丰田生产管理系统培训课程(doc 12页)
丰田式生产方式培训课件
1.数个小时 2.个位分钟 3.一分钟内瞬间
18
内部换线外部化
• 将原来只能在内部换线的作业，改为外
部换线作业，缩短换线时间。
• 标示参数范围或标淮量规，针对不同产
品设定不同参数频道( X.Y.Z的座标 )， 做到快速切换，以防参数调试及其错误， 上诲三电装配线较多工位均有此功能。
定置、方便使用。
• 清扫 就是弄干净，核心是自已动手，创造一
个优质、高效、安全、明快舒畅 (它包含照明) 的工作现场。
• 清洁 坚持整理、整顿、清扫的结果就是清洁，
它包括粉尘、噪音、有毒气体等环境要求。
• 素养 就是行为规则，自觉执行制度、标准，
不断地提高自身的修养。
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现场三层含义(三现主义)
• 它有三层含义，第一层含义是作
管理和改善是少数上层意图，再 按层次贯彻，造成浪费、低效、 保守，在激烈市场竞争中难以生 存。
以人为本的生产方式，实施以 生产现场管理为中心的TPM管理、 质 量 控 制 、 5S 管 理 、 目 视 管 理 、 Team管理等精益生产管理模式
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开展准时化生产的步聚
• 决策：领导决策，定规划。 • 培训：全厂按要求、分批组织培训掌
改善人的素质
• 操作人员：要做到 “三好” (管好、用好、保养
好)、“四会” (会使用、会保养和维修、会检查、 会排除故障，力求自已设备自已保养，不断提高 自主保养能力、以减少设备故障的发生。
• 维修人员：要具备维修保养机电一体化设备能力。
实施设备区域维修推进TPM活动指导操作工正确 使用及维护、润滑等，对日常点检信息及时正确 处理和开展设备的状态监测。
标准作业
多工序操作
丰田生产方式培训讲座
路漫漫其悠远 2020/4/14
第二讲. 准时化
一. 为什么准时化在企业不成功
二.
生产流程化
三.
看板方式
四.
5S为什么而实施
五.
引进TPS从5S开始
路漫漫其悠远
一. 为什么准时化在企业不成功
在需要的时候按照需要的量生产需要的
产品共给各个工序。
准时化
要实现准时化生产，还要活用生产指示看板、领取看板
了呢（快速更换作业程序，一次成功更换作业程序等）？ (4)不合格产品是否无限接近零？ (5)减少机械设备故障的PM体制是否完善？ (6)作业人员是否具备迅速解决问题、改善问题的能力？是否具备微调整的能力？ (7)是否拥有足够的空间用于按照作业程序排列设备（小型化和专用化）？ (8)是否形成了可以设定作为同期化速度标准的节拍时间（tact time）的职场体质
路漫漫其悠远
实现生产流程化的条 件
• 流程化有必要设计一条理想的生产流程。 • 按照生产流程顺序依次排列机器设备，减少运输的浪费。设备的配置要以便于组装生产线的小型化 、
专用化设备为原则。 • 为了使未加工品的投入口和完成品的出口无限接近，减少移动的距离，采用“U字形生产线”和“二字
形生产线”。 • 确定流向各道工序的产品品种和产品号，必须改善妨碍均衡化生产的各种问题。 • 必须把加工、组装、收尾的工序设计成一个流，用装置型等批量生产设备进行小批量生产。因为这
C产品零件
▲▲▲
A产品零件
负 荷●
■■■ B产品零件
●● C产品零件
▲▲▲
路漫漫其悠远
后道工序（组装工序）
4天
7天
5天
C▲
B●
丰田生产模式培训教材
丰田的基本理念
市值(十亿美元) 运营利润 缺陷率 TOYOTA(丰田) NISSAN(日产) 110 50 21.83 16.83 196 258
HONDA(本田) 戴----克 FORD福特
40 24 22
6.1 5.7 3.6
215 311 287
大量资料打包下载 大量资料打包下载 管理培训讲座正版光盘VCD5元 管理培训讲座正版光盘VCD5 管理培训讲座正版光盘VCD5元/盘起
杜绝浪费
我们所做的,其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐 我们所做的,其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐 这段期间的作业时间,藉由移除不能创造价值的浪费, 这段期间的作业时间,藉由移除不能创造价值的浪费,以 缩短作业时间. 缩短作业时间.
现场改善
在制造业,数据当然重要,但是,我认为最重要的是事实. 在制造业,数据当然重要,但是,我认为最重要的是事实. 不带任何成见地到现场实地观察生产状况,对每件事, 不带任何成见地到现场实地观察生产状况,对每件事,每 个问题重复问"五个为什么" 个问题重复问"五个为什么". ——丰田生产制度发明者之一 大野耐一 丰田生产制度发明者之一
丰田汽车公司历经四十多年的努力尝试,从消除 丰田汽车公司历经四十多年的努力尝试, 企业内部一切所有可能的「浪费,不合理, 企业内部一切所有可能的「浪费,不合理,不均 开始,积极开发,进行各种以「改善」 衡」开始,积极开发,进行各种以「改善」为核 心的制造变革活动, 心的制造变革活动,而提升企业整体的经营体质 与竞争力,能够依照市场需求制造, 与竞争力,能够依照市场需求制造,供应适时适 量的高品质,低成本与多样化的汽车产品, 量的高品质,低成本与多样化的汽车产品,充分 缩短了从产品设计研发,制造到销售的时间, 缩短了从产品设计研发,制造到销售的时间,建 立汽车产品在品质, 立汽车产品在品质,价格及速度等各方面差异化 的竞争优势; 的竞争优势; 丰田生产方式已经实施近60 年,以及时化及自 丰田生产方式已经实施近60 働化两大概念所发展出来的合理化生产系统, 働化两大概念所发展出来的合理化生产系统,从 彻底排除企业内部所有一切的浪费, 彻底排除企业内部所有一切的浪费,进行各种以 改善为核心的降低成本活动. 改善为核心的降低成本活动.
