公司战略管理诊断报告(2013)
企业管理诊断报告范文大全(精选7篇)
企业管理诊断报告范文大全(精选7篇)企业管理诊断报告范文大全第1篇一、民营经济今年，我县民营经济继续保持稳健发展态势，呈现出了加快发展、转型发展的良好势头。
个私经济发展方面：预计今年，新增民营企业个体工商户873户，其中新增个体工商户731户，同比增长，其中，新增私营企业142户，同比增长；个私经济注册资本快速扩张，预计今年新增万元，其中新增私营企业注册资金7182万元，实现税收56133万元，比上年同期增长；民营企业上规模方面：今年遴选了11家规下民营工业企业进行重点培育，经国家统计部门核准，目前已有3家企业进入规模企业统计笼子。
二、中小企业成长工程（一）新进规模企业3家，即：。
（二）实施成长工程具体工作情况。
1、全面调查、摸清家底。
对全县152家注册资金100万元以上工业企业进行了全面调查，摸清企业家底，在摸清企业家底的基础上筛选出有市场、有效益、有信誉，且成长性高的11家企业加以培育。
2、明确责任、建立机制。
将今年的成长性企业争取了县政府重视，写进了县出台的经济和工业工作意见中，明确了“一家成长企业、一名挂点县领导、一个牵头责任单位、一抓入规培育到底”的工作机制。
3、扶持政策。
《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：县财政每年安排中小企业发展专项资金、工业技改贴息资金、工业企业科技创新基金、战略性新型产业项目配套扶持资金各100万元支持工业企业发展，每年确保按10%的比例新增财政预算。
4、奖励政策。
《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：经认定，首次列为规模以上企业的，在当年一次性奖励1万元。
5、6月份，我局组织专家学者深入成长性企业开展诊断，把重点放在企业困难和问题的诊断上，并形成专业性、针对性、有效性较强的诊断报告。
对诊断出来的问题，分析原因，区别不同情况，开好“处方”，拿出措施，帮助企业解决实际问题。
6、10月份，分别由民营企业管理局、工信局、_牵头，由县工业企业入规工作领导小组成员单位组成，对11家企业进行调查摸底，准备申报材料。
战略管理诊断分析报告
文一企业战略管理诊断分析及方案建议报告一、企业发展概况2004年4月安徽瑞泰转业有限公司正式成立，并开始运作“瑞泰〃城市花园”项目，开始涉足房地产，立根于合肥市与肥东县之间地域的房地产开发，经过两年的发展和积累，公司顺应环境变化，涉足多个产业，于2007年5月1日，安徽文一投资集团正式成立，累计注册资本1.2亿元，树立了文一企业新的里程碑。
公司转型为房地产开发为龙头的多元化经营的集团公司，经营范围涉及房地产开发、物业管理、建筑安装、建材生产、餐饮、咖啡会所、快捷酒店、广告策划、仓储物流、生态农庄和休闲度假等多个产业模块。
2010年，企业的产值突破12.6亿元。
二、企业战略分析（一）文一企业宏观环境分析（PEST分析）由于房地产业是我国国民经济的主导产业之一，在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位，因而房地产行业的发展与整体国民经济的发展息息相关，国家宏观环境的改变极大的影响着房地产行业的发展。
就文一企业而言，公司面临的主要宏观环境因素有：1、政治因素（Politics）影响房地产行业发展的政治因素包括宏观经济政策、土地政策、房地产行业政策等。
国家通过一系列政策举措在诸如土地政策、住房制度、城市发展战略、房地产价格政策、税收政策等方面进行调控，为房地产市场健康有序的发展提供了保证。
2010年以来，国务院出台了一系列房地产调控措施，从1月的“国十一条”、4月的“国十条”、再到“9.29新政”，全年三波调控，将政策由此前的支持转向抑制投机，遏制房价过快上涨，其中包括土地、金融、税收等多种调控手段，措施总体上越来越有力，针对性越来越强，其目的是要把房价过快上涨的势头控制住，使房价能够保持在一个合理的水平。
进入2011年，国家在房地产宏观调控政策上显现出再度趋紧的势头，房产税的试点实施、《房地产经纪管理办法》的出台、各地陆续出现的楼市限购令以及两会期间关于保障性住房建设与楼市新一轮调控等话题被广泛讨论。
在“十二五”开局之年，国务院总理温家宝3月5日向十一届全国人大四次会议作政府工作报告时指出，2011年，要坚定不移地搞好房地产调控，建立健全考核问责机制。
企业全面管理咨询诊断分析报告
《企业全面管理咨询诊断报告》执行方法与撰写要求一、《企业管理咨询报告》的概念和作用诠释1、企业管理咨询报告的概念企业管理咨询是一项针对企业现状，运用各种科学方法进行调查分析，然后作出切实评价，提供具体有效的改善方案并指导其实施，以提高企业管理水平和经济效益的活动。
