H公司人力资源案例

H公司人力资源案例论文题目：H公司人力资源案例分析姓名：蔡玲俐班级：2018年春季企业治理班授课教师：董临萍日期： 2018.1.10H公司人力资源案例分析摘要：本案例描述了民营企业H公司在多年来累积下来的关于人力资源方面的咨询题差不多严峻阻碍着公司的业务和治理决策，H公司处于房地产行业之列，由2000年创建坚持至今，规模逐步扩大,只是长久以来公司的家族企业氛围和目前市场在人力资源方面追求的与进展持平的人员素养要求，公司内部人员治理，薪酬体系治理以及绩效考核治理等构成了矛盾，公司在人力资源治理方面未形成体系，导致显现老总对公司战略上的担忧。

对此，笔者通过与公司治理人员进行访谈等措施对公司内部的人力资源治理进行了解，察觉其具体咨询题之所在，并对咨询题进行了分析和研究。

关键词：民营房地产企业，人力资源规划，薪酬体系，考核体系，人力资源治理1. 案例背景“我觉得公司确信有咨询题，然而不是专门清晰咨询题出在那儿？”H公司的总经理伍先生讲。

让他焦虑是关于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越力不从心。

伍先生的秘书和其他的工作人员讲，他们的老总专门忙专门累，可公司内部出现的咨询题却越来越多，职员也开始有了许多的埋怨。

H公司现在已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而2000年创建H的时候仅有50万元资金和5个职员。

近10年的摸爬滚打，H形成了一定规模，目前拥有职员150多人，资产规模一亿多元。

然而随企业的“长大”，咨询题越来越多，内部的人力治理、外部的市场、业务等等，伍作为总经理开始觉得自己对公司的治理、驾驭越来越吃力。

提到创业刚刚起步的H公司，伍先生掩不住自豪。

10年，原在机关任职的伍先生靠着敏捷的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了H公司，经营房地产项目。

5个公司成员分不负责公司的财务、项目前期、工程治理、行政等事务。

其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。

负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是一家餐馆的老总，仅同意过初中的教育。

H的飞跃进展在2001年，当时，伍先生靠着对市场的敏捷感性果断决定投资征地，而那时H所在的地区房地产才刚刚起步。

准确的判定、宽敞的市场、成功的运作给H公司带来较高的回报和庞大的动力，他开始加大力度进行商品房地产的开发。

随后几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。

随着公司的规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加到十个部门，人员也由过去的十几个人进展到现在的150多人。

人员的增加，诸多的治理咨询题也频频显现。

伍觉察到，尽管公司提出了明确的战略规划，然而总不能落实，“追究责任时候，看起来大伙儿都有责任，每次差不多上大伙一起自我批判一顿后，下次的规划仍旧不能落实”。

回忆公司初创的那两年，他感到大伙儿专门团结，事实上，H在进展初期的专门多困难确实是依靠职员的团结和凝聚力度过的。

然而现在，职员内部差不多显现小利益团体，各部门的治理人员都经常各自为政，意见不一。

让他颇忧闷的还有，一方面公司觉得职员的整体素养较低，一方面职员对薪酬不满，埋怨没有公平的考核体系。

“公司在若干资源中，最为缺乏的是人力资源。

我们市仅有两所一般高校，较高素养的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难”。

伍先生自己也意识到，不解决人力资源咨询题，公司进展必定受阻。

近年来，随着该地区的房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。

与这些公司相比，H公司的竞争优势在于低成本的土地开发，然而在治理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。

另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时刻内推进，销售价格也在逐步降低，这直截了当阻碍到天成公司固守的价格优势防线。

目前H公司手中仍旧有约120万平方米面积的待开发土地，伍先生犯难的是，不的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，如何下锅？企业目前的状况差不多让他忙得焦头烂额。

市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、显现越来越多的治理咨询题等，都在考查着队伍和他的H 房地产公司。

2. 案例分析笔者通过对公司治理人员进行访谈对公司现状进行了解，第一对H公司的组织和人力资源两个方面进行分析和诊断：在组织结构方面，H公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织差不多是各自为政，遇到交叉的咨询题都直截了当反映到总经理那儿，造成“互不交往，压力上传”的局面。

基于这种情形，笔者依照房地产企业本身的资金型、项目类型的特性进行了以下组织结构调整的建议：将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥治理制度幅度，降低治理成本。

过去H公司有诸多治理层级，部门下设科级、科级下还有不同的分工，造成层次过多，指挥过长。

通过精简后取消科一级机构，专业化相对较强的成立独立部门；将治理职能都形成专业化。

在战略及组织的诊断终止后，笔者随后进行人力资源治理的诊断。

通过发放发的调研咨询卷的反馈显示，大多数职员关于公司的人力资源治理工作要紧表现在几个方面；缺少基于战略的前提下，关于现有人员的分析、推测、调整的动态规划。

造成H公司“用人找不到，找到了用不行，想换动不了”的情形。

其次是公司薪酬结构的不合理。

H公司在创业初期人员的薪酬差不多上由伍先生总经理决定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是依照讨价还价的结果决定薪酬的多少，人治行为严峻。

随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越来越纷乱，薪酬结构只有差不多工资和奖金，差不多工资标准不一致无法表达公平性，而奖金更是由老总讲了算，造成奖金“发也众多人不满，不发更多人不满”的现象。