《丰田式生产管理》课件
从丰田生产方式到精益制造，本课件将为您介绍丰田生产管理的起源、核心 概念，并探讨其在全球的应用以及未来的发展方向。
丰田生产管理简介
丰田式生产管理，全球知名的管理模式，在制造业界享有盛誉。本节将介绍其起源、目标以及在生产环境中的 应用。
丰田生产管理的起源和发展
了解丰田生产管理的历史起源及其发展过程，从大战时期的挑战到如今在全球范围内的广泛应用。
丰田生产经验的借鉴
将丰田生产管理的经验和教训应用到其他领域和行业，探索如何提高效率和 质量。
工业界与学术界的整合
探讨丰田生产管理在工业界和学术界之间的合作和知识交流，推动技术创新和实践应用。
国内外应用案例分析
通过国内外的丰田生产管理应用案例，深入了解其在不同行业和企业中的实际效果和经验。
丰田生产管理的未来方向动机与 Nhomakorabea标揭示丰田生产管理背后的动机和目标，探讨如何通过精益制造和持续改善来 提高生产效率和质量。
丰田生产管理的核心概念
深入研究丰田生产管理的核心概念，包括JIT（准时生产）、Poka-Yoke（防错 制度）、Kaizen（持续改善）和Jidoka（智能自动化生产）。
丰田生产从全球角度
探讨丰田生产管理在全球范围内的应用和影响，以及如何适应不同地区的文 化和市场需求。
Kanban 看板工作
深入研究Kanban看板工作的原理和实施方法，了解如何通过可视化管理来优 化物料流和生产流程。
TPS (Toyota Production System) 丰田生产方 式
介绍丰田生产方式的核心原则和方法，以及它在汽车制造业和其他领域的成功应用。
TQM (Total Quality Management) 全面质量管 理
生产系统管理培训——NPS丰田生产实务(精)
生产系统管理培训--NPS丰田生产实务
6、个别效率与整体效率
例
能力需求：100件/H
项 能
目 力
工序1 100件/H 100% 标准产量奖金 个别效率合格
工序2 125件/H 125% 125%奖金 个别效率高
工序3 80件/H 80% 0 个别效率低
工序4 100件/H 80% 0 个别效率低
达成率 奖 效 金 率
+1 0
-1
增加价值 消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
生产系统管理培训--NPS丰田生产实务
关于“
重要
”的两个问题
☆ 对提高顾客满意度 有帮助吗？ 有损害吗？ ☆ 对提高企业效益 有帮助产实务
5、 假效率与真效率
例：市场需求100件/天 10个人1天 生产 100件产品 10个人1天 生产 120件产品 8个人1天 生产 100件产品
假效率 真效率
生产系统管理培训--NPS丰田生产实务
假效率
固定的人员
真效率
最少的人员
生产出仅需的产品
生产出更多的产品
能力提升是效率的基础。 但效率建立在有效需求的基础 上，以【是否创造利润】为标 准；如果不创造效益甚至造成 在库，则此种效率是假效率。
生产系统管理培训--NPS丰田生产实务
假效率 能力 提升
缺点 在制品搬运浪费大 等待时间长 生产周期长 空间占用大 造成“乱流”
特点
优点
前后各工序紧密相连 （流线化生产）
搬运距离短 在制品数量低 生产周期短 生产空间小 单向“流”
灵活的流线化生产（垂直布置）更能适应需求的变化。
生产系统管理培训--NPS丰田生产实务
丰田内部培训系列教材-平准化
（例）：总装工序
・1条线上生产4种产品
种类
A B C D
合計
月产量
4560
1820 1820
920 9120
日产量 生产比例 节拍时间
228 50 % 4分/台 91 20 〃 10 〃 91 20 〃 10 〃 46 10 〃 20 〃 456 100 % 2分/台
生产有种类区别的产品时 ①将每天的生产量确定下来 ②将产品的种类・量平均化后进行生产
全盛集团
均衡化（平准化）生产
如何实现平准化生产③
・平衡负载箱的流程
专注持续为客户创造
价值
Focus on continuing to create value for customers
Shift
S
Prem Bracket
7:25 7:50 4:25 4:50
为什么需要品种的均衡
Focus on continuing to create value for customers
化？？？？
配套企业（甲）
终于轮到我们了
这个月只生产A车 型，甲厂供货就可 以了，乙厂、丙厂
以后再说
主机厂
怎么能这样，设备、模 具、人员都准备好了，
三个月才要一次货
配套企业（乙）
这样的企业以后 可不能和他们合
全盛集团
平準化箱
(毎一小時理貨一回)
出货、理货管理板
专注持续为客户创造
价值
Focus on continuing to create value for customers
全盛集团
均衡化（平准化）生产
如何实现平准化生产④
专注持续为客户创造 价值
Focus on continuing to create value for customers
丰田生产管理系统培训课程
