中国五矿集团组织结构调整
中国五矿股份有限公司内部控制标准
(内部资料注意保存)中国五矿股份有限公司内部控制标准中国五矿股份有限公司二零一三年二月目录第一章总则 (1)第二章内部环境 (5)第三章风险评估 (17)第四章信息与沟通 (20)第五章内部监督 (24)第六章人力资源管理 (27)第七章预算管理 (35)第八章资金活动 (41)第九章投资决策管理 (50)第十章投资实施管理 (55)第十一章项目管理 (60)第十二章采购与付款 (87)第十三章存货管理 (99)第十四章生产管理 (107)第十五章销售与收款 (112)第十六章固定资产、在建工程及无形资产管理 (123)第十七章税务管理 (131)第十八章财务报告 (136)第十九章信息系统总体控制 (144)第二十章合同管理 (157)第二十一章金融业务 (160)附件一：五矿股份总部内控主责部门列表 (229)附件二：内部控制标准修改申请单 (231)第一章总则一、目标本标准的目标旨在确立中国五矿股份有限公司（以下简称为“五矿股份”）适用的、基本的、一致的内部控制要求。
这些标准是公司各职能部门、业务中心及下属各业务单位在日常管理、业务活动中应遵循的基本标准。
所有五矿股份全体员工都有责任遵循内部控制标准。
各级领导应带头执行、树立榜样，为遵循内部控制标准创造良好的环境。
二、内部控制标准的原则、定位以及与制度流程的关系（一）建立内部控制标准的原则1.合法合规性原则：满足外部监管机构有关内部控制的法律、法规等相关要求。
2.全面性原则：在内容上覆盖内部控制的五要素（包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督）；在实施范围上，涉及五矿股份总部、业务中心及下属业务单位，涵盖生产、经营、管理的各部门、各环节。
3.重要性原则：在全面控制的基础上，重点关注重要业务事项和高风险领域。
4.一致性原则：采用基本一致的内部控制标准，保证建设实施的规范性。
5.成本效益原则：控制的成本不应超过可产生的效益，以适当的成本实现有效控制，促进业务发展。
大中矿业组织架构
大中矿业组织架构
大中矿业组织架构如下：
1. 董事会：负责公司决策和管理的最高权力机构。
2. 总经理办公室：负责协调和执行公司各项决策，实施公司发展战略。
3. 财务部：负责公司财务管理、预算、税务申报和成本控制等工作。
4. 技术研发部：负责矿业技术研发和生产工艺改进等任务。
5. 生产部：负责矿产资源的开发和采掘，主要业务为铜矿开采和铜生产。
6. 人力资源部：负责公司人力资源管理、员工培训和薪酬福利等方面的工作。
7. 安全环保部：负责公司安全生产和环境保护工作，确保公司生产安全和环境质量。
8. 销售部：负责公司产品的销售和市场拓展工作。
9. 公共事务部：负责公司公共关系、宣传和社会责任等方面的工作。
以上为大中矿业的基本组织架构，各部门之间相互配合，共同促进公司的稳健发展。
8C中化中钢五矿组织管控模式调研报告1213
中国建设银行
2.5 董事会之关联交易控制委员会
1）、人员组成：由5名董事组成，主席由独立非执行董事赵锡军先生担任，委员包括朱 小黄先生、陈佐夫先生、詹妮•希普利女士、黄启民先生。
2）、主要职责： 设计并提出本行重大关联交易衡量标准以及本行关联交易管理和内部审批备案制度， 报董事会批准； 确认本行关联方； 接受一般关联交易的备案； 审查重大关联交易。
一组织架构图09年中国500强第6位营业额4029亿中国建设银行股东大会董事会监事会战略发展委员会审计委员会风险管理委员会提名与薪酬委员会关联交易控制委员会履职尽职监督委员会财务与内控监督委员会行长个人业务委员会资产负债委员会风险管理与内控委员会公司与机构业务委员会投资与理财业务委员会信息技术委员会人力资源与成本控制委员会全国分行38个行长办公室资产负债管理部财务会计部资金结算部采购部信息中心风险管理部授信管理部人力资源部审计部研究部股权投资与合作部信息技术管理部营运管理部产品与质量管理部法律合规部纪检监察部安全保卫部公关与企业文化部总务部金融市场部信用卡中心公司业务部集团客户部机构业务部国际业务部投资托管服务部企业年金中心个人存款投资部私人银行部住房金融个贷部投资银行部电子银行部资产保全部业务部门14个中国建设银行二组织架构说明建行治理原则
