技术序列任职资格模型

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技术序列胜任力模型方案课件

06
总结与展望
技术序列胜任力模型方案的价值与意义
提升员工技术水平
通过建立技术序列胜任力模型，可以明确员工在技术领域的发展目标，引导员工提升自身技能水平，从而整体
提升企业技术实力。
增强企业竞争力
技术序列胜任力模型能够帮助企业更好地了解和评估员工的技术能力和潜力，优化企业人力资源配置，提高企
技术技能模块
总结词
应用技术能力
详细描述
技术技能模块是技术序列胜任力模型中的核心模块，重点考察员工在实际工作中应用技术工具和方法的能力。包括技术操作能力、问题解决能力、技术创新能力和团队协作能力等方面。通过不断提升技术技能水平，员工能够更好地适应不断变化的技术环境和客户需求。
技术思维模块
02
技术序列胜任力模型的构建
构建方法与流程概述
01
基于冰山模型进行技术序列胜任力模型的构建，包括
知识、技能、能力和特质四个层面。
02
利用行为事件访谈法，收集技术序列人员的实际工作
案例，进行主题分析和编码。
03
通过文献回顾和专家访谈，梳理技术序列胜任力模型
的理论框架和指标体系。
关键步骤与注意事项
总结词
技术战略思维
详细描述
技术思维模块是技术序列胜任力模型中的高阶模块，重点考察员工在复杂技术环境下进行战略思考和分析的能力。包括技术趋势分析、技术风险评估、技术战略规划和创新能力等方面。通过培养技术思维，员工能够更好地把握行业发展趋势，为企业制定技术战
略提供有力支持。
综合素质模块
要点一
总结词
有效筛选，匹配度提升
详细描述
通过技术序列胜任力模型，企业可以明确招聘岗位所需的技术能力和素质，从而在招聘过程中有效地筛选出符合要求的候选人，提高匹配度和招聘质量。

员工胜任素质模型与任职资格介绍

员工胜任素质模型与任职资格1．1 胜任素质模型的基本内容1．1．1 胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中，胜任素质是指驱动员工作出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能/能力、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。

哈佛大学教授麦克利兰是将胜任素质用于实践的第一人。

20世纪70年代初，麦克利兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。

麦克利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后通过分析工作表现优秀的和一般的驻外联络官的具体行为特征及各项差异，最终提炼出了驻外联络官胜任工作且能作出优秀绩效所应具备的能力素质。

胜任素质模型自诞生之日起就被应用到了人力资源工作中的各个方面。

实践证明，胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的实现。

1．1．2 胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的唯一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。

识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。

1．知识知识层面既包括员工在某一职业领域从事工作所必须具备的专业信息，如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中所必须掌握的相关信息，如公司知识、产品知识和客户信息等。

2．技能/能力技能指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，如计算机操作技能、财务分析能力等各项岗位专业技能。

能力指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。

3．职业素养职业素养是指员工从事具体职务或岗位时所应具备的思想道德、意识及行为习惯，如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。

1．1．3 胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的岗位不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。

任职资格素质模型

任职资格素质模型任职资格素质模型，也称为胜任力模型，是一种描述有效完成工作所需的知识、技能、品质和特征的工具。

这个模型常用于人力资源管理中，尤其是在招聘、选拔、培训、评估和员工发展中。

以下是任职资格素质模型的详细介绍：1.知识：1.专业知识：特定领域或行业内的理论知识。

2.通用知识：跨领域的基础知识，如语言、数学、计算机等。

2.技能：1.技术技能：完成具体任务所需的实际操作能力，如编程、机械操作等。

2.人际交往技能：与他人有效沟通、协作和建立关系的能力。

3.解决问题的能力：分析复杂情况、找到解决方案并执行的能力。

4.决策能力：基于数据和经验做出合理判断的能力。

3.品质与态度：1.诚信：保持诚实和正直，遵守道德和法律规定。

2.责任心：对自己的工作成果负责，愿意承担后果。

3.主动性：不需要外部推动就能积极寻找和抓住机遇。

4.适应性：面对变化时能够灵活调整自己的行为和策略。

4.个人特征：1.领导力：能够影响和激励他人达成共同目标。

2.学习能力：持续吸收新知识，改进自身表现。

3.抗压能力：在压力下保持冷静，有效应对挑战。

4.创新思维：能够提出新颖的想法和解决方案。

5.经验：1.行业经验：在特定行业或领域内工作的时间和经验。

2.职位经验：担任特定职位或管理层次的经验。

3.项目经验：参与或主导过的重要项目的数量和复杂度。

任职资格素质模型通常是根据组织的目标和战略定制的。

构建这样的模型需要深入了解组织的文化和价值观，以及成功完成工作所需的特定要素。

这个过程可能涉及对当前员工的访谈、调查和对最佳实践的研究。

使用任职资格素质模型的好处包括：•提高招聘和选拔的效率和准确性。

•为员工发展提供明确的方向和目标。

•增强员工对组织目标和文化的认同感。

•促进组织内部的一致性和公平性。

然而，任职资格素质模型也需要定期更新和调整，以适应组织目标、市场条件和工作环境的变化。

技术类人员胜任素质模型与任职资格

技术类人员胜任素质模型与任职资格9．1．1 技术部经理胜任素质模型与任职资格本书依据技术部经理的工作职责，参照其他优秀经理的胜任行为特征，构建了技术部经理胜任素质模型，具体内容如图9-1所示。

图9-1 技术部经理胜任素质模型技术部经理的任职资格条件如表9-1所示。

表9-1 技术部经理任职资格条件9．2．2 网络技术主管胜任素质模型与任职资格本书依据网络技术主管的主要工作事项，参照同类主管人员的胜任行为特征，经过分析和总结，构建了网络技术主管胜任素质模型，具体内容如图9-5所示。

图9-5 网络技术主管胜任素质模型网络技术主管的任职资格条件如表9-5所示。

表9-5 网络技术主管任职资格条件9．3．1 平面技术经理胜任素质模型与任职资格根据企业目标的要求和平面技术经理的主要工作事项及任职资格要求，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建的平面技术经理胜任素质模型如图9-7所示。

图9-7 平面技术经理胜任素质模型平面技术经理的任职资格条件如表9-7所示。

表9-7 平面技术经理任职资格条件9．3．2 平面技术主管胜任素质模型与任职资格本书依据平面技术主管的主要工作事项，参照同类主管人员的胜任行为特征，经过分析和总结，构建了平面技术主管胜任素质模型，具体内容如图9-8所示。