丰田生产管理系统培训课程1維信德企管顧問有限公司豐田式管理制度培訓課程報告人:林志明7月17日豐田式管理制度2一、前言本課程主要在探討豐田式管理系統,對JIT(及時化作業)的發展、JIT 的先決條件,到且到JIT的實施架構等,作一介紹,包括看板系統、自動化、品管圈、少人化等。
最後再導入JIT-Ⅱ的觀念,使JIT 像 MRP-Ⅱ一樣推展到全公司。
二、目的自1970年代起,豐田式管理系統已在全球製造業掀起了一股風潮,特别在面臨石油危機發生時,豐田汽車公司的營業成長率不但沒有受到石油危機因素下降,反而逆式成長升高了許多,令許多日本企業及美國企業大為驚訝,紛紛開始研究豐田式管理。
迄今實施JIT成功的廠商,不論中外,成功的實在不多,分析其原因均可歸納於欠缺整體性的規劃、管理階層與執行人員觀念的偏差、流程未落實與檢核未全面化與深入化等四項原因,期望課程的說明可使各級管理人員,瞭解豐田管理的技巧與精神所在,更運用適合各企業的管理方法延伸有效管理活動,來達到提升效率、降低成本的目標。
三、豐田生產管理系統(一)發展過程豐田生產系統是由豐田汽車公司前副社長----大野耐一先生( Mr.Taiich Ohno )歷經30年的時間首創並推廣的一種生產方式。
直到1973年第一次石油危機時,由於豐田汽車公司尚能在此種環境中獲致龐大的利潤,而引起日本工業界3的注目。
此理論的基礎是集合了自動織機發明之王----豐田佐吉翁(豐田紡織廠)及豐田汽車創始者豐田喜一郎的思想( Just In Time ),經過大野先生將之推行實施而成的學說。
(二)及時性生產JIT的定義豐田生產系統的基本理念是彈性地適應需求的變化,也就是在必要的時間,生產必要數量的產品。
豐田生產的最終目的是藉著成本的降低以創造利益,為了達此目標,就要排除浪費,如多餘的庫存、搬運‥等,以降低製造成本。
且藉著降庫存而使各種問題顯現,透過解決問題的改进活動及排除浪費的因素實施,而使製造成本降低,達到豐田管理的主要目標。
丰田生产课程资料
整整落后40年
高级生产运营管理
美国和丰田汽车生产历史比较
美国
－1950年美国工业劳动生 产率是日本的8－9倍
丰田
－1950年汽车制造业的差距 至少相差10倍
32年后－1982年
பைடு நூலகம்
－每年人均生产汽车11.5辆 －每年人均生产汽车54.6辆
高级生产运营管理
超常规的、革命性的生产方式
－1973年秋爆发了二战后最严重的世界 性经济危机——第一次石油危机
定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作
表现： •人找工具 •大量的弯腰，抬头和取物 •设备和物料距离过大引起的走动 •需要花时间确认或辨认 •人或机器“特别忙” 起因： •办公室，生产场地和设备规划不合理 •工作场地没有组织 •人员及设备的配置不合理 •没有考虑人机工程学 •工作方法不统一 •生产批量太大
——尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限，也是浪费
高级生产运营管理
七大浪费
七大浪费
1. 纠 正 错 误 2. 过 量 生 产 3. 物 料 搬 运 4. 动 作 5. 等 待 6. 库 存 7. 过 量 加 工
高级生产运营管理
Transportation Processing
对需求变化的应变能力——在市场需求增长时，企业是否能充分满足？ 在市场需求下降时，企业的制造系统能否适当地缩减市场能力。
品种柔性——企业能否为客户提供多个品种的产品？客户有没有选择甚 至是定制的权力？
新产品开发速度——企业研制新产品以及建 立可生产的新产品工艺流程所需的时间。
高级生产运营管理
精益生产追求的目标
高级生产运营管理
七种浪费——物料搬运
定义：对物料的任何移动
丰田精益生产培训
丰田精益生产培训1. 简介1.1 什么是精益生产精益生产是源自于日本丰田汽车公司的生产管理方法，旨在通过消除浪费、提高效率，实现生产过程的高质量和高效率。
1.2 精益生产的原则和方法精益生产有以下几个核心原则和方法：•价值流映射：通过绘制“价值流地图”，全面了解产品或服务的价值流，从而找到存在的浪费并进行改进。
•浪费的识别与消除：识别并消除生产过程中的8大浪费，包括：处理、等待、运输、库存、动作、瑕疵、过度生产和不必要的运动。
•一体化生产系统：通过改进生产流程和管理方法，实现生产环节的紧密衔接和协同合作。
•持续改进：通过不断精益求精的改进，不断提高生产系统的效率和质量。
2. 丰田精益生产培训的重要性2.1 提高生产效率丰田精益生产培训能够帮助企业识别和消除生产过程中的浪费，提高生产效率。
通过对生产流程的全面优化，减少不必要的动作和等待时间，最大限度地提高资源利用率。
2.2 降低成本精益生产培训可以帮助企业降低成本。
通过减少库存、降低废品率等措施，可以有效控制生产成本，提高企业利润。
2.3 提高产品质量精益生产培训注重质量管理，通过改进生产流程和质量控制方法，提高产品的质量稳定性和一致性，满足客户需求，提升市场竞争力。
3. 丰田精益生产培训的内容和方式3.1 培训内容•精益生产基础理论介绍•价值流映射和浪费识别方法培训•生产现场管理方法培训•连续改进方法培训•质量管理方法培训3.2 培训方式•理论培训：通过讲座形式，将精益生产的基本原理、方法和工具进行系统讲解。