勇、王淑敏、朱小黄、彼得•列文爵士、任志刚、朱振民、陆肖马、陈佐夫、陈远 玲、张建国、李晓玲、杨舒、詹妮•希普利女士、伊琳•若诗女士等国内国外、行内 行外人员。
2）、主要职责： 拟定战略发展规划，监测、评估其实施情况； 审核年度经营计划和财务预算； 预审战略性资本配置方案及资产负债管理目标； 评估； 审核重大投资、融资方案
中国建设银行
2.3 董事会之风险管理委员会
1）、人员组成：由10名董事组成，主席由独立非执行董事任志刚先生担任，委员包括 王勇、朱小黄、陆肖马、陈佐夫、陈远玲、张建国、伊琳•若诗女士、赵锡军、黄启民。
五矿发展：五矿集团主要领导变动 买入评级
■钢铁电商的“三国演义”开演：钢铁电商的终极之战正在开启，预 计到 2020 年钢铁电商的格局将基本定型，将形成钢厂电商、钢贸商 电商和互联网电商各有一番天地的“三国演义”。其中，钢厂电商是 魏国，代表是欧冶云商；钢贸商电商是吴国，代表是五矿发展；互联 网电商是蜀国，代表是上海钢联和找钢网。
■投资建议：基于五矿发展业务电商化转型将大概率加速的推测，我 们全面上调对公司的预期，上调公司评级至买入-A，6 个月目标价 35 元，相对于 2015 年 71 倍 PE。
2017E
199,478.9 193,860.9
119.7 797.9 1,695.6 337.8 150.0
50.0 2,567.0 16.0 2,583.0 645.8 1,356.1
2013
1,759.8 -
9,465.6 2,868.2 8,494.6 9,197.1
114.4 7.2 -
296.5 52.0
1,360.2 -
6,524.2 2,831.7 7,586.9 3,414.7
40.0 156.3
158.7
49.2 9,493.0 1,189.3 1,236.8 1,356.9 35,397.9 9,770.5 3,381.0 6,185.5 5,049.9
84.9 24,471.8 2,091.2 1,071.9 7,763.0 10,926.1
2016E
1,682.5 -
10,301.1 3,711.5 6,963.4
10,226.2 40.0
203.9 -
158.7 49.2
8,836.3 1,189.3 1,205.8 1,269.3 45,837.3 10,943.1 6,531.4 7,455.4 4,056.1 4,922.1
五矿成本管理的规定是(3篇)
第1篇第一章总则第一条为了加强五矿成本管理，提高成本效益，确保公司经济效益最大化，根据国家有关法律法规和公司实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于五矿所有子公司、分公司、分支机构及所属部门。
第三条成本管理应当遵循以下原则：（一）经济效益原则：以经济效益为核心，提高资源利用效率，降低成本。
（二）全面管理原则：对成本进行全面、全过程、全员管理。
（三）目标管理原则：明确成本管理目标，落实责任，确保目标实现。
（四）持续改进原则：不断优化成本管理方法，提高成本管理水平。
第二章成本管理组织机构及职责第四条公司设立成本管理委员会，负责公司成本管理的领导、协调和监督工作。
第五条成本管理委员会职责：（一）制定公司成本管理政策和制度；（二）组织编制成本管理规划；（三）审核、批准重大成本支出；（四）监督检查成本管理执行情况；（五）处理成本管理中的重大问题。
第六条公司设立成本管理部门，负责公司成本管理的具体实施工作。
第七条成本管理部门职责：（一）制定成本管理实施细则；（二）组织编制成本预算；（三）开展成本核算和分析；（四）组织实施成本控制措施；（五）提出成本管理改进建议。