企业管理咨询报告，就是企业内外的咨询人员针对企业存在的问题进行咨询后所撰写的报告。
2、企业管理咨询报告的作用①它是咨询人员对咨询活动的总结②③二、1①②外部咨询报告则是由企业聘请或委托的外部咨询人员进行咨询后所写。
2、企业管理咨询报告的特点①创造性咨询报告是咨询人员进行创造思维的产物，而创造性又是咨询报告的生命。
咨询人员只有在咨询报告中提出改善企业管理的新办法、新措施,才能使企业在某个方面开创出新的局面。
因此，报告中创造性东西越多，越能结合企业实际，也就越能发挥咨询的作用。
②客观性主要指报告所反映的咨询结果要符合客观实际，在形成某种见解时，不受内外因素的干扰，也不迁就任何个人或集体的片面要求。
③有效性主要表现在报告所提出的改善方案确实能解决企业存在的问题上。
咨询报告中的改善方案一般以挖潜为主，适合企业的财力、人力和管理水平，能被企业所接受，在付诸实施之后能取得相应的效果。
三、企业管理全面咨询诊断的领域、诊断方法与步骤1、对企业进行全面诊断的主要领域①企业经营战略与目标管理；②企业文化与组织管理；③企业财务及成本控制管理；④企业运营管理；⑤企业营销管理；⑥人力资本管理。
2、咨询诊断与执行的方法与步骤①②；；③④反思：制订执行情况跟进表。
定期收集反馈信息，对成果进行评定与反思；修改、调整与改善方案。
3、诊断的要点和重点分析：①企业经营战略与目标管理：是否有明确的、长期的战略目标？战略目标的内容是什么？是否有较强的针对性？战略目标是如何制定的，有没有明确的战略措施？战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势？企业的战略步骤分为几个阶段？每个阶段都有什么任务？战略措施的预计收益有多大？以及实施代价的大小？战略措施的群众基础和贯彻效果如何？企业实施战略的能力？企业的社会责任感如何？企业的诚信机制是否完善。
某企业战略管理诊断报告
序 号
文件名称
1 远东公司1998-1999财务报表
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2 西安航控公司2000-2003财务报表
3 国营113厂厂志（上、下册）、大事记、厂史
4 1999-2003远东报合并本
5 公司98-03年技术经济指标计划
6 98-03年子公司销售收入
7 113厂民品三产现状
8 子公司介绍
9 远东公司《管理标准》1-3册
113
管理诊断报告
2004年4月22日
目录
一、西安航控管理诊断项目回顾及综述
二、西安航控管理诊断报告 1. 企业战略问题诊断 2. 组织结构问题诊断 3. 人力资源与绩效管理诊断 4. 市场适应能力诊断
新华信通过资料收集、内部访谈、调查问卷等多种手段 重点考察了西安航控公司目前存在的主要问题
1、资料收集 2、内部访谈
战略规划相关部门缺乏就战 略议题进行常规商讨的机制
其次，在整个战略管理体系当中，西安航控只部分实现了战略 规划这一环节，在战略实施和控制方面基本属于缺失状态
外部环境分析
企业文化
SWOT
战略制定 预选战略 战略评估 战略决策 战略实施 战略控制
经营使命 经营目标 企业形象
战略途径 评判标准 参与决策 多种方案 （价值观念） 确定方案 集体意见 方案比较 制定计划
企业内外部环境分析
分
析
与
战略设计
专业战略分析人员进行
科
工具
战略备选方案的设计
学
决
策
战略选择
高级管理层进行
工具
战略方案的选择决策
中高层管理人 员对信息进行 简单收集和处 理
战略小组进行 类似头脑风暴 的讨论后作出 决策。
诊断报告战略管理
xx集团诊断报告
战略管理诊断
xx集团公司发展定位与组织结构咨询项目
中期汇报— xx 集团诊断报告 战略管理诊断
声明：本报告为中期报告，所有观点均非最终观点，且不保证数据的绝对准确性。
战略规划制定已建立了初步框架
xx集团拥有远景规划
远景规划 1. 发展“能源投资” 2. 在2004年煤焦化将获取利润到xxxxxx万
核心管理层与各业务部门的角色 2. 确立优先事项
1. 战略发展
核心管理层 ? 根据严格的分析找出关键 问题 (3-6年间隔)
? 与业务部门沟通问题/优 先事项
? 与业务部门沟通规划流程
3. 业务计划
? 审核计划 - 现实吗？ - 可操作吗？
? 确定全局和地区目标
4. 年度预算 ? 批准预算
业务部门 ? 提供上述项目的信息输入
? 麻黄素： 低价中质
? 满足客户
还是销售为 主导
有过小
? 职责分配 不清
（技术、市 场）
? 成本定价
? 渠道没有 规划
的新产品
小批量要求
? 不知促销
目标
时间上如何把 ? 没有具体 ? 流程没有
握
的经营计划 改善
? 组织改善 方向不清
? 人力规划 不清