•实践培训：通过在实际生产场景中演练和应用精益生产方法，帮助学员理解并掌握实际应用技巧。
•案例分享：邀请丰田精益生产专家分享实际案例和经验，在案例中学习和理解精益生产的实际应用。
4. 培训效果评估和跟踪4.1 培训效果评估通过考核学员在培训结束后所掌握的知识和技能，以及对于精益生产理念的理解和认同程度，来评估培训效果。
4.2 培训跟踪在培训结束后，持续跟踪参训人员的实践应用情况，及时解答他们在实践中遇到的问题，帮助他们将所学知识和技能应用到实际工作中。
丰田管理系统培训
丰田管理系统培训丰田管理系统是一套专门针对丰田公司的管理方法和工具，旨在提升组织运营效率和生产效益的培训课程。
该培训课程致力于培养学员对丰田管理系统的了解和应用能力，以及提供一种持续改进的管理模式。
培训目标：1. 了解丰田管理系统的基本原则和核心理念，如质量第一、零库存、持续改进等。
2. 学习制定和实施丰田管理方法，如标准化工作、价值流分析、5S管理等。
3. 培养学员对质量管理、生产流程优化、问题识别与解决等方面的能力。
4. 培养学员的团队协作和沟通能力，以及持续改进的思维方式。
培训内容：1. 丰田管理系统介绍：对丰田管理系统的起源、发展历程和核心原则进行介绍，激发学员对其的兴趣和认识。
2. 质量第一：学习如何确保产品和服务的质量，了解质量管理的重要性以及如何通过质量改进来提高企业竞争力。
3. 价值流分析：学习如何通过价值流分析来优化生产流程，降低浪费并提高生产效率。
4. 5S管理：学习如何通过整理、整顿、清洁、清扫和纪律来创建一个高效的工作环境。
5. 持续改进：学习如何通过PDCA循环（计划、执行、检查、行动）和A3报告来解决问题并实现持续改进。
6. 团队协作和沟通：培养学员的团队合作和沟通能力，以促进各部门之间的合作和信息流通。
7. 实施丰田管理系统的关键因素：学习在实施丰田管理系统中需要注意的关键因素和挑战，并分享成功案例和经验。
培训方法：1. 理论讲解：通过讲座、案例分析等方式，向学员介绍丰田管理系统的基本原则和工具。
2. 实践演练：通过实地参观和模拟操作，让学员亲身体验丰田管理系统的实际应用。
3. 小组讨论和分享：组织学员进行小组讨论和分享，以促进彼此之间的学习和交流。
4. 案例分析：通过分析实际案例，让学员学会如何应用丰田管理系统解决实际问题。
5. 辅导和指导：提供个别辅导和指导，帮助学员在实施丰田管理系统时克服困难和挑战。
通过丰田管理系统培训，学员可以深入了解丰田公司的管理理念和方法，并将其应用于自己的工作中，提升工作效率和质量，进一步促进企业的持续改进和发展。
丰田管理培训课件
丰田管理培训课件丰田管理培训课件丰田管理培训课件1、丰田的变化点管理流程：来自于日本资料，从人、机、料、法四方面进行，由组长、班长(线外、脱产，系他们日常工作的一部分)负责识别、记录、结案。
其中主要是人的变化，丰田分为两类，一类是新进员工，由老员工或者班长、组长旁边帮忙，保证量产生产节拍，一般在3个月内进行观察，并针对员工技能提交培训要求，由铸造部安排培训计划。
另一类是其他岗位支援员工，不可让其担当组内核心作业岗位。
2、丰田的三本柱：标准作业：作业组合票、标准作业票、山积票、作业要领书自主保全：设备点检表、定期保全、定量保全、预发保全、突发保全型管理：热芯盒、金属造型模具的保全3、丰田的'自主保全：现场从5S为主，从最基本的跑、冒、滴、漏开始，谁操作设备谁负责，首先是班、组长必须有发现的能力并能够解决，告诉自己的属下：气管漏气就是不对的，要么自己解决要么寻求上级解决;4、丰田的安全意识：班组长必须建立安全意识，非常清楚自己所属范围的危险隐患是那些;班组长在调动新老员工或者其他本部门支援员工劳动岗位的时候必须向其讲解安全隐患;员工在不熟知自己马上要操作的内容时可以拒绝上岗，反向给班组长压力、动力; 多人合作，必须建立指挥人原则，具体就是谁听谁的;5、以下是模具保全组长闫嘉宾、赵忠华、邢少飞现场针对模具保全的实习内容：A. 保全分为(由于是铸铝铸造，与我们有些差异)热芯盒保全区：金属型模具，安装制芯机上，上下分型;B. 模具维修管理流程模具组自己建立维修台账，维修记录保全10个月;模具组每付芯盒建立问题点联络书及其作业履历卡，将在库模具状态描述完毕，随同模具一同发往现场，待生产结束，生产现场若有问题及时填写问题点联络书，要求维修。
确保问题点发生后便于追溯责任方，并依此增强模具库人员的服务意识;模具维修完毕后，维修后检验书填写完毕，现场汇同模具库确认后，确认存档;C. 模具日常管理流程外形尺寸：技术员参与，氩弧焊堆焊，机加工铣型，延长模型寿命(一次延长3万模)，后续进行试生产，切断验证尺寸、试机组装验证机械性能;寿命管理：现场每日生产数据统计(设备程序可以调出数据作为证据)，每月进行汇总，现场可视化标出;备品备件：摸索出使用寿命，在未出故障前提下进行更换;模具清理：玻璃、树脂球(减轻磨损用玻璃粉及其树脂粉);安全管理：明确模具库每一位员工可以使用的设备，定人定岗，严禁外部使用; 要人计划：模具库优先挑选员工，遴选最稳定的员工到核心岗位上去;部门递交三票分析瓶颈工序，以提交用人计划;模具预热：高压直接用铝水试浇注缸体(5~6件)来加热模具(称之为可打件)热芯盒使用Φ12mm~14mm的加热管，数量多布，3mm厚铜片并联，机台加热，升温快;模具保存：分区域进行管理，三种设备，三个区域划分;根据沟通结合我们目前的在库模具量，建议我们可以进行按照品种、或者生产数量、或者易损情况进行针对的重点保全和一般保全;(当然，丰田产品单一，产量大，可以使用大规模的维修设备，进行固定化标准化模式的维修和管理，且不轻易装卸模具，这一点对比参照我们的量产生产任务的产品有参考意义)。