第八条各部门负责人为本部门成本管理的第一责任人，负责本部门成本管理的组织实施。
第九条各部门应设立成本管理岗位，负责本部门成本管理的具体工作。
第三章成本预算管理第十条公司每年编制成本预算，各部门根据公司总体预算和自身实际情况编制部门成本预算。
第十一条成本预算编制应遵循以下原则：（一）科学合理原则：根据历史数据、市场行情、政策法规等因素，合理确定预算指标；（二）可比性原则：与历史同期、行业平均水平等进行比较，确保预算的合理性；（三）可操作性原则：预算指标应具体、明确、可量化。
第十二条成本预算一经批准，各部门应严格执行，不得擅自调整。
第十三条成本预算执行过程中，如遇特殊情况需要调整，应报经成本管理委员会批准。
第四章成本核算与分析第十四条公司建立健全成本核算制度，确保成本核算的真实、准确、完整。
国有企业并购案例
国有企业并购案例一、企业并购的常用方法分析按企业并购的付款方式划分，可分为：1、用现金购买资产或股票收购方通过支付一定数量的现金来购买置换目标公司的资产或股权，从而实现并购交易。
它是许多中小型企业并购中最常用的支付方式，也是并购活动中最为直接、简单、迅速的一种方式。
主并购公司在决定是否用现金方式进行支付时，应考虑以下几个因素:（1）流动性；（2）融资能力；（3）货币的流动性。
其优点主要表现在:（1）对目标公司的股东来讲，不必承担任何证券风险，可即时得利(在公司价值没有被低估的情况下；（2）对并购方而言，支付方式简单明了，可减少并购公司的决策时间，避免错过最佳并购时机。
而且并购方用现金收购目标公司，现有股东权益的结构不会因此而变化，也不会导致股权稀释和控制权转移等问题；（3）对并购方未来的发展而言，现金支付可以向市场传递一个信号，表明其现有资产可以产生较大的现金流量，企业有足够的未来现金流抓住投资机会。
现金收购还可能反映了收购者对收购的赢利性拥有秘密的信息。
缺点在于:（1）目标公司股东无法推迟资本利得的确认，不能享受税收上的优惠政策，也不能拥有新公司的股东权益。
这会影响具有持股偏好的股东接受并购的意愿与积极性；（2）对并购方而言，现金支付是一项比较沉重的即时负担，要求并购方确实有足够的现金头寸和筹资能力，交易规模也受到获现能力的制约。
在跨国并购中，采用现金支付方式还意味着收购方必须面对货币的可兑换性风险及汇率变动风险。
2、换股并购指收购公司按一定比例将目标公司的股权换成本公司的股权，目标公司从此终止或成为收购公司的子公司。
主并购公司在决定是否用股票方式进行支付时，应考虑以下几个因素:（1）股权结构；（2）每股收益、股票价格和每股净资产的变化；（3）公司股价水平；（4）证券监管部门的相关规定。
换股并购的优点表现在:（1）对于目标公司股东而言，既可以推迟收益时间，达到延迟纳税的目的，又可以分享联合公司价值增值的好处；（2）对并购公司而言，换股并购使其免于即付现金的压力，不会挤占营运资金，减少了支付成本。
五矿集团重组华锡集团的方案建议
五矿集团重组华锡集团的方案建议尊敬的五矿集团领导：您好！我非常荣幸能为您提供五矿集团重组华锡集团的方案建议。
根据我对两家公司的深入研究和市场的分析，我提出以下方案，以期为重组带来最大的利益和价值。
一、背景分析五矿集团是中国最大的矿产资源开发企业，拥有雄厚的技术实力和优秀的管理团队。
华锡集团则是中国知名的有色金属企业，具有丰富的资源储备和成熟的生产技术。
重组华锡集团将为五矿集团提供更广阔的市场空间和更完善的产业链布局。
二、重组目标1. 实现资源和产业的协同发展：通过重组，五矿集团可以借助华锡集团的资源储备和生产技术，进一步完善和扩大自身的矿产资源开发业务，为公司的产业链布局提供更多选择。
2. 加强市场竞争力：重组后，五矿集团将成为中国最大的有色金属企业，能够更好地应对市场变化和竞争挑战，提高市场份额和竞争力。
3. 提升企业综合实力：重组将使五矿集团真正意义上成为全球一流的资源开发和矿产加工企业，为公司长期可持续发展提供更多动力。