? 营销计划 不清
? 何时推出 不清
年度预算正在规划中
? 未明确任命
? 总经理 ? 副总经理 (财务和投资管
理)等 ? 相关部门的负责人
? 在高层之间的口头交流 ? 在初步选择的地点进行 ? 很少进行市场潜力，
架
取向
业务流程
分配
类的人（技 ? 定价
样的新产品
? 核心能力
航空公司战略、组织与绩效管理诊断报告
2021/4/21 Wednesday
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组织是企业实现战略的必要保证
组织员工的价值观、 态度、期望、能力 等都会对组织结构
的设计造成影响
环 境 变 化
简单 环境复杂性 复杂
组织 结构 设计
物A流值 其A它
…A
收益 －净现
A
务关系
金流
职能发 机队结构战略、市场营销战略、人力资源战略、资本
展战略
运营战略、财务战略等……
2021/4/21 Wednesday
如何确定年度计划？ 年度经营计划是否能 够保证企业战略目标
的实现？
哪些是我们必 须确保的客户、 服务和领域？
资源有限哪些业 务可获得优先权、 重点培育哪些？
元
4
已经成长为我国较大的航空公司之一，并且 部分指标处于国内领先水平
总资产 （亿元）
中国国际航空 公司
中国东方航空 股份有限公司
中国南方航空 股份有限公司
514.7 366.87 393.72
利润
运输总周转量 旅客运输量
（万元） （万吨公里） （人）
--82597.1 1448.8
5X6 271358 196240
山航战略需解决的几大 关系
战略目标
客运与货运的关系 干线与支线的关系
业务竞争战略
山东市场与全国及国际 市场的关系
差异化与低成本的关系
职能战略
主营业务与子公司业务 的关系
…
战略实施计划与年度经营计划的制定是企业发展战略实施的重要措施
2021/4/21 Wednesday
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导读
战略梳理
组织 梳理
绩效 考核
77.46
0
公司战略诊断报告书
山东省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目战略诊断报告书目录1.公司简介及其现行发展战略 12.外部环境分析 2 2.1主营业务行业特点：政策性、周期性、市场的地域差别2 2.2路桥施工市场在今后五年内仍将持续稳定增长，五年之后增速减缓 2 2.3路桥施工行业呈现自由竞争态势，价格(成本)是最重要的关键成功因素 52.4道桥养护－凸现新的市场机会 63.内部环境分析 6 3.1公司的优劣势分析 6 3.2公司面临的主要威胁73.3公司面临的主要机会84.公司现行战略的运行情况及诊断9 4.1总收入迅猛增加，利润却呈下滑之势9 4.2主营业务是公司业务利润的绝对主要来源，但核心竞争力有待强化11 4.3省外市场逐渐成为业务重点，但省内工程依然是公司的半壁江山12 4.4公司近年来在行业中的相对竞争力逐渐加强13 4.5公司收入高度依赖主营业务，培育新的经济增长点任重道远144.6目前公司主要业务组合形势165.公司目前面临的主要战略问题综述186.我们对发展战略的建议19山东省路桥集团有限公司发展战略诊断报告1.公司简介及其现行发展战略山东省路桥集团有限公司是一家国有独资的路桥施工大型企业，其前身是山东省交通工程总公司。
公司具有国家建设部核定的公路建设总承包特级资质及路面、路基专业承包一级资质。
公司成立五十多年来，先后修建了国内外各级公路40余条，总里程达2500多公里，承建大中型桥梁150余座，所有工程都被评为优良工程，创下我国公路与桥梁建设史上的诸多“第一”和“之最”。
2002年底，公司总资产14.5亿元，净资产3.5亿元。
为了进一步增强公司的市场竞争能力和抗御风险的能力，公司确立了“一业为主，多业发展”的“十五”发展战略，即以路桥施工为核心主业，在做强做大主业的同时，大力开发培育新的经济增长点。
在核心主业发展上，公司采取“巩固东部、扩大西部、拓展国外”的经营策略，加快进入机场、隧道、房建等施工领域；在培育新的经济增长点方面，公司确立的重点是高科技、高附加值项目和旅游市场的开发以及资本运营。
公司组织诊断报告
建立沟通计划
让员工参与、授权管理政策(安全、
健康、用工)
领导力 个人信誉真正的变革领导者 组织能力中层经理作为领导者
04PartFour 设定优先顺序
人力资源行动方案优先级设定
制定了方案,就要设定优先顺序,专注最重要、最关键的行动上来
高
影响力 此方案昰否能为客
户创造价值 此方案昰否与企业
战略匹配 此方案昰否能和其
他方案协同
低
难
易
可执行性 此方案昰否能在合理的时间内实
现? 组织昰否具备实行此方案的资源?