丰田式管理规定培训课程
豐田式管理规定培訓課程集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）维信德企管顾问有限公司丰田式管理制度培训课程报告人：林志明2000年7月17日丰田式管理制度一、前言本课程主要在探讨丰田式管理系统，对JIT(及时化作业)的发展、JIT 的先决条件，到且到JIT的实施架构等，作一介绍，包括看板系统、自动化、品管圈、少人化等。
最後再导入JIT-Ⅱ的观念，使JIT 像 MRP-Ⅱ一样推展到全公司。
二、目的自1970年代起，丰田式管理系统已在全球制造业掀起了一股风潮，尤其在面临石油危机发生时，丰田汽车公司的营业成长率不但没有受到石油危机因素下降，反而逆式成长升高了许多，令许多日本企业及美国企业大为惊讶，纷纷开始研究丰田式管理。
迄今实施JIT成功的厂商，不论中外，成功的实在不多，分析其原因均可归纳於欠缺整体性的规划、管理阶层与执行人员观念的偏差、流程未落实与检核未全面化与深入化等四项原因，期望课程的说明可使各级管理人员，了解丰田管理的技巧与精神所在，更运用适合各企业的管理方法延伸有效管理活动，来达到提升效率、降低成本的目标。
三、丰田生产管理系统(一)发展过程丰田生产系统是由丰田汽车公司前副社长----大野耐一先生( Mr.Taiich Ohno )历经30年的时间首创并推广的一种生产方式。
直到1973年第一次石油危机时，由於丰田汽车公司尚能在此种环境中获致庞大的利润，而引起日本工业界的注目。
此理论的基础是集合了自动织机发明之王----丰田佐吉翁(丰田纺织厂)及丰田汽车创始者丰田喜一郎的思想( Just In Time )，经过大野先生将之推行实施而成的学说。
(二)及时性生产JIT的定义丰田生产系统的基本理念是弹性地适应需求的变化，也就是在必要的时间，生产必要数量的产品。
丰田生产的最终目的是藉着成本的降低以创造利益，为了达此目标，就要排除浪费，如多余的库存、搬运‥等，以降低制造成本。
丰田式生产管理系统课件
丰田式生产管理系统课件旨在介绍丰田汽车公司的生产管理系统，包含工厂 流程分析、消除浪费、质量管理、人力资源管理等内容。
简介
丰田式生产管理系统是一套高效的生产管理方法，以精益生产理念为基础，旨在提高生产效率和 质量。 本课程将简要介绍该系统的定义、目的以及优势，并概述课程大纲。
总结与展望
用简洁的语言总结全课程内容，并展望丰田式生产管理系统的前景。
工厂流程分析
生产线
介绍丰田的生产线布局和运作方e生产模式如何帮助丰田实 现高效生产。
Kanban系统
解释什么是Kanban系统以及它在丰田生产 管理中的作用。
Andon系统
介绍Andon系统，并讨论它在生产管理中 的重要性。
消除浪费
七种浪费
详细阐述丰田所倡导的七种浪费，以及如何消 除它们。
3
Poka-yoke防错系统
探讨Poka-yoke防错系统的原理和实施，以避免质量问题。
4
QC七大手法
介绍QC七大手法，以实现质量的可控和可持续发展。
人力资源管理
员工管理
讨论如何有效管理 员工，激发潜力和 促进团队合作。
培训
探讨培训的重要性 和丰田的培训方法。
奖励惩罚系 统
介绍丰田的奖励惩 罚系统，激励员工 的积极性。
Lean生产理论
解释Lean生产理论的核心概念和原则。
Kaizen改善活动
介绍Kaizen改善活动，并分享丰田的实践经验。
TPM维修保养模式
探讨TPM维修保养模式在丰田生产管理中的应 用。
质量管理
1
TQM总质量管理
介绍TQM总质量管理的原则和实施方法。
2
PDCA循环
丰田式生产管理系统讲义
目视管理的功能
对内：
要将所有现场作业的重要信息予以公开，使所 有的工作同仁能迅速、确实的了解到实施的程 度，掌握到实施目标的发展方向，这些信息可 以提升决策的水准，在问题发生的时候迅速的 反应解决问题
对外：
顾客（后制程）和供货商（前制程）都可以了 解产品的的制程，可以积极的参予活动，达到 共同发展的目标。
目视管理
目视管理又可称为玻璃式的管理 (Glass Management)与传统式的黑箱管理完全不同，它的 主要特色为：
集体的思想和意识导向。 任何事物都透明化。 与全体同仁共同分享进步的过程。 公司内部的每位员工都能无拘束的提出改善建议。
「目视管理」就是指，用眼睛一眼即可看出现场 是否有异常歐 。
浪费定义为「不能产生价值的行为全部都是浪费」。
Just-in-time-(刚好及时)
对及时化理论描述
一个制造的理论，它是持续的观注在整合与流 线式的生产过程中，尽可能的简化。