另外公司缺乏考核体系。

H公司在创业初期没有任何的考核依据，依靠家族成员的自觉性工作，工作性质也变得难以界定，对与不同的人员的角度的考察，通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。

基于这些咨询题，笔者在充分了解事实的基础上，提出若干咨询建议，包括人力资源制度的建立、聘请、与使用中人员的测评、集团人员的培训等，但那个地点要紧介绍一下重点建议：第一，进行人力资源的规划。

在现有的公司战略基础上对现有人员的素养、能力进行分析，关于以后所需人员进行推测，制定出人员引进、替换、培养的打算，通过有效的规划来降低人力成本。

其次，进行薪酬体系的设计。

依照天成公司的企业特性，在“公平薪酬，拉开差距，公证考评”的原则下，将集团的人员按职系进行划分，划分选出4～5个职系，从不同的职员中选取代表对岗位的重要性进行打分，通过“薪点评判”的方法得出岗位重要性的排序。

而岗位工资是整个薪酬体系的基础，通过“第三方公证”的方式得出排序是为职员认同的。

再将薪酬划分成为可变和非可变两种，在这两类中进行不同方式的设计。

另外，进行考核体系的设计。

依照现有的治理水平，设计传统的“三态”考核方法和平稳计分卡结合使用新的模式。

在考核的方法上采纳传统的关于业绩、态度、能力的考核，而在指标建立上又揉进平稳计分卡的指标模式。

3. 解决方案人力资源规划的任务是推测企业进展中人力资源的供给与需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时刻和岗位获得所需人选，以实现企业人力资源的最佳配置，并从一定程度上降低人力资源的成本。

H 公司在多年的进展经营中，关于治理，专门的人力资源治理相对漠视，在企业产生众多相关咨询题之后，企业逐步认识到人力资源治理的重要性，在建立合理的人力资源治理体系前进行人力资源规划是必要的步骤。

整个人力资源规划的过程始终是回答和解决咨询题的过程。

需要H制定者回答的咨询题：我们现在的人员结构是什么样？以后我们的人员结构是如何样？我们需要哪些人？我们如何找到这些人？我们如何样才能让这些人发挥才能？如何样才能使人员为企业制造最大效益等等。

依照有关资料显示：从人员分布上看H公司现有人员157人，高层治理人员8人，占全员的5%；中层干部及治理人员有74人，占全员的47%；其他技术工人75人，占全员的47%。

从人员分不的结构上看中层治理机构相对大，其形成的缘故是在公司对人员的引进没有操纵前，公司各领导安排了许多自己的亲戚、熟人等等，多数都没有完全发挥出作用，而辞退又碍于情面。

而依照统计惯例和工作分析，按一个中层能够领导和操纵15～20名职员运算，有10名左右的中层足够，再由于企业特性和工作的不熟练人员增加一倍，中层治理人员数量在20人左右就差不多合适。

从学历教育看H公司没有硕士及以上人员，本科学历10人，占全员的6%；大、中、专学历40人，占全员68%，其他为中学学历，占全员68%。

而在公司只有4人受过高等教育，在中层治理干部中有35人同意过大中专教育，占中层治理干部的47%。

人员素养相对偏低是阻碍H公司今后进展的一大障碍。

提高全员的素养，专门是治理素养，是提高治理水平的重要内容。

从年龄结构上看H公司，30岁几以下人员98人，占全员的62%；30～38岁人员46人，占全员29%；38～48岁人员9人，占全员的5%；48岁以上占2%。

交叉分析中高层领导的平均年龄在31岁。

从年龄结构看人员年龄较年轻，关于组织的稳固性有一定的阻碍，但同时有一定可培养、可挖掘的潜力。

第二步是关于企业人员需求进行推测分析。

H公司在以后2～3年内实现企业战略的基础上，总人数由现在的157人减少至90～100人左右。

其中中层治理人员由现在的74人减少到34人。

治理部室由原先的5个增加为8个，需要增加5个中高层治理领导。

需要剥离一个分工厂，技术人员坚持不变。

整体素养要求达到50%以上的人同意过同等大、中专以上教育，总体看来集团的需求状况是进展的同时，精简、替换人员。

第三步是关于人员的供给进推测分析。

关于人员供给有直截了当阻碍的有企业内部、外部的环境，阻碍外部人员供给的要紧因素有行业因素和地区因素。

正常情形下阻碍企业内部供给要紧是人员的病休、升迁、解聘、主动辞职等因素。

前面我们讲述过H公司所处的区域只有为数不多的几所高校，外部人才相对匮乏，因此人才需求要紧依靠企业内部解决。

内部人员供给推测要紧使用方法有职员调查法、人员接替法和马尔可夫等。

而马尔可夫在职员固定不变的情形下使用成效较好，关于变化性较大的企业有一定的局限性。

因此建议采取使用性较强的人员接替法。

如下图所示：人员接替法是通过建立人员接替图表，对重要人员进行差不多档案建立，其中注明职员的要紧职位及差不多业绩，并著明其可升迁、调任的相关职位。

如此能够清晰地看到后备人员的接替，并清晰地了解人员的供给状况。

另外，可制定人员接替表，在人力资源部进行存档，在今后的人力资源治理中具有较强的有用价值。

同样按照第二步的做法，在现有人员档案的基础上对H公司各重要职位进行整体评估，并将没有接替人员的岗位进行统一得出结果。