阿里铁军的制度与文化
阿里铁军的制度与文化
阿里铁军的制度与文化阿里巴巴作为中国最大的电子商务公司之一，以其独特的企业文化和制度而闻名。
阿里铁军是阿里巴巴内部的一个重要团队，它体现了阿里巴巴的核心价值观和工作方式。
本文将重点探讨阿里铁军的制度和文化。
一、强大的招聘标准阿里铁军严格的招聘标准是其成功的保证。
阿里巴巴在招聘和培养人才方面非常慎重，他们注重求职者的个人品质、价值观和创新能力。
阿里巴巴希望招聘到对公司价值观高度认同、具备创业精神和适应快速变化的人才。
因此，阿里铁军成员往往是拥有出色能力和激情的精英。
二、扁平化组织结构阿里巴巴的组织结构非常扁平，注重迅速的决策和执行能力。
阿里铁军的团队成员可以直接向高层管理层报告，并直接参与决策过程。
这种扁平化的组织结构有助于加快沟通和执行的速度，使得公司能够更加灵活地应对市场的变化。
三、开放分享的文化氛围阿里铁军的制度和文化非常注重开放共享和沟通。
阿里巴巴鼓励员工之间的真实交流和分享。
团队成员可以提出自己的观点、想法和建议，并得到高层的认真倾听和回应。
这种开放的文化氛围使得阿里铁军能够集思广益，不断创新和进步。
四、以目标为导向的管理方式阿里铁军秉持着“一切为了客户”的原则，以目标为导向进行管理。
阿里巴巴强调团队成员应该专注于实现目标，而不是追求过程。
他们注重结果和效率，通过设定具体的目标和指标来驱动团队成员的工作。
这种以目标为导向的管理方式使得阿里铁军能够高效地完成工作任务。
五、分享成功的文化阿里铁军的团队成员在成功后会分享他们的经验和故事。
阿里巴巴鼓励员工分享成功和失败的经历，以便团队中的其他成员能够从中学习和成长。
这种分享成功的文化激励着阿里铁军成员不断进步和创新。
总结：阿里铁军是阿里巴巴内部的一个重要团队，他们的制度与文化体现了阿里巴巴的核心价值观和工作方式。
强大的招聘标准、扁平化组织结构、开放分享的文化氛围、以目标为导向的管理方式以及分享成功的文化，都是阿里铁军成功的重要因素。
阿里巴巴的制度与文化为团队成员提供了良好的工作环境和发展机会，使得他们能够在快速变化的市场中不断创新和成长。
《阿里华为铁军之道》
《阿里华为铁军之道》《阿里华为铁军之道》笔记2016-01-20王根祖王根祖《阿里华为铁军之道》笔记综述1、全球创新事业的顶层出资人,变身为:全球顶尖的创新服务商。
2、团队:一群平凡的人为了做出不平凡的事业,在共同的愿景与使命凝聚下走到一起, 成员具有互补的能力, 使用相同的方法论, 相互之间承担责任并进行承诺。
3、柳传志九家真经:定战略,搭班子,带队伍。
4、不是规划,而是演化。
5、打造铁军三要素:1、文化:企业愿景、使命,核心价值观; 2、机制:分配、决策、运营机制; 3、人才:创始人及创始团队,人才的选用育留。
6、文化是铁军的 DNA ,机制是铁军的动力之源,人才是铁军的助推器,更是“铁军”的显性成果。
7、阿里销售铁军:铁的目标、铁的纪律、铁的意识。
8、华为文化的核心:以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。
9、机制设计的目的:着力激发相关主体的动力与创新力,积极化解相关主体的阻力与惰性。
为什么愿意做组织期望做的事情?为什么不做组织不期望做的事怀?10、合理的机制设计:不让雷锋吃亏,多劳者多得。
11、伴随着商业模式、战略转型升级,往往意味着团队建设的转型升级、再造突破,在互联网时代尤其如此。
阿里团队管理理念篇1、企业家进化,自己是自己公司最大的瓶颈。
2、人民币以最快的速度在贬值,传统企业并购互联网是一波浪潮。
3、 2015--2020的机会:1、传统产业升级; 2、金融。
4、产业转型历史:2010— 2015(混战,互联网赢), 2015— 2020年(纵深、定格局)5、传统企业转型模式:传统企业 +互联网 +金融; 传统企业转型路径:人才、业务整合、资本。
搭建合伙人跨界班子,确定商业模式,资本运作。
找人,找方向,找钱。
6、行业变革时, 一般过去的老大都不太会赢, 因为过去太强大了, 没动力。
7、互联网公司创业的 5个步骤:你是天生的创业者吗?如何找到合伙人? 找到你商业模式的切入点, 确定股权结构及合伙人分工, 不断迭代打磨你的产品。
阿里巴巴铁军精神心得体会
阿里巴巴铁军精神心得体会毫无疑问马云的阿里巴巴是一个奇迹，但《阿里铁军》展现给我们的是一个纪律严明、有条理、有思路的阿里巴巴。
许多人都想学习阿里巴巴成功的经验，在那个互联网还未兴起的时代，第一代领导人的眼光就会变得极为重要。
无疑每一个成功企业的背后都有一个成功的领导人。
作为我们分公司的管理者，我需要不断学习的地方还非常多。
在这本书中集中展现了阿里巴巴成熟、完善的企业文化，什么是企业文化？它是企业生产经营管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态，它是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。
无论是管理者还是员工，企业文化都是不可或缺的心灵上的价值认同。
阿里巴巴最早的价值观是“独孤九剑”：创新、激情、开放、教学相长、群策动力、质量、专注、服务与尊重、简易。