图9-8 平面技术主管胜任素质模型平面技术主管的任职资格条件如表9-8所示。

表9-8 平面技术主管任职资格条件9．4．2 生产技术主管胜任素质模型与任职资格本书依据生产技术主管的主要职责及其任职人员的资格与素质要求，参照其他优秀技术人员的胜任行为特征，构建了生产技术主管胜任素质模型，具体内容如图9-11所示。

图9-11 生产技术主管胜任素质模型生产技术主管的任职资格条件如表9-11所示。

表9-11 生产技术主管任职资格条件9．5．1 机械设备技术经理胜任素质模型与任职资格本书依据企业目标的要求，结合机械设备技术经理的主要工作事项及任职资格要求，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了机械设备技术经理胜任素质模型，具体内容如图9-13所示。

任职资格体系建立步骤和方法

管理四级
理解本领域战略规划，为本领域某个子模块的发展规划或计划制订提供建议，并组织实施，能够理解本领域中发生的改进和提高，能够在适当指导下开展某项工作
经营管理序列任职资格标准示例（1）
表二：各任职资格等级基本任职条件
任职资格等级
学历
专业
专业经验
行业经验
资质证书
培训
业绩
项目成果
专业论文
备注
管理一级
激励水平= 期望 * 有效性 * 效价
期望：指一种感觉上的可能性，即努力会产生一定水平的好业绩；有效性：指这样一种感觉，即好业绩会导致某些好结果和好回报；效价：指特定结果在感觉上的吸引力；
对XX公司而言，建立任职资格体系的意义
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。任职资格体系的意义就是为了系统地构建、开发和经营员工的核心能力，并最终体现在公司核心竞争力的培育上。
博士
无
5年
4年
无
年度提供公司级培训累计12课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
硕士
8年
5年
本科
10年
6年
管理二级
博士
无
4年
3年
无
年度提供公司级培训累计8课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上
硕士
6年
4年
本科
7年
5年
管理三级
博士
无
3年
2年
无
年度提供公司级培训累计6课时以上
无
无
无
连续两年绩效考核结果为B以上

技术序列胜任力模型方案课件

根据技术序列胜任力模型的要求，确定培训课程的内容和重点，确保培训的有效性和针对性。
评估培训效果
通过技术序列胜任力模型，评估培训效果和员工能力的提升情况，不断优化培训计划。
提高员工个人与组织绩效
01
提升员工能力
通过技术序列胜任力模型，帮助员工提升自身能力，提高个人绩效表现。
02
促进团队协作
03
培训与开发
培训目标
提升技术序列员工的技能和知识，使其具备胜任力模型所要求的各项能力。
培训内容
针对技术序列员工的岗位职责和胜任力模型，设计涵盖技术知识、沟通协作、创新思维等方面的培训课程。
培训方式
采用线上和线下相结合的方式，包括内部培训、外部培训、工作坊等，以满足不同员工的学习需求。
培训评估
对培训效果进行跟踪和反馈，不断优化培训内容和方式，确保培训的有效性和针对性。
反馈与改进
将评估结果及时反馈给员工，帮助员工了解自己的优势和不足，为其提供改进建议和发展方向。同时，鼓励员工积极参与反馈和改进过程，提高其自我认知和自我管理能力。
04
技术序列胜任力模型的应用与效果评估
在招聘中的应用
80%
筛选合适候选人
通过技术序列胜任力模型，评估候选人的技能、知识和经验，确保招聘到具备岗位所需能力的员工。
100%
制定面试标准
将技术序列胜任力模型作为面试标准，设计有针对性的面试问题，评估候选人的实际表现。
80%
评估职ห้องสมุดไป่ตู้发展潜力
通过技术序列胜任力模型，评估候选人的职业发展潜力和成长空间，选拔具有高潜力的员工。
在员工发展中的应用
制定个人发展计划
根据技术序列胜任力模型，为员工制定个人发展计划，明确发展目标和发展路径。

基于胜任力模型的任职资格体系

一、引言任职资格体系是组织为了招聘、评定和提升员工时制定的一套标准和要求。

随着企业管理理念的不断更新和发展，使用胜任力模型作为任职资格体系的基础已经成为了趋势。

胜任力模型是由美国管理学者麦克勒兰提出的，它将员工对工作的理解、技能和行为能力结合起来，描述了在特定职位上成功完成工作所需的素质和特点。

本文将从胜任力模型的基本概念、构成要素、实施方式和应用效果等方面，对基于胜任力模型的任职资格体系进行深入探讨。

二、胜任力模型的基本概念1. 胜任力模型的概念胜任力模型是指在某种特定职位上成功完成工作所需的特质和能力。

它是在特定工作环境中，根据工作的要求，描述了员工应该具备的知识、技能、态度和行为。

胜任力模型旨在通过对员工的胜任力进行评估，帮助组织挑选出最适合的员工，并为员工提供发展方向和培训需求。

2. 胜任力模型的构成要素胜任力模型的构成要素包括知识、技能、能力、人格特质和工作态度等。

其中，知识是指员工在特定领域内所具备的专业知识和背景；技能是指员工通过实践和经验积累而获得的操作和执行能力；能力是指员工解决问题和应对挑战的能力；人格特质是指员工在工作中所展现出的性格特点和价值观；工作态度是指员工对待工作的热情和责任感。

三、基于胜任力模型的任职资格体系构建1. 任职资格体系的制定原则(1) 确定岗位需求：分析特定岗位的工作内容和要求，明确员工在该岗位上所需要具备的能力和素质。

(2) 结合胜任力模型：根据胜任力模型的理论指导，确定岗位所需的知识、技能、能力、人格特质和工作态度等要素。

(3) 量化评价标准：将所确定的任职资格要求进行量化和具体化，建立评价标准和量化指标，以便对员工进行科学的评估和比较。

(4) 灵活性和可操作性：任职资格体系应该具有一定的灵活性和可操作性，能够适应组织的发展和人才的变化。

2. 任职资格体系的构成要素(1) 知识和技能要求：明确岗位所需的专业知识和操作技能，包括学历、专业背景、技术能力等。

关于任职资格体系与胜任力模型的简介

关于任职资格体系与胜任力模型的简介一、什么是任职资格体系？任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达。

K（Knowledge）：是指执行某项工作任务需要的专业知识；S（Skill）：是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；A（Ability）：是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力等；O（Others）：主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质（Attribute），它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。

总的来看，任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结；是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等多重信息的组合。

