美孚石油平衡计分卡案例
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与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。
2. 提高现有资产利用率：
战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
• •10
•美孚战略图：顾客层面
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
• •11
顾客层面
首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“ Ｆ３世代”。
在顾客层面上第一个策略性主题是： “让顾客有愉悦的消费体验”
其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们在为 最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油 站业者。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•
•3
美孚NAM&R的战略地图
•案例总结
•财务层面
•顾客层面
•内部流程 层面
•经销商获利成长 •经销商满意度
•神秘课客防查评估 •特定顾客群的占有率
•营收成长策略
•提升资本运用报酬率（ROCE）至12%
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）
•生产力提升策略
•开发非油类产品 的营收来源
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的 策略性主题：
提高生产力（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•
•7
“提 高 生 产 力”的战略性目标
1.降低成本：
战略目标是成为产业中的成本领导者（cost leader)。 测量指标：营运成本（operating cash expenses)
•
•8
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例
•友善助人 的员工
•奖励忠诚 的顾客
•“双赢的经销关系”
•更多消费 性产品
•协助经销 商提升企业
经营能力
•“建立经销优势”
•过程与结果 目标
•考核指标
•“增加对顾客的价值 ”
•过程与结果 目标
•考核指标
•“建立作业优势”
•过程与结果目标 •考核指标
•“做社区的好邻居”
•过程与结果 目标
•考核指标
•学习与成长 层面
在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为 ，从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（ stretch target)。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•
•6
财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来 获得收益时，美孚怎么做？
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•
•9
财务层面解决的重要问题
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造 成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本 和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显 然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内 涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效 管理。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•组织气候 •工作目标 •考核指标
•训练有素且士气高昂的工作团队
•员工核心能力与技术 •工作目标 •考核指标
•科技
•工作目标
•考核指标
•
•4
•美孚战略图：财务层面
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•
•5
财务层面
美孚财务构面的最高一级战略目标：
在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%
美孚石油平衡计分卡案 例
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
2020年4月10日星期五
美孚石油北美区分销暨炼油事业部
1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始 实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与 艾克森合并为艾克森美孚集团。
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到 ：
1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•
•2
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
•非油类产品的营收 及毛利
•以良好品牌形象提高 顾客利润贡献率
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
•维持在业界的成 本优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
•现有资产的最佳利用 •现金流量
•“让顾客有愉悦的消费经验”
•基本要求
•干净、安 全、高品质 的产品、可 信赖的品牌
•差异化竞争因素
•服务迅速
90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买 美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们 了解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ”
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
• •12
顾客层面的战略目标
•
美孚在顾客层面的战略目标是：
1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略
2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
书山有路勤为源自文库， 学海无涯苦作舟
• •13
顾 客 层 面—是否需要细分市场
2. 提高现有资产利用率：
战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
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•美孚战略图：顾客层面
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顾客层面
首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“ Ｆ３世代”。
在顾客层面上第一个策略性主题是： “让顾客有愉悦的消费体验”
其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们在为 最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油 站业者。
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•3
美孚NAM&R的战略地图
•案例总结
•财务层面
•顾客层面
•内部流程 层面
•经销商获利成长 •经销商满意度
•神秘课客防查评估 •特定顾客群的占有率
•营收成长策略
•提升资本运用报酬率（ROCE）至12%
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）
•生产力提升策略
•开发非油类产品 的营收来源
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的 策略性主题：
提高生产力（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
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“提 高 生 产 力”的战略性目标
1.降低成本：
战略目标是成为产业中的成本领导者（cost leader)。 测量指标：营运成本（operating cash expenses)
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“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例
•友善助人 的员工
•奖励忠诚 的顾客
•“双赢的经销关系”
•更多消费 性产品
•协助经销 商提升企业
经营能力
•“建立经销优势”
•过程与结果 目标
•考核指标
•“增加对顾客的价值 ”
•过程与结果 目标
•考核指标
•“建立作业优势”
•过程与结果目标 •考核指标
•“做社区的好邻居”
•过程与结果 目标
•考核指标
•学习与成长 层面
在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为 ，从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（ stretch target)。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
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财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来 获得收益时，美孚怎么做？
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
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•9
财务层面解决的重要问题
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造 成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本 和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显 然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内 涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效 管理。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•组织气候 •工作目标 •考核指标
•训练有素且士气高昂的工作团队
•员工核心能力与技术 •工作目标 •考核指标
•科技
•工作目标
•考核指标
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•美孚战略图：财务层面
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
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财务层面
美孚财务构面的最高一级战略目标：
在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%
美孚石油平衡计分卡案 例
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
2020年4月10日星期五
美孚石油北美区分销暨炼油事业部
1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始 实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与 艾克森合并为艾克森美孚集团。
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到 ：
1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
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美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
•非油类产品的营收 及毛利
•以良好品牌形象提高 顾客利润贡献率
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
•维持在业界的成 本优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
•现有资产的最佳利用 •现金流量
•“让顾客有愉悦的消费经验”
•基本要求
•干净、安 全、高品质 的产品、可 信赖的品牌
•差异化竞争因素
•服务迅速
90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买 美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们 了解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ”
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
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顾客层面的战略目标
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美孚在顾客层面的战略目标是：
1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略
2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
书山有路勤为源自文库， 学海无涯苦作舟
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顾 客 层 面—是否需要细分市场