之后精简为“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱文化、诚信、激情、敬业。
每条价值观都有相对应的具体内容，指导员工应该怎么做，怎么实现这些价值。
对于我们分公司来说，也需要有对应的企业文化价值观，并且这样的价值观是应该不断应时而变的。
自古以来，思想内核是一个团队最重要的东西，如果大家心不齐，那就无法朝着一个方向、目标努力。
不仅仅要创造这些企业价值，更要落到实处，它不能只是贴在墙上的标语、开会时的客套话，更应该是职工的行为准则，所以，我们要把企业价值纳入到职工考核当中去，实践才是理论的最好落脚点。
为什么把他们叫做“阿里铁军”？像铁一般的军队出现在现代企业里，这代表了什么？这代表了阿里超强的执行能力。
扪心自问，我们的企业似乎很难做到这样超强的执行能力，为什么？因为我们的决策做了就做了，也许只是一个不成熟的想法，也许还未验证，而阿里的决策时通过长时间的思虑以及大量的准备工作。
我们的决策下达，员工真正理解到的东西有多少，员工把这个决策实践了多少，又取得了多少回报，甚至可能带有虚假的成分，而管理者却不知。
阿里有高压线，是绝对的高压，一触即死，哪怕你拥有再高的业务能力都没有用，诚信为本。
阿里铁军的制度与文化演示文稿
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阿里巴巴—九阳真经
针对于M4以上管理者，2008年在六脉神剑的基础上提出了九阳真 经
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阿里巴巴的领导力--九阳真经
客户第一 1. 客户第一、员工第二、股东第三 2. 走近客户,了解客户，为客户解决问题 3. 建立并不断完善机制确保客户满意
客户—员工—股东，这是阿里巴巴领导人在面对利益冲突的时候，必须要坚持 的思考顺序。 谁是我的客户？客户某种程度上是动态的；比如对于淘宝，三年前大量的卖家 是最重要的客户；但是今天是买家；三年后也许优质的大卖家将成为最关键的 客户。另一方面，客户包括内部、外部客户，和合作伙伴。所以不同BU、不 同部门，在不同阶段都要去界定自己的关键客户。但是哪类客户优先，只是不 同阶段的商业决策，不能影响客户和员工之间的优先顺序。
1 就是只要是商人就一定要用阿里巴巴
使命
我们的使命就是让天下没有难做的生意。
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独孤九剑：
马云说到很多价值观，后来金剑杭拿着一叠纸，大概几十张，都是 价值观。 我跟彭蕾一人拿一半，我们花了七个小时把这些价值观都写在玻璃 板上。 到最后，我们做了九个价值观。 马云跟我都是金庸迷，我们两个人就马上说，叫九阴真经。可后来 一想觉得不对，九阴真经不能做我们价值观的名字。 最后马云选了独孤九剑，这个价值观我们用了四年。
《阿里铁军》读后感
《阿里铁军》读后感引言概述：《阿里铁军》是一本描写阿里巴巴公司发展历程以及创始人马云的传记，书中详细描述了阿里巴巴从创立到如今成为全球电商巨头的过程，展现了马云的创业精神和领导才能。
通过阅读这本书，我深刻体会到了阿里巴巴的企业文化和成功之道，对于创业者和企业家都有很大的启发意义。
一、领导者的远见卓识1.1 马云的创业理念在《阿里铁军》中，马云提出了“让天下没有难做的生意”这一理念，强调了以互联网为基础的商业模式的重要性。
他认为通过互联网，可以打破传统的商业壁垒，让更多的人参与到全球化的商业活动中来。
1.2 马云的远见卓识马云在早期就看到了互联网的巨大潜力，坚信电子商务会成为未来的主流商业模式。
他敢于挑战传统观念，大胆创新，最终实现了阿里巴巴的成功。
1.3 领导者的魅力马云作为阿里巴巴的创始人和领导者，以其独特的魅力和领导才能，吸引了一大批优秀的员工和合作伙伴，共同实现了阿里巴巴的快速发展。
二、团队合作的重要性2.1 团队的默契配合在《阿里铁军》中，描述了阿里巴巴团队成员之间的默契配合和紧密合作。
他们相互信任、相互支持，共同面对挑战，共同实现目标。
2.2 团队的创新能力阿里巴巴团队具有强大的创新能力，不断推出新产品和服务，满足用户需求，保持竞争优势。
团队成员之间互相启发，共同促进公司的发展。
2.3 团队的文化建设阿里巴巴注重团队文化建设，倡导分享、合作和奉献的精神，使每个员工都能感受到团队的凝聚力和向心力，共同为公司的发展贡献力量。
三、顽强拼搏的创业精神3.1 创业的艰辛在《阿里铁军》中，描述了马云和阿里巴巴团队在创业过程中所经历的艰辛和困难。
他们面对各种挑战和阻碍，始终坚持不懈，保持信心和勇气。
3.2 创业的决心马云和阿里巴巴团队具有坚定的创业决心，他们不畏艰难，不惧挑战，不断突破自我，追求卓越，最终取得了成功。
3.3 创业的奋斗精神阿里巴巴团队秉承着“不怕失败，只怕不努力”的奋斗精神，不断学习和进步，不断改进和创新，为公司的发展开拓了更广阔的空间。
阿里铁军的制度与文化说课讲解68页PPT
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
阿里铁军的制度与文化说课讲解