二、两者之间的关系？只有正确辨别任职资格和胜任力模型的异同与关系，并了解了其各自的适用范围和条件，才能将这两个工具用好，进而发挥出其价值和作用。

对于两者之间的关系，在学术界和企业界，对此存在三种不同的观点：1、第一种观点：任职资格是冰山以上部分，胜任力是冰山以下部分。

任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分等，是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素。

也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。

2、第二种观点：任职资格体系包括胜任力模型，因为任职资格除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外，还可以包括价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。

即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广。

3、第三种观点：胜任力模型包含任职资格。

简单认识任职资格与素质模型

个人
逻辑思维创新思维学习领悟
团队合作服务意识
能力词典
1、名称 2、定义 3、体现特征 4、具体描述
素质词典
能力名称定义体现特征
分级
基本良好优秀
素质词典
能力名称
逻辑思维
定义
依据事实与规律计算与推理的思维能力
体现特征
寻找规律、紧密关联、有根据的推理、计算、比较、辩证、排除、合并
分级基本良好
8以客户为中心 9激励
13公关能力 18内省 23诚信
14沟通协调 19系统思维
24弹性与适应 25行动力
26自信 31同理心 36关注细节 41统率
46制度优化
27经验开放性 28前沿追踪 32人际交往 37绩效导向 42团队合作
47专业化
29进取心 34分析判断 39识人用人 44执行
49计划制定
4、优秀的信息收集、分析判断与沟通能力，良好的条理性与公关
能力，较为关注细节。 5、熟练操作各大招聘网站、OFFICE及办公设备基础应用熟练
6、主导型人格，为人诚实务实，能独立开展工作
任职资格六个组成部分
1、生理条件 2、学历、知识与证书 3、工作经验与项目经验 4、工具与技能 5、职业能力 6、个性与品质 7、内部要求
简单认识任职资格与素质模型
程宇晖
前言前言
以下观点只代表个人见解
素质模型胜任素质模型胜任力模型岗位胜任模型冰山模型洋葱模型任职资格
本质只有一个
美女
几个困惑认知不统一什么是经验丰富？
什么是能力强？
几个困惑招聘时如何确认职位要求？网上抄？
和用人部门确认？
几个困惑

素质模型和任职资格管理.pptx

自我形象
个性Va、l品ue质内驱S力e、lf社-Im会动ag机e
Trait Motive
技能知识价值观自我形象
特质动机
偏好
兴趣
大脑优势
➢ 基于“大脑优势”的能力素质 ➢ 原理：大脑分工与人的思维方式、
创造力、学习力相关联 ➢ 应用：依据个人的脑部分工特点而
产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在能力素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在能力素质模型判断某一员工潜在能力素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。
19
6、延伸—— 赫曼的全脑模型图
逻辑强的好分析的重事实的强调量化的
有条理的循序渐进的重规划的重细节的
A 象限分析家
D象限梦想家
左上脑左下脑组织家
右上脑右下脑
交际家
B象限
C象限
奈德·赫曼的全脑模型
直觉的整体的融会贯通的创新的
善交际的重感觉的重运动的情绪主导的
20
6、延伸—— 如何利用全脑模型？
18
6、延伸——全脑模型介绍
➢ 赫曼（Ned Herrmann）是美国全脑概念(Whole Brain Concept)和全脑技术(Whole Brain Technology)的创始人。 ➢ 1970年，Ned任职GE的管理发展培训经理。主要工作就是为GE的主管群设计培训项目、增加及维持高生产力、以及激发他们的创造力。 1978年，在GE的支持下，他发展出HBDI （Herrmann Brain Dominance Instrument）问卷，用以测评人的大脑思维偏好。并且很快的发展出全球至今仍沿用的全脑模型(Whole Brain Thinking)。 ➢ 全脑概念在继承并综合史培利“二分脑模型”(左右两半脑)和麦克连“三分脑模型”(爬虫类脑、哺乳类脑、新皮层)大脑侧化优势研究成果的基础上衍生出来的概念和方法。它以大量实验资料为依据，证实大脑优势是按照“四分脑模型”的神经心理原则组织起来的：即位于大脑左侧上部分皮层区的“A象限-理智本体”(Rational Self)、大脑左侧边缘系统的“B象限 -组织本体”(Organized Self)大脑右侧边缘系统的“C象限-感觉本体”(Feeling Self)、大脑右侧上部分皮层区的“D象限-实验本体”(Experimental Self)。 ➢ 全脑技术是应用赫曼大脑优势量表来测量“四分脑模型”神经心理优势和心理偏好功能，并应用“四分脑模型”思维和行为训练来强化大脑优势和心智偏好。