某公司人力资源行动方案优先级
HR工作
基于胜任力的人员招聘 继任计划 职业发展规划 行动学习培训项目 全球领导力发展 团队激励 对冒险者支付较高薪酬 弹性福利
影响力
可执行性
组织能力规划
设定出了优先顺序,可以制定执行时间表. 越高阶代表越复杂的改变.
战略意图:我们希望达成什么目标?
组织能力:我们需要哪些组织能力?
共享心智:我们希望客户如何看待我们?
支柱2:绩效
为了实现战略,我们需要什么样的 标准和结果?
建立绩效管理体系 我们想达成什么? 我们该如何衡量 ——行为+结果 ——个人+团队 我们如何根据绩效给予报酬? ——经济性报酬 ——非经济性报酬
动计划.
03PartThree 引领管理改进的实践
组织能力模型最佳实践
针对6个组织要素中的每一个都可以提出可选的行动方案,借鉴其他公司最佳实践,开展改进提升活动.
支柱1:胜任力
为了实现战略,我们需要哪些胜任 能力?
胜任力诊断与提升 人员配置(引进) ——流入 ——晋升 ——流出 学习发展(培养) ——从胜任力到结果 ——从个人到团队 ——从有界限到无界限 ——从“中看”到“适用” ——从一般管理到流程
组织诊断报告范本
引言2XXX年XX月XX日，XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。
经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。
（一）、课题研究的背景和缘由XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。
（二）、本项报告的主要任务理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。
（三）、本项报告的基本逻辑结构：（四）、课题研究的意义透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。
（五）、数据来源：1. 问卷调查：对XX公司近XXX人的组织问卷调查分析结果（详见“XX公司组织诊断问卷”统计分析报告）；2. 深度汇谈：对XX公司经营领导层、所有部门总经理、京内子公司总经理、京外东北公司、西北公司XX位中高层主管的非结构化深度访谈；3. 实地调研：对XX上海公司、南方公司、深圳公司的实地调研与访谈；4. 文献研究：对国家经贸委64号文件、通用集团战略规划与XX公司XXXX年、2XXX年财务分析报告以及“XX公司领导与各部门座谈会内容摘要”、“XX总公司分配机制的变革及思路”大量文献的研究分析；5.职能定位：对XX公司职能部门的职能定位调查分析和部门总经理以上经营管理团队的人力资源结构分析。
（六）、成果的表达本报告是联合课题组共同努力的成果，而课题项目的顺利开展则完全得益于公司领导层的大力推动和亲自参与，得益于公司全体员工特别是中层干部的大力配合和积极支持。
企业管理咨询诊断报告及改善建议
分析
发展战略、基础管理、产品研发、计划管理、供应商管理、生产管理、市场营销、成本 管理、财务管理 、管理流程/业务流程、企业文化、组织结构、组织成熟度、薪酬福利 体系、绩效管理体系、招聘体系、培训体系、其他管理问题
现场观察
员工心态与精神面貌、工作及生产环境、文化氛围、生产及现场管理、文化标识系统、 员工劳动保护等
组 2、组织机构臃肿，公司职能存在交叉；
织 结
3、管理职责划分不清晰；
构 4、组织中责权利不对等；
5、基于组织的流程体系不健全。
XX乐器
纬度
问题点
1、市场部的功能基本上没有得到有效发挥；
2、生产成本过高，有很大的压缩空间； 3、生产现场管理混乱，生产环境较差；