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
阿里铁军文化：上下同欲，凝聚情感，共享利益
阿里铁军文化：上下同欲，凝聚情感，共享利益
企业价值观要遵循的三大原则
核心价值观能不能变？能变。
多久变一次？看情况，但是频率一定不能太高。
一个企业的核心价值观起码要坚持三五年，没有三五年，根本沉淀不了，入不了人心。
价值观是为企业发展服务的，而企业发展是充满不确定性的，所以对于价值观，我们要遵循以下三大原则。
第一，动态诠释。
奉行价值观不是让员工遵从一个概念化的、静态的、一成不变的价值判断，而是体现为一个基于场景的、随着企业的发展动态诠释的过程。
举个例子，早期阿里对“客户第一”的诠释是五条行为规范，但是后期的诠释变成一句话：“客户虐我千百遍，我待客户如初恋。
”这很符合时代的特点。
第二，助力发展。
价值观的活力和生命力体现在结合企业不同发展阶段的问题与挑战，与时俱进地突出、强调和丰富价值观某些特定的内涵和要求，为企业发展提供思想导航。
第三，企业在不同发展阶段对价值观的诠释，总体上应保持一致，尽可能避免造成思想混乱。
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《阿里铁军心得》-人力资源方向 ppt
3
解决问题：开展 Review，罗列问 题，大家共同探 讨、梳理和规划；
4
成果：效率提升 了，负面情绪没 有了，员工责任 心也提升了，整 体团队士气提升。
-
16
第五、著名的政委体系
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17
∣著名的政委体系
阿里HR分职能型HR和业务 型HR，阿里的政委是对业 务型HR的称呼，我们现在 叫HRBP。
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B
不走过场
问题非常细，会从策略，团队和结果
三个方面一直问，团队则从员工成长、
成就、开心三个方面一直问，铁军内
曾有过-一次Review做8个小时的记录。
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∣“Review”文化
1
发现问题：天阙 示范区整体状态 不好，士气低落；
2
找到原因：天阙 客服和安管主任 面临困难，人员 少、作业多、压 力大，每天疲惫 不堪；
廉洁自律准则
这里输入简单的文字概 述这里输入简单文字概 述简单的文字概述这里 输入简单的文字概述这 里输入简
负面清单1-15
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这里输入简单的文字概 述这里输入简单文字概 述简单的文字概述这里 输入简单的文字概述这 里输入简
负面清单16-30
6
∣重视价值观
简单 透明
结果 导向
匠心 创新
共同 发展
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7
阿里铁军读书分享
报告人：乌鲁木齐公司-姜丽丽 日期：二〇一九年五月二十九日
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1
∣简介
铁军由来： 最能体现阿里巴巴运营文化的，是
阿里巴巴B2B事业群的线下团队。这个 团队被称作阿里铁军，或者中供铁军。 中供是“中国供应商”的简称，它是阿 里巴巴B2B业务推出的一款产品。铁军 的组建，最初正是为了向中小企业销售 和推广这款产品。
阿里铁军读后感外发
阿里铁军读后感首先,感谢公司给我提供这样一本有趣有料的书,并要求我在短时间内读完后交读后感.否则,我想这样一本书,通常我会读上很多天,而不是现在的约1天左右完成.鉴于书中涉猎的管理心法或干货较多,限于篇幅和理解深度的关系,我仅从以下几点谈或摘录与喜爱自己的感触：文化和价值观、人资心法、规则意识、经营战略和工作方法.1、阿里文化和价值观企业文化阿里是一个温情文化管理下的纪律部队,也是一群狼演绎的“爱与关怀”；创始人及高管团队人格魅力带给团队的影响及其重要,它主要塑造了阿里文化和价值观导企业文化不是抄来的舶来品,而应是沉淀下来的.所谓：画龙画虎难画骨；客户第一,员工第二,股东第三.价值观：客户第一,团队合作,拥抱变化,诚信,激情,敬业阿里铁军的案例告诉我们价值观不是虚幻的,它通过不同形式体现每个地方.阿里透彻地阐述了为什么“客户至上”是很多知名企业的价值观首条.因为“只有成就客户,才能成就自己”,所以必须要以客户至上企业文化和价值观需辅以严格的考核和监督,并伴以明确的奖惩机制来贯彻.如：“阿里红线”和“阿里绩效考核政策”高级管理者应会谈理想、谈价值观、谈使命…,管理者要务实更要能务虚…青春、梦想、团队的责任感,兄弟,江湖情,员工内心都有.这些内在的东西,遇到合适的人是容易被激发的.就像冬天室外的干柴,也会被火柴点燃.要区分对待铁军文化的适用性.工程师环境常常推崇是自由和创造性,允许试错,不能整齐划一,要允许各种杂音.“中供铁军”要求的“又猛又持久”,就不一定行得通.反思：在以前多年的工作中,个人也曾懵懂地意识到了上述理念或想法,阿里铁军一书用大量详实的案例教我重新更系统梳理了一下这些要点的重要性以及实用性.