任职资格标准模型-绩效专业任职资格标准

目录一、关于任职资格标准 (5)二、绩效专业级别划分及资格条件 (6)1. 绩效级别划分 (6)2. 各级资格条件 (6)2.1. 学历及岗位经验要求 (6)2.2. 绩效项目经验要求 (6)三、行为标准 (7)一级（绩效助理） (7)1 收集整理工作计划 (7)1.1. 解释考核流程/工作计划 (7)1.2. 收集整理工作计划 (7)知识技能要求： (7)2 执行考核流程 (7)2.1. 收集工作总结 (7)2.2. 考核计划制定/协助实施 (7)知识技能要求： (8)3 实施绩效面谈计划 (8)3.1. 制定面谈计划 (8)3.2. 协助面谈实施 (8)知识技能要求： (8)4 统计整理数据 (8)4.1. 数据统计/审核 (8)4.2. 数据整理/文档管理 (8)知识技能要求 (9)二级（绩效专员） (9)1 设计考核方案 (9)1.1. 设计考核计划/表单 (9)1.2. 设计业务部门考核方案 (9)1.3. 组织考核实施培训 (9)知识技能要求： (9)2 目标设计/分解 (10)2.1. 目标制订 (10)2.2. 目标分解 (10)2.3. 工作计划制定辅导/审核 (10)知识技能要求： (10)3 KPI 指标提取 (10)3.1. KPI 指标提取 (10)3.2. KPI 值设计 (10)知识技能要求： (11)4 策划组织考核 (11)4.1. 策划考核 (11)4.3. 考核结果统计/核查 (11)知识技能要求： (11)5 组织落实绩效面谈/改进 (12)5.1. 制订面谈计划 (12)5.2. 参与面谈/绩效改进 (12)知识技能要求： (12)6 数据分析 (12)6.1. 考核数据分析 (12)6.2. 核心要素分析 (12)知识技能要求： (13)三级（绩效主管） (13)1 设计优化考核标准/方法 (13)1.1. 设计优化考核标准 (13)1.2. 设计优化考核方法 (13)知知识技能要求： (13)2 考核机制建设 (13)2.1. 考核制度优化 (13)2.2. 考核方案设计 (13)知识技能要求： (14)3 目标与KPI 指标优化 (14)3.1. 目标优化 (14)3.2. KPI 指标优化 (14)知识技能要求： (14)4 考核实施监控/分析 (14)4.1. 考核实施监控 (14)4.2. 绩效结果分析 (14)4.3. 绩效面谈辅导 (15)知识技能要求： (15)5 数据统计体系构建/优化 (15)5.1. 匹配目标、计划与预算 (15)5.2. 数据统计体系优化 (15)知识技能要求： (15)四级（绩效专家） (15)1 业务重点/策略研究 (16)1.1. 业务重点研究 (16)1.2. 业务策略研究 (16)知识技能要求： (16)2 行业标杆研究 (16)2.1. 设计标杆指标 (16)2.2. 标杆项目调研 (16)知识技能要求： (17)3 考核体系建设 (17)3.2. 考核体系建设 (17)知识技能要求： (17)4 考核策划/实施 (17)4.1. 预算深化/落地 (17)4.2. 考核方案策划/实施 (18)知识技能要求： (18)5 考核效果评估/问题解决 (18)5.1. 考核效果评估 (18)5.2. 问题发现/解决 (18)知识技能要求： (18)四、胜任能力 (19)4.1. 问题分析能力 (19)4.2. 策划评估能力 (19)4.3. 研究开发能力 (19)4.4. 组织协调能力 (19)4.5. 沟通谈判能力 (19)4.6. 数据管理能力 (19)五、绩效工具及主要表单 (20)5.1. 常用软件 (20)5.2. 绩效常用管理工具 (20)5.3. 绩效物料使用 (20)5.4. 主要表单清单 (20)二、绩效专业级别划分及资格条件1. 绩效级别划分2. 各级资格条件2.1.学历及岗位经验要求2.2.绩效项目经验要求三、行为标准一级（绩效助理）1 收集整理工作计划1.1. 解释考核流程/工作计划▪按照绩效考核实施的标准配套培训课件，向各部门解释贯彻相应的考核流程、绩效指标及标准等信息，确保各部门掌握考核流程、考核标准、操作工具及方法等信息；▪按照标准工作计划模板及填写标准要求，组织实施年度、季度、月度工作计划制定方法及填写、收集时间节点等信息；1.2. 收集整理工作计划▪按照绩效考核流程规定的时间节点与业务部门负责人沟通年度、季度、月度工作计划收集事项，并准时收集汇总不同考核周期的各部门工作计划；▪按照部门/职能线汇总工作计划，保证工作计划间逻辑关系清晰，同时按照标准工作计划模板要求，对工作计划执行文审，确保符合工作计划符合文本规范并报上级审核；知识技能要求：▪熟悉绩效考核流程、绩效指标及标准等基本知识▪掌握工作计划填写文本规范▪掌握各层级工作计划的逻辑关系2 执行考核流程2.1. 收集工作总结▪按照业务/职能线及绩效考核流程规定的时间节点，收集汇总各业务职能系统、各部门工作总结并按照各类别各层级工作计划的逻辑关系进行对应排布汇总；▪按照各业务/职能线相应考核周期的工作计划内容，对比工作总结与工作计划各项指标的具体内容，统计差异点并进行量化分析，在工作总结表单上标注并备份；2.2. 考核计划制定/协助实施▪按照绩效考核流程及要求，与各个部门负责人沟通绩效考核时间节点、实施标准，并按照业务/职能线制定各部门制定考核计划，形成具体考核日程表报上级审核；▪根据考核日程表规定的时间节点，按照业务/职能线发放绩效考核表单、解释绩效考核表单填写规则、督促表单填写，按照时间节点回收绩效考核表单，分层分类汇总完毕后报上级审核；知识技能要求：▪掌握绩效考核计划制定方法▪熟悉绩效考核表单内容及填写规则3 实施绩效面谈计划3.1. 制定面谈计划▪基于绩效面谈要点，与业务部门负责人沟通绩效面谈计划，发放并解释绩效面谈指南核心内容、操作方法及关键注意事项（必要时组织绩效面谈实战培训），确保绩效面谈计划的顺利实施；▪基于业务部门业务运作时间规律，与各个部门负责人沟通绩效面谈时间，按照部门/职能线制定绩效面谈实施日程表报上级审核；3.2. 协助面谈实施▪按照绩效面谈实施日程表规定的时间节点要求，督促协助实施绩效面谈、制定绩效改进计划，推进绩效面谈实施进度；▪按照部门/职能线汇总整理绩效面谈表、绩效改进计划，并按照相应表单填写标准执行文审并提出调整建议，确保表单填写符合标准要求；知识技能要求：▪熟悉绩效面谈实施核心内容▪掌握绩效改进计划关键内容及撰写方法4 统计整理数据4.1. 数据统计/审核▪基于各个业务部门的考核指标、统计周期、统计部门等信息，按照业务/职能线制订绩效监控表，并按照绩效考核制度规定的绩效监控标准要求实施绩效监控；▪按照绩效监控的数据统计要求，与各个业务部门及接口部门协调数据统计，确保所获取数据的完整性、准确性、真实性；4.2. 