三、重组方案1. 资源整合：五矿集团可以将华锡集团的资源整合到自身的经营范围内，实现两者资源的优势互补和整体效益的最大化。
2. 优化产业链：通过重组，五矿集团将拥有更完善的产业链布局，将矿石开采、矿石深加工、产品研发和销售等环节有机结合，从而提高整体效益。
3. 强化技术研发：五矿集团可以与华锡集团的研发团队合作，加强技术创新和产品研发能力，提高产品质量和市场竞争力。
4. 精简管理层：重组后，五矿集团应该优化管理层次结构，提高管理效率，提升企业的灵活性和创新能力。
5. 增强品牌影响力：五矿集团可以借助华锡集团的品牌影响力，在市场宣传和品牌推广方面加大投入，提高品牌的知名度和美誉度。
四、实施步骤1. 筹备工作：制定详细的重组方案，明确目标和任务，成立专门的重组工作组，负责具体的实施工作。
2. 资源整合：对华锡集团的资源进行评估，并与五矿集团的现有资源进行整合，形成新的经营结构和运营模式。
五矿集团人力资源信息系统解决方案建议书
中国五矿集团公司人力资源管理系统解决方案建议书北京用友软件股份有限公司2004年4月目录1项目背景 1 2现状分析 1 2.1管理现状 1 2.2技术现状 2 2.3需要解决的突出问题 23项目建设必要性 2 4项目建设目标 3 5项目可行性分析 4 6设计方案 5 6.1 设计原则 5 6.2 系统结构 5人力资源系统构成 5 一个平台、一个系统、一套数据 6 6.3 数据库架构设计 6 6.4 运行模式选择7系统运行环境7 6.5 开发模式设计8开发模式设计8 开发工具选择9 6.6 人力资源信息库设计10设计原则10 人员范围10 信息集及信息项设计10 人员编码设计24 6.7 人力资源信息库的维护管理24信息维护责任确定24 信息应用权限确定24 人员的变动处理25 7系统功能设计257.1 平台系统功能26 7.2 人力资源业务功能设计26职务职能管理26 员工信息管理27 离职管理模块28 员工调配管理29 薪酬管理30 福利管理32 劳动合同管理32 考勤管理33 休假管理模块34 加班管理35 出差管理36招聘甄选管理37 培训开发管理38 绩效考核管理39 政策制度管理40 直线经理自助服务41 员工自助服务41 人力资源规划与分析41 用户及权限管理42 审批流管理43 预警管理43 7.3 安全设计43系统层安全设计43 数据库层的安全设计44 应用层安全设计44 8实施、培训、维护方案 44 8.1总体实施思路 44培训计划46 系统维护支持服务48 9效益分析491项目背景中国五矿集团是以金属和矿产品的国际贸易为主，兼具金融、房地产、货运、招标、内贸和投资业务，实行跨国经营的大型企业。
1999年，中国五矿集团被列入由国家直接管理的44 家国有重要骨干企业。
2002年，中国五矿集团的总经营额为68.85亿美元。
中国五矿集团具有50余年的经营历史，曾长期发挥国家进出口主渠道作用，在海内外享有盛誉。
组织架构优化调整方案
组织架构优化调整方案目录一、内容概要 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与原则 (3)二、现状分析 (4)2.1 组织架构现状 (5)2.2 组织架构存在的问题 (5)三、优化调整方案 (6)3.1 组织架构优化目标 (7)3.2 组织架构优化方向 (7)3.3 具体优化措施 (8)3.3.1 部门调整 (10)3.3.2 职能划分 (11)3.3.3 岗位设置 (12)3.3.4 人员配置 (13)四、实施计划 (14)五、风险评估与应对措施 (15)5.1 可能面临的风险 (16)5.2 风险应对策略 (17)六、效果评估与持续改进 (18)6.1 评估标准与方法 (19)6.2 持续改进机制 (20)七、结论与展望 (22)7.1 结论总结 (23)7.2 未来展望 (24)一、内容概要本方案旨在对公司的组织架构进行优化调整，以提高组织效率、适应市场变化和业务发展需求。