专注在过程，且持续努力的减少浪费。
丰田式的生产管理是一种根据某特定需求 ，并适时、适量地规划安排其相关作业程 序，以达成其组织目标的管理技术
丰田式生产管理系统
迈向 世界级制造(World-class Manufacturing)
的第一步
绪论
日本丰田汽车公司前副总裁，大野耐一所首创
一九四五年第二次世界大战结束后，在缺乏资金和优 良设备的情况下，为了迎头赶上欧美先进国家的汽车 工业经过不断的改良而逐渐产生的。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ统的欧美汽车工厂生产方式 。
协助改善活动进行，推动改善实施，使易于掌握改善 进度，突显改善成效。
使用的工具有PDCA循环图、进度管制图、标语看板等
9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。21.8.1621.8.16Monday, August 16, 2021 10、市场销售中最重要的字就是“问”。01:49:5001:49:5001:498/16/2021 1:49:50 AM 11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。21.8.1601:49:5001:49Aug-2116-Aug-21 12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。01:49:5001:49:5001:49Monday, August 16, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.8.1621.8.1601:49:5001:49:50August 16, 2021 14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。2021年8月16日星期一上午1时49分50秒01:49:5021.8.16 15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。2021年8月上午1时49分21.8.1601:49August 16, 2021 16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021年8月16日星期一1时49分50秒01:49:5016 August 2021 17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。上午1时49分50秒上午1时49分01:49:5021.8.16
丰田式管理制度培训课程
维信德企管顾问有限公司丰田式管理制度培训课程报告人：林志明2000年7月17日丰田式管理制度一、前言本课程主要在探讨丰田式管理系统，对JIT(及時化作業)的發展、JIT 的先决条件，到且到JIT的实施架构等，作一介绍，包括看板系统、自动化、品管圈、少人化等。
最後再导入JIT-Ⅱ的观念，使JIT 像MRP-Ⅱ一样推展到全公司。
二、目的自1970年代起，丰田式管理系统已在全球制造业掀起了一股风潮，尤其在面临石油危机发生时，丰田汽车公司的营业成长率不但没有受到石油危机因素下降，反而逆式成长升高了许多，令许多日本企业及美国企业大为惊讶，纷纷开始研究丰田式管理。
迄今实施JIT成功的厂商，不论中外，成功的实在不多，分析其原因均可归纳於欠缺整体性的规划、管理阶层与执行人员观念的偏差、流程未落实与检核未全面化与深入化等四项原因，期望课程的说明可使各级管理人员，了解丰田管理的技巧与精神所在，更运用适合各企业的管理方法延伸有效管理活动，来达到提升效率、降低成本的目标。
三、丰田生产管理系统(一)發展過程丰田生产系统是由丰田汽车公司前副社长----大野耐一先生( Mr.Taiich Ohno ) 历经30年的时间首创并推广的一种生产方式。
直到1973年第一次石油危机时，由於丰田汽车公司尚能在此种环境中获致庞大的利润，而引起日本工业界的注目。
此理論的基礎是集合了自動織機發明之王----豐田佐吉翁(豐田紡織廠) 及豐田汽車創始者豐田喜一郎的思想( Just In Time )，經過大野先生將之推行實施而成的学说。
(二)及時性生產JIT的定義丰田生产系统的基本理念是弹性地适应需求的变化，也就是在必要的时间，生产必要数量的产品。
丰田生产的最终目的是藉着成本的降低以创造利益，为了达此目标，就要排除浪费，如多余的库存、搬运‥等，以降低制造成本。
且藉着降库存而使各种问题显现，透过解决问题的改善活动及排除浪费的因素实施，而使制造成本降低，达到丰田管理的主要目标。
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丰田生产管理系统培训课程(doc 12页)維信德企管顧問有限公司豐田式管理制度培訓課程報告人：林志明2000年7月17日豐田式管理制度一、前言本課程主要在探討豐田式管理系統，對JIT(及時化作業)的發展、JIT 的先決條件，到且到JIT的實施架構等，作一介紹，包括看板系統、自動化、品管圈、少人化等。