数据整理/文档管理▪与信息系统人员沟通数据录入事宜，并比对验证数据准确性、真实性，并就异常数据与业务部门沟通，确保数据准确性、真实性；▪基于业务/职能线、考核时间节点要求及绩效考核制度对于考核文档的内容审核标准，收集、归类整理、文审考核文档，形成符合标准的分层分类考核文档，归档以备核查；知识技能要求▪掌握绩效监控表制定方法▪熟悉考核文档管理办法▪掌握绩效考核数据统计整理基本方法及操作技巧二级（绩效专员）1 设计考核方案1.1. 设计考核计划/表单▪基于公司业务特点、标准绩效考核实施计划模板，以业务/职能线为单位制定绩效考核实施计划，分析易出现问题的环节并设置监控点，确保考核计划贴合业务/职能系统业务运作规律；▪基于公司业务特点、标准绩效考核表单模板，以业务/职能线为单位设计绩效考核表单，要求表单设计符合业务部门业务特点、模式标准统一、便于统计比较；1.2. 设计业务部门考核方案▪基于业务部门发展规划及目标计划完成情况，分析业务部门绩效运作过程中出现的问题、与业务部门负责人深入沟通问题出现原因并提出改善绩效改善建议；▪基于业务部门绩效分析结果，与业务部门负责人深度沟通部门业务运作形式，设计业务部门绩效考核方案并提交业务部门、上级审核；1.3. 组织考核实施培训▪按照绩效考试计划实施要求，系统调查各业务/职能系统绩效考核实施过程中考核方法使用状况，针对出现的典型问题梳理开发形成标准案例，纳入绩效考核实施培训教材体系；▪按照绩效考核计划实施要求，以业务/职能线为单位，组织实施绩效考核指标、标准及考核方法设计培训，确保参与绩效考核人员正确理解绩效考核原理、考核逻辑、指标提取及标准设计等核心问题；知识技能要求：▪掌握绩效考核计划及表单制定方法▪掌握业务部门绩效考核方案设计方法▪掌握标准案例模板、开发方法及注意事项▪掌握绩效考核原理、考核逻辑、指标提取及标准设计等核心内容2 目标设计/分解2.1. 目标制订▪基于行业价值链模型、竞争对手核心能力要素、公司中长期发展战略、业务运作模型，参与公司年度业务发展策略及业务重点讨论分析并提出专业意见；▪基于公司年度业务发展策略及业务重点分析结果，参与讨论制定公司年度经营目标，形成公司经营层面目标列表；2.2. 目标分解▪基于公司经营层面目标列表、业务运作模型，协助高层分解公司层级目标至各业务系统、部门层级，执行具体目标编号任务，纳入目标体系并定期更新升级；▪基于部门层面业务职能、业务运作模型、岗位核心工作模块及相关业务流程要求，协助部门经理分解部门层级目标至岗位层级，执行具体目标编号任务，纳入目标体系并定期升级更新；2.3. 工作计划制定辅导/审核▪基于公司不同层级不同类别的工作目标体系，开发目标管理及计划制定课程并组织实施，确保各业务系统人员掌握从工作目标到工作计划的分解方法，以确保分层分类的目标体系达成；▪按照标准工作计划模板以及业务/职能部门工作特点，制定各部门工作计划模板并辅导各部门人员按照标准工作计划模板制定年度、季度、月度工作计划，并审核工作计划规范性；知识技能要求：▪熟悉工作计划模板制定及使用方法▪掌握教练辅导操作技术及实战技巧▪掌握公司各类别各层级目标制定、分解及升级方法3 KPI 指标提取3.1. KPI 指标提取▪基于公司发展战略目标、经营模式、经营数据及各业务系统经营业绩评估等信息，明确年度经营成功核心要素，提炼并确认公司层级年度KPI 指标；▪基于公司年度经营目标以及KPI 指标，结合部门职责及业务流程的要求，综合运用标杆基准法、成功关键因素分析法、策略目标分解法，与业务部门经理一同选择、提炼部门层级KPI 指标、编号并纳入指标库，并定期更新升级指标库；▪基于部门层级KPI 指标、部门年度工作目标、岗位工作目标及岗位核心工作模块，采用关键成功因素分析法提炼岗位KPI 指标并作权重设计；3.2. KPI 值设计▪基于历史业务经营数据及发展规律，制定年度经营业绩成长幅度计划，结合分层分类的目标体系，采取自上而下、自下而上结合的方法确定各系统、各部门层面经营计划；▪基于公司年度经营业绩成长幅度计划及各系统、各部门层面经营计划，合理设定公司级、业务系统级、部门级、岗位级KPI 指标目标值（注意区分定性、定量两类指标值设定方式不同）；知识技能要求：▪理解KPI 指标体系提取的逻辑及分析主线▪掌握标杆基准法、成功关键因素分析法等KPI 指标选择提取方法▪掌握基于任职资格行为标准提取KPI 定性指标值的操作方法▪掌握KPI 定量指标值的两种常见设计方法（加减分法、规定范围法）4 策划组织考核4.1. 策划考核▪基于绩效考核制度流程、业务部门业务运作规律，按照业务/职能线指导并审核下级根据不同部门的时间节点设计针对性考核计划报上级审核；▪基于标准绩效考核表设计模板、规则，辅导各业务系统设计绩效考核表及不同指标权重设计，确保考核表及指标权重设计反应岗位核心工作内容；▪基于公司整体业务运作规律，指导下级与各个部门负责人沟通绩效考核时间节点等基本信息，据此制定考核日程表并报上级审核；4.2. 实施考核▪按照绩效考核流程、考核时间节点要求，组织各业务部门按照工作总结标准模板编写工作总结，确保工作总结数据真实性和完整性；▪与业务部门负责人沟通过部门人员绩效考核事项，实施绩效考核操作方法辅导，并就异常问题提供专业支持；▪基于组织业务发展目标达成度，组织实施部门季度、年中、年终绩效考核，确保部门绩效目标达成，异常情况制定绩效改进计划；▪基于绩效考核结果，收集整理考核工作信息并初步分析，制定绩效考核总结报告，并就绩效考核过程中的各种问题提供咨询服务；4.3. 考核结果统计/核查▪审查评估绩效考核结果，与业务部门负责人沟通绩效考核结果及分布状况并就部分考核结果做出适当调整，以更符合业务部门实际状况；▪按照业务/职能线汇总整理绩效考核结果，撰写绩效考核结果统计分析报告并提交至公司高层审批，回答高层就绩效考核问题的疑问，审批通过后即定稿、发布并兑现绩效考核结果激励措施；知识技能要求：▪熟悉绩效考核策划操作方法（含考核计划、考核表及指标权重设计等）▪掌握绩效考核实施操作方法（含考核方法、目标达成、绩效改进计划等）▪掌握绩效考核结果统计、核查及调整操作方法▪掌握绩效考核结果统计分析报告撰写方法5 组织落实绩效面谈/改进5.1. 制订面谈计划▪基于公司核心业务部门运作特点，统一制定公司各业务/职能部门绩效面谈计划，明确面谈时间进度表及关键关注点，形成正式文件报上级审核；▪按照审核通过的绩效面谈计划规定的面谈时间进度表及效果要求，开发绩效面谈实施方法培训课程，培训辅导绩效面谈实施人员，确保绩效面谈实施效果；5.2. 参与面谈/绩效改进▪基于各业务/职能部门绩效考核结果，与业务部门负责人沟通协商后参与部门绩效面谈并记录面谈过程，形成部门绩效面谈会议纪要，明确存在问题的关键点；▪基于各业务/职能部门绩效面谈会议纪要，就存在关键问题提供专业咨询，辅助业务部门设计绩效改进计划并沟通绩效改进计划实施；知识技能要求：▪掌握绩效面谈计划制定方法▪掌握绩效面谈记录的技巧及关键点▪掌握制定绩效改进计划的操作要点6 数据分析6.1. 