将需求中的一部分分配给软件组件； 分解需求，并将需求中的一部分分配给软件组件； - 了解相关属性的重要性； 了解相关属性的重要性； - 划分实施优先级； 划分实施优先级； - 编写需求规格说明和模型； 编写需求规格说明和模型； - 评审需求规格，验证对用户需求的正确理解和认识。 评审需求规格，验证对用户需求的正确理解和认识。
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软件项目需求管理概述
软件需求各组成部分关系
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软件项目需求管理概述
需求类型
软件需求是根据FURPS+模型来分类的， 模型来分类的， 在UP（统一过程）中，软件需求是根据 （统一过程） 模型来分类的 其中FURPS的含义如下： 的含义如下： 其中 的含义如下 - Functional（功能性） （功能性） - Usability（可用性） （可用性） - Reliability（可靠性） （可靠性） - Performance（性能） （性能） - Supportability（可支持性） （可支持性） - “+”是指一些辅助性的和次要的因素： 是指一些辅助性的和次要的因素： 是指一些辅助性的和次要的因素 - Implementation（实现） （实现） - Interface（接口） （接口） - Operations（操作） （操作） - Packaging(包装 包装) 包装 - Legal（授权） （授权）
产品 的前景 用户 界面附录 说明和优 先级
产品 的功能 硬件接口 激励/ 激励/响应 序列 安全设施需 求
用户类和特征
设计和实现上的 限制
假设和依赖 附录
软件接口
功能需求 软件 安全性需求 质量属 性 业务规则 用户文档
e.其它非 e.其它非 功能需求 f.其它需求 f.其它需求 g.附件 g.附件
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需求开发和管理过程
需求获取
需求获取的主要目的是从宏观上把握用户的具体需求方向和 趋势，了解现有的组织架构、业务流程、系统环境等， 趋势，了解现有的组织架构、业务流程、系统环境等，对任务进 行分析、从而开发、捕获和修订用户的需求， 行分析、从而开发、捕获和修订用户的需求，以建立良好的沟通 渠道和方式。 渠道和方式。 需求获取需要执行以下活动： 需求获取需要执行以下活动： - 确定需求开发过程 - 编写项目视图和范围文档 - 获取涉众请求 - 选择每类用户的产品代表 - 建立典型的以用户为核心的队伍 - 让用户代表确定用例 - 召开应用程序开发联系会议 - 分析用户工作流程 - 确定质量属性和其它非功能需求
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Hale Waihona Puke THE SCHOOL OF SOFTWARE ENGINEERING OF HUST
需求开发和管理过程
需求管理——是一种用于查找、记录、组织和跟踪系统需求变更 是一种用于查找、记录、 需求管理 是一种用于查找 的系统化方法，可用于获取、 的系统化方法，可用于获取、组织和记录系统需求并使客户和项目团 队在系统需求变更上保持一致。 队在系统需求变更上保持一致。 有效的需求管理在于维护清晰明确的需求阐述、 有效的需求管理在于维护清晰明确的需求阐述、每种需求类型所 适用的属性，以及与其它需求和其它项目工件之间的可追踪性。 适用的属性，以及与其它需求和其它项目工件之间的可追踪性。 需求管理活动包括 - 定义需求基线 - 评审需求变更并评估每项需求变更对软件产品的影响从而决定是 否实施它。 否实施它。 - 以一种可控制的方式将需求变更融入当前的软件项目。 以一种可控制的方式将需求变更融入当前的软件项目。 - 让当前的项目计划和需求保持一致。 让当前的项目计划和需求保持一致。 - 估计变更所产生的影响并在此基础上协商新的约定 - 实现通过需求可跟踪对应的设计、源代码和测试用例。 实现通过需求可跟踪对应的设计、源代码和测试用例。 - 在整个项目过程中跟踪需求状态及其变更情况。 在整个项目过程中跟踪需求状态及其变更情况。
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需求开发和管理过程
需求分析
需求分析包括提炼、分析和仔细审查已收集到的需求， 需求分析包括提炼、分析和仔细审查已收集到的需求，为最 终用户所看到的系统建立一个概念模型以确保所有的风险承担者 都明白其含义并找出其中的错误、遗漏或其它不足的地方。 都明白其含义并找出其中的错误、遗漏或其它不足的地方。 分析用户需求应该执行以下活动： 分析用户需求应该执行以下活动： –绘制系统关联图 绘制系统关联图 –创建用户接口原型 创建用户接口原型 –分析需求可行性 分析需求可行性 –确定需求的优先级别 确定需求的优先级别 –为需求建立模型 为需求建立模型 –建立数据字典 建立数据字典 –使用质量功能调配 使用质量功能调配
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