联想的组织变革

联想的组织变革

现在联想集团的母公司联想集团控股公司（简称联想控股），其前身是１９８４年１１月中科院计算所投资２０万元在计算所传达室成立的计算所新技术进展公司（简称“新技术公司”）。公司成立之初，要紧业务是计算机维修、培训服务、展览、承揽有关项目，１９８５年公司成功开发出畅销的汉卡、配上汉卡的计算机也极度为畅销，联想走了依托汉化技术经销代理之路，联想迅速成长。

１９８７年４月，新技术公司和海淀区供销社签订联营协议，成立中科院计算所计算机技术公司。新技术公司出资１２０万元，占股６０％，供销社以１４００平方米土地折资产８０万元，占股４０％。成立该公司使联想获得了中关村大街宝贵的土地资源，而且由因此联营企业，公司行为更为规范。以后该公司就成了联想在北京乃至大陆业务的实际运作中心。１９８９年，该公司增资到３０００万元，新技术股份升至８９％，供销社仍是以土地为股，增值至３２０万元，占股１１％。同年公司改名为北京联想计算机集团公司。以后常简称该公司为北京联想，有时也将该公司和新技术合起来简称大陆联想或北京联想。

北京联想是联想集团组织变革的动身点。

一、成立香港联想

１９８８年４月，新技术公司与香港导远公司、香港中国新技术转让公司各出资３０万港元在香港成立了香港联想控股有限公司（简称为“香港联想”）。新技术公司投资成立香港联想的要紧缘故之一是想进军海外，当时中国计算机市场在国际市场中的份额不到１％；二是利用香港有利的国际性的信息、电子器件购销及融资中心的区位优势；三是国内当时政策经常变化、环境不理想（如利率高、对市场的管制时松时紧）；四是想生产ＰＣ机然而得不到批准。早在１９８５年技术公司就和香港的吕谭平先生开始了信息交流和商业往来，开始探讨合作的可能。吕谭平先生熟悉国际市场，新技术公司有较强的技术实力，优势互补，因此１９８８年４月诞生了香港联想（注册完成于该年６月）。

香港联想进展专门快，初期要紧做贸易，专门快进入主板制造业，１９８９年开始生产２８６ＰＣ机，９０年代以后要紧做主板及各种板卡，制造业约占销售收入的６０％以上，销售收入到１９９３年已达２４．３亿，１９９４年２月香港联想上市。上市后公司股本达７．６亿港元。１９９２年、１９９５年香港联想先后在深圳、惠阳建立了自己的板卡基地，目前已成为世界第５大主板生产商，板卡市场以国际市场为主，北美、欧洲占９

８％。

香港和北京联想一直有紧密的人事关系：柳传志任香港联想董事局主席，吕谭平先生任副主席兼总经理，倪光南曾同时任大陆联想、香港联想的总工；有紧密的业务关系，香港联想在大陆的分销业务专门多是通过大陆联想、要紧是北京联想做的，惠阳基地实际是大陆香港联想共同建设的。然而，两地联想无控股关系，差不多上独立经营。

二、京港整合，形成真正一体化的联想集团

从１９９８年到中期开始，联想开始进行大陆联想和香港联想资产重组整合，到１９９８年初这项工作全部完成。整合的结果是新技术公司改为联想控股公司，北京联想公司作为联想控股的投资注入到香港联想因而成了香港联想的子公司，联想控股从仅持香港联想４０％股份的非控股股东成为持有香港联想７３．４％股份的控股大股东，大陆和香港联想真正成为整体并进行了业务整合，如香港和北京联想的原自成体系的系统集成、贸易分销业务被合并，整个集团形成计算机、贸易经销、板卡、系统集成四块差不多业务。

进行京港联想整合的要紧缘故是随着业务进展，京港联想在经销代理、系统集成等领域都程度不同地出现业务竞争；由于无

控股关系，双方独立性强，协调专门困难；香港联想由于主板用存储器的大幅降价和治理不当，１９９５—１９９６年度巨额损达１．７亿港元，１９９６—１９９７年仍处于亏损边缘，投资者要求香港联想改进的压力专门大；香港联想是上市公司，整合后有利于整个联想集团通过香港资本市场融资，降低联想的负债率。现在，大陆联想也有实力以自己为主整合两地联想。１９９６年往常大陆联想规模一直小于香港联想（１９９５年大陆、香港的收入分不为１１．５亿元和３７亿港元），１９９４年以后大陆联想ＰＣ机事业成功成长，１９９６年度超过ＩＢＭ，位居大陆第一，收入达２５亿元，已和香港联想２４．８亿港元的收入持平，并呈接着高速增长的势头。大陆香港联想的整合，使联想集团真正成为一体化的集团，有可能在整个集团范围内，在中国和全球市场进行统一运作。

三、公司组织结构：从简单结构到事业部体制

公司组织结构的变化要紧受制于公司经营事业结构、经营战略的变化及公司资源特点。短短的１５年，联想从一家１１人的小企业变成有８０００多人、产品线专门宽的大公司，其组织结构也发生了巨大的变化。

１、创建期（１９８４－１９８７）的简单结构。１９８５

－１９８７年，公司组织结构比较简单，总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。业务部包括：宣传培训、维修、门市和技术实体。公司内设ＩＢＭ代理北京中心和集体所有制的商店各一个。

这种没有权力等级的简单结构，联想称其为“平底快船”结构。总经理直接指挥，权力集中，没有层次，能维持组织的灵活性和快速决策。当时人员少（职工数１９８５年５１人，１９８７年１８２人）；部门少；业务以贸易、技术服务为主，除联想汉卡有一定规模，多数项目业务量不大，能保证彼此之间的沟通；资金紧张，需要集中使用；领导人也有必要对为数不多的下级实行监督和操纵。

实践证明，当时的组织结构与当时联想的情况差不多适当，其结构是：（１）初步形成了联想的面向市场、同时内部相对集中的组织思路。

（２）总体看企业组织结构比较合理高效、统一，为企业早期的资本积存和产品开发提供了组织保证。（３）培养了一批治理和业务骨干。

２、成长期的组织结构：直线职能制。１９８８—１９９３年，联想的组织结构开始逐步转为直线职能制体制。联想称这种

体制为“大船结构”模式。这种组织结构强调明确岗位责任、权力等级和职能分工，强调交流和沟通正式化，强调“统一指挥，专业化分工”。组织结构的要紧内容及特点如下：

（１）统一协调。公司设置一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门；人员统一调动，资金统一治理；内部实行目标治理和指令性工作方式。

（２）各业务部门，即“船舱”实行经济承包合同制。１９８８年起，公司按工作性质划分各专业部，任务明确，流水作业，实行“船舱式”治理。

（３）公司实行集团领导，董事会下设总裁（经理）室。

（４）逐步实现制度化治理。

（５）思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。

联想实行直线职有制的要紧缘故如下：

（１）规模变大。１９８７年，联想实现销售收入７０００万元，职工人数达１８２人，已完成了初步创业，开始收入成长期。随着规模的扩大，接着实行高度集权，一抓到底的“平底快船”治理模式，使高层治理者捉襟见肘，结果是降低决策效率，因而需要发挥职能部门的作用和分级治理及分工。

（２）实现公司进展战略的需要。１９８８年初，公司提出