这本书没白读…,窃以为书中所云极是 --“没有创始人的支持,单靠个别人可能很难以移植中供的组织体系,更难以复制中供的价值观与文化”,期待各位老总带我们也爆燃一下.2、阿里的人资心法对人的管理和琢磨要能“从一滩水看到婆媳关系”培养人风物长宜放眼量“一个三岁的孩子,你不能只喂几口饭,就让小孩子上街卖花赚钱,应该给小孩穿好吃好,有条件的话,让他读到MBA,这样他走到社会才能挣大钱.”饯行价值观第一.没有能力可以培养,没有价值观只能淘汰.杀狗、赶野狗、帮小白兔、奖明星、养黄牛…招聘契合企业文化和价值观为首选,然后才是能力考察；应该找那些既要听话也要能干的人,既能玩虚的也玩实的的人；家境贫寒、经济条件差,奋斗意识、成功欲望就可能特别强,就容易做成事；挖人：一锅端最好,部门头带1~2人过来次之.裁员/纠错要杀就杀到骨头,长痛不如短痛；3、规则意识规定不行的就是不行,必须严格执行,不然就没人遵守了；由公司层面的“违规认定小组”认定重大违规问题组成员可以来自：总经理、HR总监、法务、品控、当事人部门主管.这样可能比较容易服众,也可降低法律风险.4、经营战略结硬寨,打呆仗；拿了孙正义2000万美元的马云,也曾走过乐视同样的道路好大喜功,盲目国际化,进而险些宰了大跟头爬不起来.创始人拿到“大钱”后必须理性,“结硬寨,打呆仗”可能才是真正的大智慧.美国梦很美好,但盲目实践也可能很残酷.阿里的3个“BtoC”战略：Back To China,Back To Coast,Back To Center.值得借鉴.5、工作方法做事情要靠“策略、目标、方法”的匹配绩效Review法1次/季度深入回顾,剖析最近工作状态,亮点与不足明确提升方向谈感受&谈价值观挖场景/谈场景…怎么理解xxx…过去几个月哪些事情是基于xxx做的…你觉得这几个月xxxx做得怎么样分析问题法“蟑螂理论”：当看到一只蟑螂时,要意识到这只蟑螂背后可能有一窝蟑螂,真实情况可能比表面所见严重得多.销售心法走得了路,吃得了苦,低得下头；陌拜还有用；3个月不完成业绩指标走人；当月绩效的好坏决定上个月的提成比率.目的：1 保证公司营业额平稳发展,防止大起大落；2激励销售人员再接再厉,不断进取,而不是得过且过；特规：1永远不给客户回扣否则会让客户对阿里巴巴失去信任；2 不许说竞争对手坏话；反腐心法中小企业经理的钱挣来的不容易,你再培养下边的员工拿回扣,你这不是在害他吗培养他企业内部的腐败.管理风格梦想家,灌输梦想价值观面前绝不妥协高压线绝不留情强势灌流,绝对执行足够的物质奖励,精神奖励,回报公司业绩实施发动内部整顿运动,脱离舒适区附录 -- 马云蓝色和其他大咖黑色说当了经理之后,不能说我还是冲在最前面的,如果你发现哪一只军队团长、师长,是冲在最前面,那这支军队一定是有问题的.为赚钱而赚钱一定会输.梦想不足以让你到达远方,但是到达远方的人一定有梦想天下没有人能够帮助你,只有你能帮助自己.对“错误”的认识：“如果我已经做了决定,哪怕是错误的也必须执行...你们都认为是错误的决定,并不一定就是错误的.”知人者智,自知者明.胜人者有力,自胜者强.知足者富.强行者有志.—老子历史上任何伟大的成就都可以成为热情的胜利.没有热情,不可能成就任何伟业,面对无论多么艰难的挑战,热情都赋予它新的含义.没有热情,我注定要在平庸中度过一生；而有了热情,我将会创造奇迹.—奥格·满狄诺没有一定的目标,智慧就会丧失；哪儿都是目标,哪儿就都没有目标.—列夫·托尔斯泰定目标、追过程、拿结果.没有过程的结果是垃圾,没有结果的过程是放屁.用不怎么聪明,但很勤奋的人.今天的最高表现是明天的最低要求.启动会i.誓师是经典项目ii.喝酒壮胆是必备iii.公开承诺是必须iv.仪式感少不了1.锣鼓喧天2.头戴头巾3.团队旗帜v.现场摄影/摄像,并且分发vi.承诺、目标贴出来vii.不要太相信自己,还要有人监督精神奖励：奖牌、奖杯、锦旗、个人海报、内网文章、专题采访、明星/榜样让别人学习。
阿里铁军燃情岁月第5章观后感
阿里铁军燃情岁月第5章观后感（原创实用版3篇）目录（篇1）一、引言二、阿里铁军燃情岁月的核心价值观三、阿里铁军对价值观的坚守和实践四、阿里铁军对员工的管理和要求五、观后感正文（篇1）一、引言阿里铁军燃情岁月是一部描述阿里巴巴销售团队的图书，该书通过讲述销售团队的日常工作和生活，展现了阿里铁军独特的企业文化和价值观。
本文将结合书中第五章的内容，探讨阿里铁军对价值观的坚守和实践，以及其对员工的管理和要求。
二、阿里铁军燃情岁月的核心价值观阿里铁军的核心价值观包括：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业、创造客户价值等。
这些价值观是阿里铁军文化的精髓，也是其取得众多成就的关键因素。
三、阿里铁军对价值观的坚守和实践阿里铁军将价值观作为企业文化的核心，不仅在招聘、培训、考核等方面强调价值观的重要性，还通过具体的实践活动，让员工深入理解和践行价值观。
例如，阿里铁军会定期举办客户日活动，让员工深入了解客户需求，提升客户满意度；此外，阿里铁军还通过内部竞赛、激励机制等方式，鼓励员工创造客户价值，实现个人与团队的共同成长。