4、产品质量合格率不高，急需提升；
5、新产品研发基本上处于停止不前的状态； 企 业 6、技术力量薄弱，不能及时有效解决生产问题； 运 营 7、公司对技术人员的培养、配置无具体计划；
文件名称
3 相关人事管理资料（表格、人事月报）
4 XX及成员企业简介 相关财务、人事数据资料
5
6 XX历年获得的各项荣誉资料 7 2009年、2010年员工培训计划
8 2007年、2008年、2009年、2010年XX公司文件（公司发文、任命文件、相关部门制度）
9 XX组织结构及岗位职责资料 11 公司及相关媒体对XX的各种宣传资料 12 生产车间工资及奖金计算相关制度及数据资料
2004-2005年度 秀企业
优 花都2006-2007年度 明企业
文 连续4年
守合同 2008年花都区出租屋流动
重信用企业
人员管理工作优秀企业
2009年度优秀会员单位
花都区2009年度纳税大户 2009年度 热心公益企业 先进单位
组织诊断报告模板
***公司组织诊断报告一、诊断项目整体进程回顾二、公司发展及所处阶段回顾三、诊断结果详述四、目前核心问题及解决思路正文内容一、诊断项目整体进程回顾二、公司发展及管理所处阶段回顾1.公司发展回顾2.公司成功基因分析（1）战略（2）团队（3）文化……3.公司管理所处阶段分析4.目前公司发展与管理的主要矛盾点分析三、诊断结果详述1.Box1使命目标（战略规划能力）（1）基于使命愿景的战略目标、里程碑节点是否清晰？（2）大家是否认同、兴奋？（3）实现战略落地的核心抓手是什么？（关键成功要素）（4）核心KPI是否清晰可衡量，是否有效分解到部门？2.Box2结构组织（组织规划能力）（1）组织架构的现状是什么？（2）架构中哪些部门是支撑主营业务的？哪些部门是支撑辅助业务的？横向和纵向是否责权清晰、汇报关系明确？（3）架构中哪些是关键岗位？现在的关键岗位是否真的是架构中的核心点？核心岗位现有人员的匹配状况如何？（关键人才到岗及时率及匹配度、人员盘点、胜任力模型）（4）基于未来组织还需要搭建哪些能力？（架构调整、人员配置、后备人才梯队建设）3.Box3流程关系（1）核心职能有哪些？（2）核心流程有哪些？运行的现状如何？（3）正式组织内不同层级的关系如何？（4）非正式的小团体有哪些？4.Box4奖励激励（1）对什么行为和结果给予奖励？（价值观）（2）多长时间给予一次奖励？奖励的方式有哪些（绩效、薪酬、福利）？（3）奖励是否公平、有效（是否支持业务的发展）？5.Box5支持工具（1）可以使用的内外资源有哪些（硬件、软件）？（2）是否有彼此都认可的解决问题的工具及方法？6.Box6管理领导力（1）目前的管理者是否能指明方向，使众人行？（2）目前的管理者是否能排兵布阵，知人善用？（3）目前的管理者是否能建机制，造土壤？（4）目前的管理者是否能驱动梦想，奖罚分明？（5）目前的管理者是否能协调资源，扩大影响力？四、目前核心问题及解决思路1.使命愿景与战略意图方面（组织动力）2.价值观与企业文化方面（组织合力）3.战略规划能力方面（1）业务规划能力（2）组织规划能力4.组织执行能力方面（1）目标问责能力（2）人才选育能力（3）组织变革能力5.专业能力方面（1）人力资源（2）财务（3）研发（4）产品设计（5）供应链（6）渠道（7）销售（8）营销（9）品牌…………。
企业管理咨询实务：战略诊断报告
战略诊断报告 战略诊断的⽬的是为深⼊了解和分析客户⾯临的问题，寻找产⽣这些问题的原因和条件，并为找到解决⽅法准备必要的信息。
诊断报告是将咨询⼈员的这些发现、分析和结论清楚地展现给客户的⼀种有效⽅式，是诊断阶段的重要成果，也是保证咨询⼯作顺利进⾏的必要步骤。