方案涵盖了组织架构现状分析、优化目标与原则、具体调整方案以及实施步骤与保障措施等内容。
通过本次优化调整，期望构建更加高效、灵活且可持续发展的组织架构，为公司的长远发展奠定坚实基础。
1.1 背景与意义随着市场环境的不断变化和企业规模的扩大，组织架构优化调整已成为企业发展的重要课题。
通过优化组织架构，企业可以提高管理效率，降低运营成本，增强企业的核心竞争力。
在当前竞争激烈的市场环境下，优化组织架构对于企业实现可持续发展具有重要意义。
优化组织架构有助于提高企业的管理效率，通过对组织架构进行调整，可以明确各部门、岗位的职责和权限，使企业内部的管理流程更加清晰，从而提高决策效率和管理效果。
优化组织架构还可以减少部门之间的重复劳动和资源浪费，提高整体运营效率。
优化组织架构有助于降低企业的运营成本，在组织架构调整过程中，企业可以通过合并或裁撤部分部门、岗位，减少不必要的人力资源投入。
优化组织架构还可以通过调整业务流程、采用先进的信息技术等手段，降低企业的运营成本。
实现风险管理与企业绩效的整合，风险管理部必须这么设！
实现风险管理与企业绩效的整合，风险管理部必须这么设！办公室顾问，传道授业的情怀！之前我们介绍了COSO新版框架中着重体现的一个曲线-风险绩效曲线，我们也谈到这个曲线的绘制需要企业结合实际情况，进行逐步的摸索和分析，而这条曲线更多的是带给我们一种意识和思考，如何使风险管理和企业绩效更好的结合，设定企业绩效目标时要充分考虑其带来的风险组合（Risk Portforlio）的变化。
虽然最开始这只是一个示意图，但对现有企业风险管理工作的定位和职能的设置还是有一定的指导意义。
今天我们谈一个企业的案例，看这个企业是如何调整企业的组织架构和风险管理职能的定位来体现这种风险和绩效整合的目的的。
一、案例主角-五矿集团这个企业也是中国企业实施风险管理工作最具代表性的一个企业，它就是著名的央企-五矿集团，关于五矿集团的背景和介绍此处不做介绍，大家有兴趣可以自己去网上搜索。
五矿集团的风险管理职能的设置和发挥是中国非常有代表性一个，也是中国最早的一批建立和实施企业全面风险管理体系的央企，为什么这么说呢？大家应该知道中国企业实施风险管理体系始于2006年国务院国资委下发的《中央企业全面风险管理指引》，其实中央企业全面风险管理课题组早在2004年就成立了，当时的五矿集团是作为《指引》起草的过程中的第一批试点单位进行的企业全面风险管理体系建设，工作启动的时间是在2005年，早于《指引》下发的时间。
当然，除了五矿集团，当时第一批还包括国家开发投资银行等其他试点单位，在总结了试点项目的一些经验之后，最终《指引》于2006年6月6号正式下发并在央企范围内实施。
作为五矿集团全面风险管理体系建设项目的成果之一，是建立健全企业的风险管理组织体系，在前期文章中有对风险管理组织体系介绍的文章，关于风险管理组织体系分层、分类、分级管理的原则，可以参考查看，所以五矿集团风险管理部由此产生。
二、中国企业“风险管理部”的成立与定位在金融领域，风险管理部几乎是组织架构中的必备职能，而且是核心职能，因为金融领域的主营业务几乎都和风险相关，我经常打比方说金融领域做的就是风险买卖。
国央企数字化建设的组织架构调整
国央企数字化建设的组织架构调整随着数字化时代的到来，国央企纷纷意识到数字化建设对企业发展的重要性。
为了更好地适应这一变革，许多国央企开始进行组织架构调整，以确保数字化建设能够顺利进行。
本文将探讨国央企数字化建设的组织架构调整的重要性，并介绍一些调整的实施方式。
首先，国央企数字化建设的组织架构调整对于企业的发展至关重要。
随着科技的不断进步和创新，数字化建设已经成为企业发展的必然趋势。
通过数字化建设，企业可以提高工作效率、降低成本、增强竞争力。
然而，要实现数字化建设的目标，企业需要有一个适应数字化时代的组织架构。
传统的组织结构往往过于僵化，无法适应快速变化的市场环境。
因此，国央企需要对组织架构进行调整，以适应数字化建设的需求。