四、阿里铁军对员工的管理和要求阿里铁军对员工的管理和要求非常严格，例如，员工不能虚假拜访客户、虚假报销、内部考试作弊、对客户态度粗暴等。
一旦发现违规行为，将予以严肃处理，甚至开除。
此外，阿里铁军还有不成文规定，禁止员工发生婚外情，一旦发现，将按照职位高低，先开除职位较高的员工。
这些严格的管理和要求，使得阿里铁军能够保持良好的团队风貌和专业水准。
五、观后感阅读阿里铁军燃情岁月第五章，让我深刻地感受到了阿里铁军对价值观的坚守和实践，以及其对员工的管理和要求。
让我明白了一个优秀的企业，需要有坚定的价值观和严谨的管理制度，才能培养出优秀的团队和员工。
目录（篇2）一、引言二、阿里铁军燃情岁月的特点1.严格的价值观考核2.不准婚外情的不成文规定3.对客户态度的要求三、阿里铁军燃情岁月的体现1.虚假拜访客户记录的案例2.虚假报销的案例3.内部考试作弊的案例4.对客户态度粗暴的案例四、观后感1.对阿里铁军燃情岁月的认识2.对企业价值观的思考3.对个人行为的启示正文（篇2）一、引言阿里铁军燃情岁月是一部描述阿里巴巴销售团队的图书，该书通过讲述阿里铁军的成长历程，向我们展示了一个真实而有力的团队形象。
名震B2B江湖的阿里中供铁军，都是用“命”拼出来的！
名震B2B江湖的阿里中供铁军，都是用“命”拼出来的！阿里巴巴中供铁军出了很多名闻互联网的人物，例如滴滴打车的天使投资人王刚和创始人程维，以及原点评的 COO 吕广渝和原美团的COO 于嘉伟。
其实，在每一场互联网的白刃战中都有阿里中供铁军的影子，那么，阿里中供铁军为什么牛逼，因为他灭绝人性，不说别的，就说加班。
别的公司加班是996，早九晚九，做六休一。
阿里中供铁军加班是611，早上六点起床，晚上一点睡觉，一周无休，而且外搭至少一个助理。
底薪只有一千五，且大家所住地址距离公司不能超过十五分钟路程。
阿里中供部门有个不成文的规定，每个销售系统可以保护若干个客户，每个区域不同，像上海是 70 个。
这 70 个客户中，任意一个客户 45 天内必须要拜访一次。
如果不拜访，在第 46 天的早上六点左右，系统会给你开放出去。
能在一个销售库里保存 45 天的客户，基本都是优质客户，一旦被别人拣走，录入系统库，这个客户也就不再属于你了。
所以，每天早上六点左右，一大帮我们当年的兄弟就开始虎视眈眈，盯着电脑，准备抢夺 45 天开放客户。
抢客户，网络要好，否则，刚一开放，客户就被抢走了，从开放到抢光，不会超过1分钟。
一次偶然的机会，我拣了一个 45 天开放客户，那是国庆期间，抢客户相对容易点。
10月8日，我给那客户打了个电话，上门一小时不到，直接签了一个十几万的单子，挣了近三万元。
上个月金牌，15 个点的提成，且 07 年 10 月，1.2 倍提成激励。
当时上海很多一房一厅的价格也就二十万左右，且可以首付两成，相当于一不小心挣了个小户型的首付款。
后来，我就对这个渠道重视起来，当然也有收获，相信每个阿里中供铁军对每天早上 45 天开放客户都有深刻印象。
那个当年被我拣到单子的兄弟，07 年一共签约 3 单，不过他现在也在一家独角兽公司担任城市经理。
工厂老板基本上是早上七点半上班，抢完客户，就可以开始打电话了。
此时，也是最佳打电话预约工厂土老板的时间。
阿里铁军是怎样炼成的
阿里铁军是怎样炼成的本篇将对阿里营销铁军人才梯队的搭建、管理模式的探索、文化基因的传承进行一个梳理，分析那段艰苦而富有传奇经历背后的秘密。
如果从公司的商业属性来分，阿里的成长经历了三个阶段，第一阶段为单纯销售型企业：以“中国供应商”等产品为主的B2B业务；第二阶段为互联网科技公司：淘宝、天猫、支付宝陆续问世；第三阶段为多元生态服务综合平台。
阿里从1999年成立后，经过了近5年的创业，“中国供应商”是这个时期的主打产品，这是一段艰苦创业的峥嵘岁月，伴随“中国供应商”B2B业务的发展，还成长了一支赫赫有名的营销团队——阿里铁军。
“中国供应商”产品最终使阿里跑通了商业模式，完成了盈利性增长的成长过程，终于等到了通过自有现金流来支撑持续增长的新时代，同时以铁军为代表的价值观、营销模式、管理机制、文化精神也传承下来，对阿里后来的事业演进产生了巨大影响。
本篇将对阿里营销铁军人才梯队的搭建、管理模式的探索、文化基因的传承进行一个梳理，分析那段艰苦而富有传奇经历背后的秘密。
在创业艰苦的环境中打造“人才梯队”阿里创立的第二年，也就是2000年10月初，阿里推出了“中国供应商”的产品服务，这一产品是阿里商业模式探索的第一支点，旨在帮助中国的中小企业向世界推广产品，马云对这一产品充满着信心。
但2000～2001年间是互联网泡沫破灭时期，全球都不看好互联网的前景，如何才能将“中国供应商”打造成有规模的线上与线下的营销平台呢？数量！供应商的数量！为了不断扩展国内供应商的数量，马云开始组建与培育中供铁军，并将其打造成为持续拓展线下业务的高绩效团队。
阿里铁军有一段流传至今的话：一帮兄弟、一个故事、一段传奇、一生回忆。
1.招聘“苦大仇深”的人阿里当时招聘的标准，从今天的眼光看，可以用“野”这个字形容。
当年的一则招聘广告中说，只要你有“一张嘴、两条腿”，即能说会走，就可以来参加阿里的面试。
到了面试环节，也没有什么系统的录用标准，但很注重面试者的抗压能力和背景，看看背景是不是“家境贫寒”“苦大仇深”。