考核数据分析▪基于绩效考核结果，比对绩效目标与实际执行情况，分析各业务/职能线绩效考核数据，形成绩效考核数据分析结果；▪根据绩效考核数据分析结果，与业务/职能部门负责人做深入沟通过，明确部门绩效考核存在问题的关键点；6.2. 核心要素分析▪基于公司发展战略、核心价值链，协助组织实施中高层会议研讨确定公司核心能力及年度业务经营重点并根据经营环境变化优化或升级；▪根据公司核心能力要素及年度经营重点，结合业务/职能部门绩效存在问题的关键点，与业务部门沟通确认业务目标完成核心要素，并对要素关联目标和指标进行分析，优化基于核心业务要素的关联目标及指标；知识技能要求：▪掌握绩效考核数据分析方法及问题发掘技巧▪掌握组织核心能力分析及逐级分解方法、技巧▪掌握业务目标完成要素分析方法▪掌握业务目标完成要素及关联目标、指标梳理方法三级（绩效主管）1 设计优化考核标准/方法1.1. 设计优化考核标准▪根据公司价值导向、阶段性业务重点及标准等信息，提取绩效考核标准相关信息，提出优化完善考核标准建议，确保考核标准符合组织业务发展需求；▪根据考核标准内容，开发考核标准课程、培训业务部门负责人及考核工作人员，保证考核标准获得认可并及时更新；1.2. 设计优化考核方法▪根据公司业务发展阶段、业务特点、人员结构及素质水平，针对不同职类不同层级人员设计不同的考核方式，并及时收集完善考核方法的信息，提出优化完善考核方法的建议，提升考核效率效果；知知识技能要求：▪掌握考核标准设计与优化方法▪掌握常见考核方法及适用范围2 考核机制建设2.1. 考核制度优化▪基于公司业务运作模式及行业特点，针对核心业务模块分别制定符合其业务运作特点的考核流程，并随着业务发展不断调整优化，确保满足业务发展需求；▪基于公司业务发展需要及规范考核流程的需要，提出调整优化考核管理制度建议并获得认可后，实施绩效管理制度优化，确保绩效管理制度的针对性、权威性、有效性；2.2. 考核方案设计▪按照标准考核方案设计思路及模板，以业务/职能线及管理类为单位，组织策划绩效考核方案并提出详细可操作的绩效考核策划方案；▪根据绩效考核方案实施过程中出现的问题及解决过程中获取的经验，深入分析易出现问题的环节，并设置合理的监控点及预防措施；知识技能要求：▪熟悉公司业务模式及发展状况▪掌握绩效考核流程、制度制定及优化方法▪掌握各业务/职能线及管理类考核方案设计方法3目标与KP I指标优化3.1. 目标优化▪基于对公司业务发展战略、核心业务价值链及业务发展目标的分析研究，确定公司业务发展重点及年度业务发展目标；▪基于公司年度业务发展目标及业务发展实际状况，设计年度业务发展目标优化方案并组织实施目标分解与优化；▪基于公司业务发展目标优化方案，分析业务发展目标实现的关键核心要素，并根据关键核心要素分解整体发展目标形成分层分类的目标体系；3.2. KPI 指标优化▪基于业务部门运作模型及发展规划分析，与业务部门负责人系统分析各项业务数据的规律性，结合不同业务部门不同层级的业务运作特点，分别建立符合各自业务特点KPI 设计逻辑及规范；▪按照分层分类原则及相应的KPI 设计逻辑及规范，建立、优化KPI 指标体系，确保符合业务部门发展需求；▪按照绩效考核流程及时间节点要求，定期梳理、优化KPI 指标体系，并对所有KPI 指标体系进行编号并纳入KPI 指标库；知识技能要求：▪掌握年度业务整体发展目标制定方法▪掌握分层分类的目标体系设计方法▪掌握分层分类的KPI 指标体系设计逻辑及方法4 考核实施监控/分析4.1. 考核实施监控▪根据各类考核方案及设定的监控点，监控考核工作开展，并有针对性地指导各级经理和低级别人员开展考核工作，及时解决在实施过程中发现的问题，确保绩效考核工作进度；4.2. 绩效结果分析▪针对组织关键岗位绩效考核状况，通过结果汇总分析、深度访谈等多种调研措施，收集、汇总、整理绩效考核信息，并作初步分析评估；▪根据公司业务发展战略，与公司高层领导、核心业务部门负责人一起对公司整体及核心业务单元绩效状况作深入分析评估，针对发现的问题提出改进建议措施，确保组织绩效提升；4.3. 绩效面谈辅导▪基于绩效面谈实施流程、核心环节具体操作步骤和技巧，制定绩效考核面谈实施细则，提供业务部门经理使用，促进绩效面谈顺利实施；▪基于绩效面谈实施细则及技巧，开发绩效面谈培训课程，通过正式统一的绩效面谈培训及针对性辅导，帮助部门经理实施绩效面谈、设计绩效改进计划；知识技能要求：▪熟悉组织业务运作模式及核心业务环节▪掌握绩效考核结果深度分析方法▪掌握绩效面实施流程及细则▪掌握绩效改进计划制定方法5 数据统计体系构建/优化5.1. 匹配目标、计划与预算▪基于组织年度整体业务目标，按照不同业务系统分解形成业务部门年度、季度、月度等业务目标，并辅导业务部门编制相应工作计划及监控点，确保业务部门目标达成；▪基于业务系统年度工作目标及年度计划，制定年度总预算并通过各个层级工作计划分解预算，实现工作目标、计划与预算额度匹配协同；5.2. 数据统计体系优化▪基于绩效考核流程、实施细则，设计绩效考核系列表单并建立统一模板用于数据统计和分析，并通过IT 手段实现E 化；▪按照绩效考核制度设计数据统计标准模板，与IT 等部门沟通并设计绩效数据统计制度以规范数据统计，最终确保绩效考核结果的真实性、准确性；知识技能要求：▪掌握目标、计划制定及分解方法▪掌握目标、计划及预算协同匹配方法▪掌握绩效考核系列表单设计方法▪掌握绩效数据统计制度及统计模板设计方法四级（绩效专家）1 业务重点/策略研究1.1. 业务重点研究▪基于行业特征、竞争对手研究、公司发展战略及业务模型，与公司高层领导及行业专家一同分析研究确定公司成功核心要素；▪基于公司发展战略、业务模型及成功核心要素，与公司高层一同制定公司近期业务发展规划、年度运营规划及年度业务重点；▪基于公司近期发展规划、年度运营规划及年度业务重点，按照不同业务/职能线分解并确定各系统单元年度业务重点；1.2. 业务策略研究▪基于公司年度业务重点，辅助公司高层设计公司级业务策略，并制定公司年度经营目标、计划及预算，确保公司年度运营规划完成；▪基于公司年度经营目标、计划及预算，辅助公司各业务/职能部门制定本部门年度经营目标、计划及预算，确保目标、计划及预算分解到位并形成管理闭环；知识技能要求：▪掌握公司成功核心要素提炼方法▪掌握公司业务重点制定方法▪掌握公司业务策略制定方法▪掌握业务重点、运营策略、目标、计划及预算逻辑关系▪熟悉行业特征、公司发展战略、业务模型等信息2 行业标杆研究2.1. 设计标杆指标▪根据公司近期业务发展规划、年度运营规划及业务发展重点，确定关键成功要素并据此确定公司业务成功的核心KPI；▪基于行业竞争对手发展状况分析，选择行业标杆企业，提取比对关键成功要素并进行标杆企业间对比分析，输出行业标杆企业的核心竞争要素比对分析结果及核心KPI；2.2. 标杆项目调研▪基于公司发展状况与行业竞争对手比对分析结果，初步确定差距点，并据此策划标杆企业调研方案，明确调研重点及实施步骤；▪按照标杆企业调研方案中规定的调研流程、时间节点要求及调研成果标准要求，组织实施调研工作并按照标准成果要求输出调研成果；。