其次，国央企数字化建设的组织架构调整可以提高企业的创新能力。
在数字化时代，创新是企业取得竞争优势的关键。
通过组织架构调整，国央企可以打破传统的部门壁垒，促进不同部门之间的合作与交流。
这样一来，不同部门的员工可以分享彼此的经验和知识，从而促进创新的发生。
此外，组织架构调整还可以鼓励员工的创新思维和创业精神，激发员工的工作热情和创造力。
然而，国央企数字化建设的组织架构调整并非易事。
在实施调整时，企业需要充分考虑各种因素，以确保调整的顺利进行。
首先，企业需要制定清晰的目标和计划。
组织架构调整不是一蹴而就的过程，需要有一个明确的目标和计划来指导调整的实施。
其次，企业需要评估现有的组织结构和人员配置。
通过评估，企业可以了解到目前的组织结构是否适应数字化建设的需求，以及是否存在人员配置不合理的问题。
最后，企业需要进行有效的沟通和培训。
组织架构调整会对员工的工作产生一定的影响，因此，企业需要与员工进行充分的沟通，解释调整的目的和意义，并提供必要的培训和支持，以帮助员工适应新的工作方式。
在实施组织架构调整时，国央企可以采取一些创新的方式。
首先，可以引入跨部门的团队。
传统的组织结构往往以部门为单位进行划分，各个部门之间的沟通和合作比较困难。
中国五矿集团组织结构调整
调查显示：85%的内部 员工认为公司目前存在严重
的内部控制和监督问题
“人治而非法治”
“一个报告上报了半年， 甚至一年以后才会有反应，
市场机会都丧失了”
五矿内部员工的反映
“目前的激励机制不能 调动员工的积极性， 干多干少区别不大”
“行政人员与业务人员的比例 是1:1”
“近年来人才流失严重， 去年走了39人，其中大部分
钢铁流通电子交
保险经纪网络
活五矿的沉淀资
购商和分销商
力的国际性投标
易平台
产
公司
• 成为金属品贸易
• 财务性投资及其
命
领域中最佳的电
管理
子商务合作伙伴
各战略单元的业务有两种可选择的管理模式
战略业务单元 (SBU) 秘书
子单元1
子单元2
子单元3
战略业务单元 (SBU)
中央服务部门
如：财务、 人事
子单元1
• 在IT部支持下及各业务部门协调下，定期分析公司经营状况 • 编制总公司中长期经营计划 • 根据各业务发展战略将集团年度目标分解为各战略业务单元的目标 • 向各业务单元传达经营目标
• 提出经营管理的建议与实施方案，制定各项业务的管理规章制度 • 建立集团统计制度，指导IT部门建立内部统计报表及业务经营统计体系 • 制定、下达对子公司的考检、监督办法
职能层(二级公司领导层)
操作层(业务部门)
松散型控制/指令性计划
扭曲的信息反馈
评价
• 仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹：机构庞大、层级众 多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重
• 整个集团是由众多的二级公司拼凑而成，没有经过必要 的功能整合和业务整合，存在严重的内部竞争，缺乏合 力
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高福来副总
• 进口工作 • 股65-02
五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一
五矿现有组织结构的三个层次
战略层(总公司)
职能层(二级公司领导层)
操作层(业务部门)
松散型控制/指令性计划
扭曲的信息反馈
评价
• 仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹：机构庞大、层级众 多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重
• 国际有色
• 电子商务门 户网站
• 投标业务
五矿电子商务
• 五金网站 saveway
• 钢铁交易平 台
• 五矿腾龙 – 软件开发 – 教育网络 – ...