江湖盛传“阿里中供铁军”，其实这才是全部真相！
江湖盛传“阿里中供铁军”，其实这才是全部真相！阿里巴巴“中国供应商”（中供铁军）这支队伍，出了业绩，出了人才，出了制度。
“出了制度”，就是：招聘、培训、考核，这也是打造中供铁军最重要的三板斧。
一、中供铁军成功的第一“板斧”：招聘，源头别失误我刚加入阿里巴巴时，销售团队的流失率极大，我问有没有什么控制方法？他们说有，流失率作为干部的考核指标，超过多少要扣分降职。
结果是，还不如不放这个指标。
留下的都是不该留的，那些想走的还是走。
问题出在哪儿呢？你得先把招聘源头做好。
1.不轻易下放招人权看看这两种情况你发生过没有：错误1：新人刚刚加入公司，就让新人再去招新人。
不可能有一个新干部来了以后，马上就跟你企业的文化、用人标准一样。
招一批新人，你的公司文化、组织会被稀释一下；他再去招，又稀释一下。
所以新人不能马上招新人。
错误2：一般的员工你不看，只让人力资源部和经理、总监去招。
那我告诉你，阿里巴巴在三四百个人的时候，进任何人，马云是亲自面试的。
世界500强跨国公司有个标准，招人至少要跨两级。
我向A汇报，A向B汇报，那么招我至少要B同意。
有一段时间，阿里还采用跨四级招聘。
那时候，我一年花在面试的时间大约70-80天。
很多人说卫哲你还干不干业务？是不是时间都花在三板斧上？对，差不多。
把人的事做对了，你其实不用花很多力量去做别的事了。
2.关注专业能力以外的味道味道就是能力以外，公司对人的其他要求。
我们访问谷歌时，看到谷歌的面试，有6位面试官。
其中2-3人是助理、行政，并不懂技术，也不看业务能力，但也会参与面试。
面试完，谷歌有一个问题，会问这些面试官：你见了这个人以后，愿不愿跟他一起出去旅游？说大了，创业和企业经营都是在路上，这就是问，你愿不愿意和他一起同行。
这就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。
以前做零售，沃尔玛和家乐福出来的人，在我面前一站，说三句话，我就知道他是哪家的。
优秀的公司一定带着自己独特的味道。
阿里销售铁军管理法则
阿里销售铁军管理法则阿里销售铁军管理法则阿里巴巴是中国最成功的电子商务企业之一，其成功的管理经验备受人们关注和推崇。
其中，阿里销售铁军管理法则被认为是该公司成功的核心之一。
一、创造热情阿里销售铁军管理法则的第一条原则是创造热情。
这意味着阿里巴巴的销售人员需要充满干劲和激情。
他们需要拥有强大的动力、信心和耐力，以便在保持高效率和高效果的同时，维持出色的销售表现。
销售人员需要通过各种途径激发他们的内在动力，以此推动他们更多地参与学习、挑战和创新。
二、聚焦客户阿里销售铁军管理法则的第二个原则是聚焦客户。
阿里巴巴致力于与客户保持密切联系，并定期收集他们的意见和反馈。
公司的销售人员必须具备同样的能力，并且要求他们始终专注于客户的需求，制定合适、可行的销售策略。
在阿里巴巴，客户才是最重要的。
三、合作共赢阿里销售铁军管理法则的第三条原则是合作共赢。
在阿里巴巴中，销售人员需要始终将合作看作关键。
他们应当主动寻求与其他部门、同事、合作伙伴的合作，以此实现共同的业务目标。
这要求公司的销售人员建立高效的合作模式，以确保协作愉快并顺利进行。
四、创新进取阿里销售铁军管理法则的第四个原则是创新进取。
阿里巴巴深知创新的重要性，且看到了创新带来的价值和收益。
公司的销售人员应该不断发掘新的市场机会，挖掘新的客户潜力并引领行业创新。
他们应该持续学习，不断多方位思考，开拓新的销售渠道和模式，在商业竞争中保持优势。
五、组建天使团队阿里销售铁军管理法则的第五个原则是组建天使团队。
阿里巴巴视组建高效、有素质的销售团队为关键。
这要求销售人员懂得如何管理好自己的团队，监督团队进行的工作，分析团队业务数据并帮助集体取得更好的业绩。
最终，公司的销售人员将形成一个“天使”团队，保证团队之间的合作顺畅，并为公司实现业务增长奠定基础。
阿里销售铁军管理法则是阿里巴巴销售管理的核心，它帮助该公司的销售人员根据不同的业务环境采用不同的销售策略。
总的来说，这五个原则为阿里巴巴销售团队的成功提供了重要的方向，帮助销售人员实现业务目标，快速、高效地推动公司业务增长。
和阿里学团队管理，如何把你的队伍培养成一支“铁军”
和阿里学团队管理，如何把你的队伍培养成一支“铁军”【朱磊：阿里铁军如何铸成？】为什么叫阿里铁军？我把它定义成三块，铁的目标、铁的纪律、铁的意志。
1、在阿里，目标是这样完成的第一是铁的目标，阿里在贯彻“忠于目标” 的时候是怎么做的？我们每个月在月底的时候，各个部门都会把自己下个月的目标写出来，并且会细化。
目标细化到每一个小团队，每一个个人，也就代表着层层绑定，目标不是一个部门领导的责任，也不是一个区域经理的责任，而是所有人的责任。
目标分进公司给到区域的时候，区域要分给下面的经理、主管，主管要分给每一个人。
一旦目标敲定之后，从下个月的1号开始，这个目标就时时刻刻跟在你身边，用各种各样的方式。
这些目标全部会写下来，他不会是口头的。
我们的办公室里面都会贴上专门的板子，你的目标是什么，每过一天你的目标完成了多少，还剩多少。
不同的组织，列的是不一样的。