最後再導入JIT-Ⅱ的觀念，使JIT 像MRP-Ⅱ一樣推展到全公司。
二、目的自1970年代起，豐田式管理系統已在全球製造業掀起了一股風潮，尤其在面臨石油危機發生時，豐田汽車公司的營業成長率不但沒有受到石油危機因素下降，反而逆式成長升高了許多，令許多日本企業及美國企業大為驚訝，紛紛開始研究豐田式管理。
迄今實施JIT成功的廠商，不論中外，成功的實在不多，分析其原因均可歸納於欠缺整體性的規劃、管理階層與執行人員觀念的偏差、流程未落實與檢核未全面化與深入化等四項原因，期望課程的說明可使各級管理人員，瞭解豐田管理的技巧與精神所在，更運用適合各企業的管理方法延伸有效管理活動，來達到提升效率、降低成本的目標。
三、豐田生產管理系統(一)發展過程豐田生產系統是由豐田汽車公司前副社長----大野耐一先生( Mr.Taiich Ohno ) 歷經30年的時間首創並推廣的一種生產方式。
直到1973年第一次石油危機時，由於豐田汽車公司尚能在此種環境中獲致龐大的利潤，而引起日本工業界的注目。
此理論的基礎是集合了自動織機發明之王----豐田佐吉翁(豐田紡織廠) 及豐田汽車創始者豐田喜一郎的思想( Just In Time )，經過大野先生將之推行實施而成的學說。
(二)及時性生產JIT的定義豐田生產系統的基本理念是彈性地適應需求的變化，也就是在必要的時間，生產必要數量的產品。
豐田生產的最終目的是藉著成本的降低以創造利益，為了達此目標，就要排除浪費，如多餘的庫存、搬運‥等，以降低製造成本。
且藉著降庫存而使各種問題顯現，透過解決問題的改善活動及排除浪費的因素實施，而使製造成本降低，達到豐田管理的主要目標。
除了主要目標外，還有三個次要目標:1.能適應每月每日的需要變動，兼顧數量與種類的數量管理。
2.每項工程都能提供後面工程良好的品質保證。
3.為達成降低成本，利用人力資源時，也必須提高對人性的尊重目的。
(三)及時性生產JIT的主要架構生產線的一貫流程，與對市場的數量及種類的需求變化，是藉著「及時化」及「自動化」來完成。
1.及時化( Just in time ) : 必要的物品，必要的時候，生產必要的份量。
2.自動化: 能自動檢出製程上異常現象的裝備，且自動停止裝置的機械。
這二個可說是豐田生產的二大支柱。
同樣重要的概念還包括了下列兩項:1.適應需求變化而對作業員人數作理性調整的「少人化」。
2.透過作業員的提案改善活動的「品管圈」。
為了實現這4個概念，豐田公司採用下列幾個方法:1.使用「看板制度」以達成及時生產。
2.採行生產、平穩化的方法以適應需求變化。
3.縮短整備時間以減少生產前置期。
4.實施「操作標準化」以達成生產線的平衡。
5.注意機器設備之安排及運用「多能工」以期能保有增減作業人數之彈性。
6.藉著進行小組「改善活動」和，提案制度，以削減作業人數和提高作業員(五) 看板制度(Kanban)看板制度是對各製程的生產量進行控制的一種資訊系統。
這種生產管理，可稱為及時生產，但看板制度並不等於豐田生產體系。
1.看板種類(1)常用的看板有二種: 取用看板及生產訂購看板，取用看板是記載後製程應該向前製程領取的零組件種類和數量。
生產訂購看板又被稱為生產看板，則記載前製程必須生產或訂購的零組件的種類和數量(2)供應商看板: 向零件供應商提取零取件。
供應商看板則一律使用條碼。
(3)信號看板: 用來載明壓鑄機，或是鍛造工程等批量生產。
2.看板功能(1)避免生產過剩的浪費。
(2)索取情報、生產指示情報。
(3)目視的管理、道具。
(4)改善的道具一看板太多反而沒有效果。
3.看板的使用技術(1)後工程的運貨人員，要將必要領取的數量與貨櫃，裝在叉式起重機或台車上，而搬到前工程的倉庫(零件倉庫) A。
(2)後工程的搬運工，於倉庫A領取零件之後，須拿開裝載貨架內的零件生產指示看板，放入已領取的地方。
(3)搬運人員，於自己所拿開的每一張生產指示看板後，要再掛上一張領取看板(4)在後工程作業一開始時，領取看板放置在收容領取看板的地方。
(5)前工程裏，在一定時間或生產一定數量的零件時，從看板領取處搜集而來的生產指示看板，須按倉庫拿走的順序，將這些生產指示看板放在其收容處才行。
(6)按照放在收容處的生產指示看板順序，來生產零件。
(7)進行加工零件時，這些零件與其看板，要成對的移動。
(8)在此工程中，每完成零件加工後，其零件的生產指示看板須放置倉庫，讓後工程的搬運工隨時領走。
4.達成看板的五個原則：(1)後製程祇有在必要的時候，向前製程領取必要數量的必要零組件。
(2)前製程應該只生產足夠的量，以補充被後製程提取的零件。
(3)不良品決不送往後製程。
(4)看板的使用數目應儘量減少。
(5)應該使用看板以適應小幅度的需求變動。
5.違反看板規則的影響(1)看板會發生狀況(2)易產生不良品(3)增加看板數量(4)庫存增加(5)不易發現問題點(6)不需改善以上的不良結果產生，對於Just In Time實施上的搬運無法運作，當然對生產現場之活性化沒有幫助。
(六) 自動化豐田的自動化牽涉到品質管制，因為它使不良品無法通過生產線，並且它也有降低成本，具有因應彈性的生產及對人性更進一層的重要等等的效果。