新战略业务发 展部
• 如保险
五矿投资
• 资产托管运 作
• 不良资产处 置
• 财务性投资
• 非核心产品 贸易专业/承 包公司(如： 五金、非钢 铁生产用原 材料)
-7-
PEK-4303-04965-02
调研过程中的一些事实进一步证明了五矿组织结构存在严重的“大企业病”，且已接 近“失控”
支持
“人在位子上的时间 一切都好，人一调离，就发现 很大的窟窿，且越捅越大”
调查显示：85%的内部 员工认为公司目前存在严重
的内部控制和监督问题
“人治而非法治”
“一个报告上报了半年， 甚至一年以后才会有反应，
• 给出组织结构调整的过渡方案 – 实施时应设立的部门 / 小组 – 实施过程安排
• 为总部设定激励机制原则
-2-
PEK-4303-04965-02
E.1. 五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置
-3-
PEK-4303-04965-02
五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构
五矿集团现有的组织结构图 总裁/副总裁
1
简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式，二级控股的结构
2
合并相关业务单元，形成战略业务单元 (事业部)
3
充分利用京外、海外网络，在贸易事业部内部建立矩阵式组织结构
4
加强投资项目管理，设立集团投资管理部
- 10 -
PEK-4303-04965-02
罗兰•贝格认为形成五大战略业务单元对于五矿来说是比较恰当的选择
五矿总公司决策委员会
总公司职能层
总裁办公室 财务部 审计部
企业规划管理部 IT服务部
人力资源部 法律部
财务
公司
资 金 融 通 和 运 用
战略业务单元 (SBU)
五矿发展
• 钢铁及相关 产品的贸易 及服务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务
• 其它 – 香格里拉 – 厦钨1) –等
国际有色和 投标
存在的问题
• 缺乏强有力的战略决策能力(表现在财务数据 混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不准 确)
• 缺乏有效的管理和控制手段
• 层级众多、冗员情况严重(太多的总经理或副 总经理)
• 机构重复设置 • 没有良好的业务驾驭手段
• 以业务员为中心的运作模式导致许多“黑箱 ”操作
• 运作流程混乱，没有形成一致的、科学的操 作
政工部
1) 罗兰贝格建议将来厦钨由国际有色进行管理
控股子控公股司子公司
• 整个集团是由众多的二级公司拼凑而成，没有经过必要 的功能整合和业务整合，存在严重的内部竞争，缺乏合 力
• 整个集团从上至下是松散型的控制，且没有行之有效的 控制和监督手段
• 信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，不仅战略决策 无法得到应有的实施，而且决策所赖以的信息基础也将 越来越不牢固
• 信息流动速度缓慢，难以对市场作出迅速的反应
苗耕书总裁
人事部、财务部
林锡忠副总
俞晓总经济师
黄天文副总
• 财务部 • 海外部 • 国际有色 • 投资部 • 金盛 • 外贸租赁 • 财务公司 • 第一太平洋银行
• 京外企业(贸易分 支机构)
• 发展战略
• 接收企业
• 房地产 • 后勤 • 贵稀公司 • 信息中心 • 物业公司 • 基建部 • 广展公司 • 实业公司
E. 组织结构调整框架建议
-1-
PEK-4303-04965-02
在组织结构模块中，罗兰•贝格就五矿总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要 职能设置以及公司激励机制原则提出建议
组织结构模块的主要目标
• 适应总公司发展战略的要求，为五矿总公司设计整体的组织框架 – 管理模式的选择 – 核心功能的界定和划分 (责权利分明) – 主要部门设置和功能定义 – 适应战略实施要求所应做的调整
• 集团总部的职能部门 过于繁杂，加以整合 可以精简机构，提高 效率
股份公司
二级子公司 共计8个子公司 3个投资项目
二级子公司 17个
京外二级公司 6个
海外二级公司 24个
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管理人员的比例太高
员工总数
~1000人
员工结构比较
~1342人
~14000人
总部员工与员 工总数的比例
后果
• 错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道 • 整个集团陷入“失控”状态
• 增加战略层的管理复杂度 • 管理费用上升，失去竞争力 • 业务“失控”
• 业务员很容易借助公司的资产为自己牟利 -- 国 有资产流失
• 效率低下、资源浪费、竞争力丧失
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罗兰•贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构
总 裁 办 公 室
人 事 部
企 划 部
财 务 部
党 委 办 公 室
工 会
纪 检 监 察 部
审 计 部
海 外 部
法 律 事 务 部
资 产 管 理 部
信 息 中 心
培 训 中 心
基 建 部
离 退 休 干 部 部
描述
• 五矿是一个由庞大独 立公司组成的大型集 团
• 各二级子公司之间基 本独立运作，协同很 少
市场机会都丧失了”
五矿内部员工的反映
“目前的激励机制不能 调动员工的积极性， 干多干少区别不大”
“行政人员与业务人员的比例 是1:1”
“近年来人才流失严重， 去年走了39人，其中大部分
是骨干”
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这种状况如果没有改变，将带来严重的后果
组织层次 战略层 职能层 操作层
4.2% 捷成洋行
17.2% 五矿集团
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10.7% 三菱商社
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高级管理层的职能划分混乱，无法明确集团的战略重心
周中枢副总
• 党务 • 五金制品 • 科贸公司 • 贝钢公司 • 分管出口工作
张学武副总
• 总裁办 • 企划部 • 资产管理中心 • 审计部 • 五矿发展 • 大鹏证券 • 厦门钨业 • 分管进口工作