在区域就列下面各个主管组，各个团队；而在团队里面，他就列团队每一个人。
每天早上我们一起有个启动会，去看这个目标，今天还离目标有多少，你就知道你还差多少，你要作出多少努力。
每天晚上回到公司之后，我们再来开会讨论一下目标有没有可能实现，风险点在哪里，目标是时时刻刻印在脑子里的。
另外，短信和邮件也是每天跟踪的。
每一个人，谁完成了目标，或者谁离目标是最接近的，我们都会有战报。
我们会有专门的区域的销售协调来搜集信息，来做这个战报，每天晚上都跟进。
你晚上回到公司，收到邮件，你看到的一定是这个战报。
另外一个是短信，每一个在外面奔波的销售，他的手机每天要收到N 多条短信，这个短信当然有一些是鼓励的东西，有一些是安抚的东西。
同时也会跟上，谁谁谁又成功了，他的目标已经提前完成了，谁谁谁的目标还差多少，今天你可以完成多少。
就这样，目标真真正正地印在每一个细胞里面，想忘你都忘不掉。
如果目标完不成会怎么样？目标完不成，公司没有任何处罚，但是所有人的目标既然已经公布出来了，那就代表它跟你个人的荣誉，跟你团队的荣誉也挂钩了，到月底，你没有完成，在月初启动会上，比如说我完不成我要剃光头。
《阿里铁军》读后感
《阿里铁军》读后感关于《阿里铁军》读后感（精选3篇）《阿里铁军》读后感1“阿里铁军”马云称其为中国电商“黄埔军校”。
公司几乎人手一本《阿里铁军》，利用假期粗读一遍，针对阿里BTB业务的地推销售团队―中国供应商团队（简称中供铁军或阿里铁军）的管理套路总结如下：1、找到肯努力、希望有成就的销售人员，不是高学历人员，而是能坚持下来的抗压人员。
2、进行系统培训，一百大，二百大逐期培训，培训中文化价值观第一，能力第二，全部都是高管授课。
3、进行严格的销售考核、淘汰机制，三个月不出单，最多用一次免死牌，不然直接淘汰。
4、电话预约，客户陌拜。
5、主管制进行传帮带，通过有经验的人言传身教，带新人拜访客户，进行销售指导。
6、团队共享文化，同一销售团队共享客户拜访和销售过程中的问题，形成问题库。
7、REVIEW机制，保障销售团队成员真的在落实公司价值观，保障管理者要做到策略、团队、结果的平衡，不仅仅是要结果。
8、CRM系统管理，每天30―50个客户量。
9、团队PK文化，激发销售人员的斗志和潜能，挑战不可能。
10、激发销售的梦想“拼搏一年，圆你一辈子的梦想”。
11、业绩奖励及股票期权奖励，真正的回报销售人员12、销售主管轮岗机制，多角度的锻炼这些管理者的心智，快速成长。
13、独特的政委机制（来自电视剧《历史的天空》和《亮剑》HR的前端人员，员工的小棉袄和独立观察者）。
14、强调价值观，设定高压线，并坚决执行。
15、从地推部队升级为互联网+铁军，链接、赋能、利用利他思想发展生态圈。
16、创业文化，拥抱变化。
在阅读阿里铁军是对阿里巴巴的文化及机制也有比较多的感悟，“让天下没有难做的生意”的使命，比如要做102年的公司，横跨三个世纪的愿景，比如“客户第一、员工第二、股东第三”的价值观。
阿里巴巴独孤九剑的价值观：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。
阿里巴巴后来演变成六脉神剑的价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
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使命
我们的使命就是让天下没有难做的生意。
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独孤九剑：
马云说到很多价值观，后来金剑杭拿着一叠纸，大概几十张，都是 价值观。
我跟彭蕾一人拿一半，我们花了七个小时把这些价值观都写在玻璃 板上。 到最后，我们做了九个价值观。
马云跟我都是金庸迷，我们两个人就马上说，叫九阴真经。可后来 一想觉得不对，九阴真经不能做我们价值观的名字。 最后马云选了独孤九剑，这个价值观我们用了四年。
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坚实的大地—坚持底线
商业行为准则 中供管理制度
高压线 诚信 廉政
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员工关怀员工
EAP员工 健康管理
集体婚礼 开放日
商业保险
I home 无息贷款
紧急
创造温暖的
关怀
救助
组织氛围
校友会
帮派 家族活动
保障
建设立体的
彩虹
保障体系
计划
社会保险 公积金
蒲公英 爱心互助
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10%的员工
对考评结果最差的10%，那将没有任何甜言蜜语的粉饰，他们不得不离 开。心要慈，刀要快！
不教而杀谓之虐
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管理透明：绩效考核流程
改哪里、到哪里、 需要帮什么
理解、一致、共识
扒皮神器：review 对焦、认可、改进、
规划
管理是动态的；
沟通是随时的；
No Surprise！
为什么强制分布？给谁打1？