2.達成自動化的具體技術:(1)發生異常的時候，停止生產線所使用的特殊設計法。
A.接觸式的安全系統B.整體式的安全系統C.行動步驟式的安全系統(2)使作業員習於「自動化」生產的技術A.防止盲目操作裝置:關閉型式、警示式B.防呆裝置(3)監視生產及當異常發生的時候，加以修正的手段。
A.視覺控制:標準操作表、看板、數字顯示板和貯存處及倉庫的顯示板。
3.自動化前必要的注意事項(1)定期更換機器的配件(2)定期檢查品質(3)定期補給機油(4)定期除去粉屑等等(5)防止異常停止再發生。
以上的維護作業，需靠各維修人員定期並加以注意維修，使有好的設備，才能製造優良的產品。
(七)及時生產「及時化」就是在必要的時間，把必要的東西(產品) 送到需要的地方。
要實現及時化，必須完成下列三項準備：1.生產平準化2.作業標準化3.製程設計。
而看板的任務，則是作為情報傳遞的資訊系統。
◆生產平準化所謂生產平準化就是每一個單位製程時間，不管在數量或種類方面都處於平均化的狀態。
平準化生產的優缺點:1.優點:(1)零件的使用量會安定化。
(2)各工程以及承包企業的生產負荷量會安定化。
(3)可降低製品或工程進行間半製品的庫存量。
(4)依據小批量的生產與搬運，單位製品的平均生產佔用時間，可以縮減。
2.缺點：(1)由於各製品的種類大不相同，反而需要有事前的訓練，但實際上其作業的情形，常有延誤或零件裝置錯誤的現象。
(2)必須具備能適用各種製品作業的夾具和製造系統。
如:彈性製造系統(FMS)、群組技術(GT)。
(3)對於前工程作業，需要以小批量且頻繁的領料，而為要縮短庫存與佔用時間，有必要縮短調換機件的時間。
(4)當市場需要有大幅度變動時，就會有生產量難以配合的情形。
◆作業標準化使生產現場有提高生產效率的依據，有管理者管理自己的過程的基礎，便是標準作業。
標準作業由下列三個因素所成立。
1.週期時間: 指一件物品必須以多少時間來裝配或製造公式為：一天必需數量= 一個月的必需數量/ 實際工作日數週期時間= 實際工作時間/ 一天的必需數量2.作業順序: 是指作業人員在加工物品時，由材料至製品的次序變化過程。
3.在製品標準存量: 乃指作業過程內最低需要量的半成品，也包括裝在機器上的在內。
◆製程設計1.把單功能作業員變成多功能作業員。
如: 一人多機、工作輪調、U型生產線2.縮短特定製品的生產時間。
3.排除各製程間不必要的庫存。
4.多功能作業員觀念，減少所需的作業員人數。
5.參與工廠整體生產體系的籌劃，因而對自己的工作更為滿意。
6.每個作業員能從事團隊合作而彼此互相協助。
(八)品管圈( QCC )是指為了解決作業現場存在的問題，而由作業員組成的小團體，自發性並且繼續不斷地研讀品質管理的觀念和技術。
其最終目標是要增進作業員的責任感，提供作業員達成生產目標的方法，並使得作業員的技能得以提高成長。
其研究範圍包括品質管制、成本降低、設備保養、工廠安全、產業公害等。
三、JIT執行步驟(一)豐田生產方式的特徵1.和經營直接有關的公司IE活動：(1)生產計劃予以平準化(2)生產批量愈小愈佳(3)徹底做到必需的物料，在必需時才製造必要的數量2.更重視事實的科學態度(1)反覆的問5 次「why」(2)使問題一目了然(3)使解決問題的目的明朗化(4)即使只有一個不良品，也要想出對策3.能切身實踐的工數減低活動(1)從作業的改善設備改善(2)工數與人數、省力化與省人化(3)所謂的檢查就是反省4.「經濟性」為一切的判斷基準(1)設備的稼動率，視生產需要量而定(2)有餘力就練習調換機件(3)生產現場才是主角(4)重視應變能力(二) JIT製造的先決條件1.使生產排程穩定2.使工廠集中3.製造中心的生產產能增加4.改善生產品質5.培養多能工6.透過預防保養，以減少設備故障(三) 改革程序:1.意識改革一教育訓練2.現場改善之基礎: 5S5S---整理、整頓、清掃、清潔、紀律3.JIT的縱面改革生產現狀分析--- P、Q分析、標準流程、U型生產線、平準化、標準作業4.橫面推展，由一個部門，推展到全公司(四) JIT 成功的七個步驟l. Educatin and leadership 教育和領導力2. Company assessment of JIT elements 實行JIT 的評估3. Implementation plan 執行JIT 的計劃4.Pilot implementation 政策執行5. Small group improvement orgamization 小團體的改善組織6. performance evaluation 績效評估7. Company wide transition and internalization 小組擴大實施，不斷轉變和內部化四、JIT-ⅡJIT-Ⅱ? 什麼是JIT-Ⅱ? 它與JIT 有什麼關係?我們可說JIT 的目的是要降低成本，達到零庫存或減少庫存的生產方法。
JIT-Ⅱ是一種涵蓋後勤工程與運輸的及時觀念，它的目標是合併人力資源的專家技術運用到規劃和協調程序上獲得解決的方式。
這個想法是使物料規劃和執行結合，藉著獲得可能中斷的早期預告來促進所有的操作。