华为的素质模型和任职资格管理体系

华为的素质模型和任职资格管理体系字体大小：大| 中| 小2011-03-30 16:11 - 阅读：660 - 评论：2摘要：构建素质模型和任职资格管理体系是企业落实人力资源开发与管理理念、实现人力资源管理与开发的两个重要工具。

在国内企业中，华为是较早构建素质模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验对构建有活力的现代人力资源管理体系有重要的启发意义。

本刊特发曾参与构建华为素质模型和任职资格管理体系的中国人民大学教授、博士生导师吴春波的文章，以期为对此有兴趣的企业提供借鉴与指导。

关键词：华为，素质模型，资格管理，体系一、华为素质模型的基本理念基础在企业实践中，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中如何定位，是构建这两个管理体系的重要前提。

我国企业并非缺乏人力资源管理，而是没有形成一定的体系。

大多数企业人力资源管理现状可以概括为两点：摊大饼与孤岛化。

这是一个非常尴尬的局面。

每个企业都建立了人力资源管理的选、育、用、留几个模块，业界流行的人力资源管理工具、方法都悉数引进，并且在每个模块的建设上都下了很大功夫，每个模块都尽善尽美，然而这些模块没有发挥出相应的作用。

这种现象给许多企业带来了困惑，认为人力资源管理是一项非常昂贵且不实用的事情。

其实，背后原因还应该回归到大多数企业摊大饼与孤岛化的人力资源管理模式上。

在这种情况下，人力资源管理并没有形成有力量的体系，因此没有发挥出应有的作用。

这种现象用石墨与金刚石的例子来说明非常恰当，人力资源管理的各个模块就像组成石墨与金刚石的碳原子，但是由于排列组合方式的不同，发挥出来的作用也就不同。

华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心，如图1所示。

华为的人力资源管理实践就是基于这个由铁三角构成的人力资源管理价值链，因此也称之为华为人力资源管理的战略地图。

技术序列胜任力模型方案

试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。
A.+2
成就导向（ACH）分级定义举例
2015-5-27
研究开发-胜任力模型
序号 2 1
素质模型人员分类
通用素质（价值观）岗位胜任素质（岗位胜任力）管理胜任素质（管理能力）领导胜任素质（领导力）
中层管理基层人员
Hay胜任力辞典
1.组织意识 2.自信 3.主动性 4.影响能力 5.献身组织精神 6.团队合作精神 7.思维能力 8.收集信息 9.人际理解能力 10.培养人才 11.领导能力 12.灵活性 13.监控能力 14.坚韧性 15.关系建立 16.服务精神 17.诚实正直 18.成就导向
基础准备-辞典选定
工具出处
－根据合易（Hay）、和邦等咨询公司资料整理－部分运用于龙湖、万科、华润置业等地产公司胜任力辞典万科地产素质模型
领导力素质模型： 1.战略思维；2.市场敏锐 3.关系能力；4.有效决策；5.组织执行；6.用心尊重；7.教练指导工作能力： 1.行业知识；2.法律知识；3.岗位知识；4.管理软件运用能力；5.费用控制能力；6.沟通协调能力；7.冲突管理能力；8.组织策划能力；9. 情绪控制能力；10.应变力；11.团队精神；12. 洞察力人格特征： 1.诚实性；2.自主性；3.亲和力等智力水平： 1.资料分析能力；2.推理能力；3.文字语言表达能力
胜任力素质要素
同理心人际交往条理性分析判断感召力关注细节绩效导向排除疑难识人用人
序号
46 47 48 49 50
胜任力素质要素
制度优化专业化资源整合计划制定以人为本
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人事序列任职资格模型

根据认证工作的实际情况，合理安排各环节的时间节点，确保认证工作的高效和顺利进行。
结果反馈及应用
结果反馈
将认证结果及时反馈给申请人及其所在单位，以便及时了解自身任职资格情况。
结果应用
将认证结果作为人事管理的重要依据，包括岗位晋升、薪酬调整、培训发展等方面，促进员工职业发展和企业人力资源管理水平的提升。
THANKS FOR WA构与人员配置
认证机构
设立专门的任职资格认证机构，负责全面管理和监督任职资格认证工作。
人员配置
配备专业的认证工作人员，包括认证官、考试官、监督员等，确保认证工作的公正、客观和有效性。
认证流程及时间安排
认证流程
包括申请、审核、考试、评审、公示、颁证等环节，确保认证工作的规范化和标准化。
时间安排
05 任职资格模型在人力资源管理中的应用
招聘选拔中的应用
确定招聘标准
根据任职资格模型，明确招聘岗位所需的知识、技能、经验和素质等要求，提高招聘的针对性和准确性。
选拔优秀人才
通过任职资格模型的评估，选拔出具备岗位所需能力和潜力的优秀人才，提高招聘质量。
降低招聘成本
明确的任职资格要求可以减少无效的面试和选拔环节，降低招聘的时间和人力成本。
面试安排及评估等工作。
培训专员/主管
负责培训需求调研、培训计划制定与执行、培训课程开发与讲授、培训效果评估等工作。
薪酬福利专员/主管
负责薪酬福利体系的设计与维护、薪资核算与发放、福利管理与优化等工作。
绩效考核专员/主管
负责绩效考核体系的设计与实施、绩效指标制定与调整、绩
效评估与反馈等工作。
对企业的建议和意义
完善招聘流程