⼀、战略诊断报告的重要性 为诊断⽽进⾏的访谈和调查⼯作往往周期长、规模⼤、耗资多，所以客户对这项任务产⽣的成果往往⾮常感兴趣，并有较⾼的期待。
作为咨询过程中⼀个重要的阶段性报告，战略诊断报告在咨询过程中起着不可或缺的作⽤，除了归纳和传递信息、为下⼀步战略的制定和实施⼯作指明⽅向以外，⼀份好的报告能够展⽰咨询⼈员的专业⽔平，增强客户对咨询⼈员的信任与认可，对整个战略咨询项⽬的成功起到事半功倍的作⽤。
(⼀)确定问题和原因 经过对客户内部资源和能⼒分析，以及对外部环境分析，咨询⼈员对客户的⽅⽅⾯⾯的情况已经了如指掌，特别是随着预先的假设被⼀⼀验证，咨询⼈员对客户存在的问题和原因已经有了⽐较准确地判断。
在这种情况下，咨询⼈员应该也有可能对客户亟待解决的问题给出准确的答案。
战略诊断报告要把确定客户战略问题和原因分析作为主要内容，向客户提供战略诊断报告是咨询过程的⼀个重要环节。
(⼆)增加客户信任度客户在咨询项⽬的早期已经投⼊了⼤量的⼈⼒物⼒，很希望早⽇看到成果。
没有看到确实有形的咨询成果，会削弱他们的⼯作热情，甚⾄会对咨询产⽣怀疑。
战略诊断报告是展⽰咨询⼈员王作成果的机会，阶段性的成果展⽰是对客户配合⼯作的肯定，也可以促使他们跟紧项⽬进度，积极配合进⼀步⼯作。
如果他们对诊断结果满意，会更放⼼地提供信息和发表⾃⼰的意见。
（三)衡量咨询⽔平 ⼀名专业的咨询⼈员不仅仅需要拥有扎实的专业知识和丰富的操作经验，更重要的是将信息有效地传递给客户。
咨询⼈员的发现可能为客户带来巨⼤的利益，但是如果不能采取有效的⽅式将之准确地表达出来，使客户信服，那也是枉费了⼼机。
企业全面管理咨询诊断报告
《企业全面管理咨询诊断报告》执行方法与撰写要求一、《企业管理咨询报告》得概念与作用诠释１、企业管理咨询报告得概念企业管理咨询就是一项针对企业现状,运用各种科学方法进行调查分析,然后作出切实评价,提供具体有效得改善方案并指导其实施,以提高企业管理水平与经济效益得活动、企业管理咨询报告,就就是企业内外得咨询人员针对企业存在得问题进行咨询后所撰写得报告。
2、企业管理咨询报告得作用①它就是咨询人员对咨询活动得总结任何一个企业总要千方百计地争取获得最大得经济效益,但就是由于存在种种原因与问题,又使企业不能实现这一目标。
因此,企业要从内部或外部聘请咨询人员进行咨询活动,以求找出问题得症结,改善企业得经营管理。
由于咨询人员具有较为渊博得知识与丰富得经验,又能运用科学方法分析企业得问题,所以她们能抓住企业存在得主要问题,找出产生问题得原因,提出切实可行得改善方案。
咨询报告正就是这种咨询活动得书面总结。
②它就是管理好企业得有价值得参考资料衡量一个企业办得好不好,主要标志就是瞧企业得经济效益高不高。
企业得经济效益取决于对企业人、财、物等资源得合理使用与产、供、销、运各环节得合理组织调节控制、管理咨询报告正就是针对这些方面提出了有价值得见解,所以管理咨询报告就是管好办好企业得十分珍贵得参考资料。
③它就是培训管理人员得好教材管理咨询报告得编写与实施过程,也就是提高管理人员素质得过程。
管理人员通过阅读与实施咨询报告,可以提高分析、解决企业问题得能力与决策能力。
二、《企业管理咨询报告》得种类与特点１、企业管理咨询报告得种类①根据咨询问题性质得不同可分为专题咨询报告与综合咨询报告。
专题咨询报告就是就企业某一问题进行咨询后所写得报告,如经营策略咨询报告、产品开发咨询报告、全面管理咨询诊断报告等;综合咨询报告则就是对企业得经营方针、发展目标、生产技术、组织管理等各个方面进行全面咨询后所撰写得报告、②根据咨询者得不同可分为内部咨询报告与外部咨询报告。
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