首信公司职位序列与任职资格

首信公司职位序列与任职资格职位序列备注：1、技术管理类，指对项目计划进行监控管理的人员，如POP（项目操作员）对技术人员的管理，由直接上级项目经理负责管理。

2、“管理一级”的任职资格描述为：应届毕业生，有一定（软件、硬件）专业背景，有一定项目管理的知识背景，经验要求一般，有从事行政或管理工作的意愿，需要在他人指导下开展工作。

3、“管理二级”的任职资格描述为：由一年工作经验，参与过项目工作，对项目管理有一定经验，能够理解子项目经理的意图，能够独立的完成任务，（即具有独立工作的能力）譬如项目计划实施。

4、“部门经理”是指根据事业部的组织结构界定的部门责任，如开发部负责人，生产部负责人等。

5、“技术一级”、“技术二级”、“技术三级”对外均称“技术工程是”，但是内部职能等级序列不变。

资源管理类任职资格描述技术管理类（一）产品经理任职资格描述（E06）1.入职能力：对产品开发的全流程有比较清晰的理解，具备很强的部门间协调能力。

2.创新能力：要求具备很高的管理创新能力，对项目运作的创新能力要求较高，对团队管理的创新能力要求较高。

3.责任范围：负责整个产品的实施，包括研发、生产、中试、市场、售后服务等，属于“产品”总负责，组建产品团队，负责与生产、市场、中试等部门之间的协调，向事业部总经理报告；接受本产品所有人员，包括系统工程师的汇报，对产品系列内的人员具备考评权。

4.知识经验与水平：有过大型产品开发的成功经验，从事过三年以上主项目经理的工作经验，要求其具备的知识背景能够对通信产品非常深入的了解。

（二）主项目经理任职资格描述（E05）：1.入职能力：能够对项目计划的实施、监控、研发、项目的运作有深入的理解，对（某）一个通信产品本身，从整体技术上有深入理解。

2.创新能力：要求在研发项目管理，特别是研发团队管理方面，体现较高的创新能力。

3.责任范围：负责（某）一个产品的研发，管理（某）一个产品的各个研发项目；履行项目经理职责，负责项目的计划，组织实施；负责研发的日常管理工作，负责召开项目经理级的项目协调会，接受项目管理办公室的监督。

人才梯队建设、任职资格体系、岗位素质模型--经典案例实操分享

（2)课程设计（3）特色课程体验式轮岗
随着规模的扩张和三个新项目的壮大，公司急需“Л型"人才—-掌握多种专业技能,又懂得领导、管理知识的高级复合型人才，由于长期分工专业化的原因，此类人才非常短缺。在公司内部，如何培养“Л型”人才？
轮岗是一种快速有效的方式.于公司而言，可促进部门沟通和换位思考，发掘、培养、激励和保留人才;于个人而言，可增加其他专业技能，培养技术和管理通才等.但为保障企业
中层体验式轮岗以小组形式开展（一组 3-5 人），帮助中层人才了解其他业务运作流程和节点，减少不同职能间的沟通不畅，能站在更高角度看待公司,也有助于理解公司战略。
【举例】制造轮岗（为期 1 天）
第二梯队：管理、技术精英班（1）培养目标
培养对象：M2/P2 选拔出的优秀员工 45 人。培养目标:20 名管理中层,20 名技术中层。
个人素质测评报告
每个参与测评者将得到 360 度测评报告,报告中含参评者各素质得分、在总体人员中的排名情况，表现最好/最需要改进的行为等。个人报告对制定个性化、有针对性的培养方案有帮助。
4。3。2 制定和实施人才培养计划
第一梯队：卓越中层班（1）培养目标
培养对象：公司现有管理和技术中层 40 人. 培养目标：挖掘和培养 10 名以上高级经理后备人才。
弱项，为人才培养提供依据。测评输出：
各梯队人员素质比较
从上图可以看出，各梯队总体均在卓越运营和团队领导维度得分较低，其中第一梯队在开拓创新方面得分偏低，第二、第三梯队在系统思考方面得分偏低。这将是人才培养的重点。
各梯队优秀与中等素质比较
选取年度绩效 A 和 C 的员工进行素质能力比较，可得出引起绩效不同的能力差距点.如对第一梯队中绩效 A 和 C 的素质进行比较，可发现两者绩效差一点主要在卓越运营和团队领导两维度，这两点将是第一梯队培养的重点。

一汽海马汽车技术岗位任职资格评价模型与评审表

附录1
20XX年10级以上技术通道任职资格评价模型
模块
评价类型
评价维度及权重
主查工程师
副主查工程师
评估参考标准【符合性审查+加分（加分项满分100分）】
主任工程师
副主任工程师
说明
学历
本科
本科
①指全日制统招最高学历； ②申报主任/副主任工程师的，如条件特别优秀可放宽至大专以上，属中技学历的需进行专业公认度测评。
D
前三年年度考核成绩良好以上不低于两次，不允许有D（需改进）；年度考核不足3次的，要求2012年绩效成绩为良好以上，且不允许有
D
前三年年度考核成绩良好以上不低于两次，不允许有D（需改进）；年度考核不足3次的，要求 2012年绩效成绩为良好
改型，右同）；【+50 同）且主担过6个以上发；【+30分/项】发【+30分/项】
评定；
分/项】
系统项目开发；【+20
④此处项目/技术开发经验并非指主要承担组织协调职责，
分/项】
而不承担技术决策、技术问题判断和技术解决方案的情况
。
⑤技术开发项目（如对公司经营产生重大影响的技术改造所负责产品开发项目出现重大设计变更、重大设计质量问题（未有效整改）、成本严重超目标，
产品开发项目（包括全 ◆参与过3个以上产品 +50分/项】
【+50分/项】
分；例：【+10分/项】是指在符合必达条件下，多1项则
符合性
项目/ 技术开发经验
封顶加分100 分，权重35%
新产品开发、大改型、开发项目（含战略项目 ◆主导完成4个以上产 ◆独立完成过2个以上产加10分。