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阿里巴巴的领导力--九阳真经
超越伯乐 1. 找对人：知人善用，用人所长 2. 养好人：在用的过程中养人，在养的过程中用人 3. 养成人：造接班人，鼓励青出于蓝胜于蓝
善用人者，为之上。欣赏自己的同事，待人谦和，善于从他们身上学习。不争之德者， 为用人之上。不争之德，不以权力压人，不轻易发怒。 善于发现同事身上的优点，并用其所长。有意识地把人放到给他更大责任和压力的地 方，会让他成长得更快。通过别人拿结果，通过结果培养人。 阿里巴巴的领导人要有老师的心态。凡是做领导的人，应该把培养接班人作为首要任 务，要有胸怀去找能够超越自己的人。
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我们的成长：职业发展双轨制
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我的发展：内部招聘制度
申请内部应聘条件： 1、在本岗位工作满1年（五年陈员工或因公司业务需求或组织 结构调整发生的非员工主动要求的调动除外）； 2、上一季度绩效考核分数在3.5分及以上； 3、员工晋升后一年内，不得申请跨子公司调动（五年陈员工 和P5及以下员工除外）。
谁是我的客户？客户某种程度上是动态的；比如对于淘宝，三年前大量的卖家 是最重要的客户；但是今天是买家；三年后也许优质的大卖家将成为最关键的 客户。另一方面，客户包括内部、外部客户，和合作伙伴。所以不同BU、不 同部门，在不同阶段都要去界定自己的关键客户。但是哪类客户优先，只是不 同阶段的商业决策，不能影响客户和员工之间的优先顺序。
人才
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“抗日军政大学”
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新人培训
“百年大讲”、“百年阿里”、“百年诚信“
专业培训
运营大学、产品大学、技术大学、罗汉堂
管理者学习
“管理三板斧”、“侠客行”、“湖畔学院”
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业绩
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目标
目标是什么？ 马云说，80、10跟1。 这是他很多年前讲的话，但是我感觉就好像是在前几天讲的话一样。
80 就是发展80年的企业 10 就是十大网商之一 1 就是只要是商人就一定要用阿里巴巴
后来马云发现，他创办阿里巴巴的时候是1999年，是那个世纪最后一年。如果跨 过现在这个世纪的100年，我们可以用最短的时间横跨三个世纪，就是102年。 因此愿景也就变成了： 102 就是发展102年的企业 10 就是十大网商之一
懂业务：
• HRG需要从组织视角出发，不断学习 了解业务
• 讲得出业务的目标与策略，清楚业务 的关键逻辑，知道业务痛点
• 了解竞争对手与用户反馈 这是HRG工作的前提，基于些，才能制
订匹配业务的组织、人才与文化策略
B-TOP，非正式定义，仅为便于记忆
提效能
Performance Acheiving
懂业务
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“Fun”文化
阿里日 阿里十派 奶牛之夜 ”互联网“风格
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文化的“长成”
• 独孤九剑 • 六脉神剑 • 九阳真经 • 考核“271”落地 • “阿里土话”的流传 • 阿里的“言出必践” • 最牛制度：“金银铜牌制” • 教学相长：越分享越成长 • 政委体系的建立 • Review体系
• ……
2011年正式从阿里巴巴离职 “阿里妈妈”、“铁血宰相” 整风运动、节流开源、军政大学
马云：“我的梦想是要跟杰克·韦尔奇平起平坐，如果有一天我见到
他，我要感谢他培养B 了你来帮助阿里巴巴。”
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“遵义会议”
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“延安整风运动”
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“文化”的诞生：
1月13日，是星期六，那天我是永远会 记住的。 马云、我、蔡崇信、吴炯、还有金剑杭、 彭蕾，我们在办公室，在马云和我的办 公室外面在谈。马云滔滔不绝地在讲公 司文化，讲阿里巴巴的文化。 马云是很能讲的，我就问了马云一句话， 我们的文化这么厉害，有写下来吗？ 这句话让马云停了大概一分钟，他想了 半天，然后说“没错，是没有写下来”。 我说，是不是可以现在写下来？ 马云就跟我讲说好，目标、使命、价值 观。
推文化
Organization Culture Planting
促人才：
• 赋能管理者一起梳理团队的人才结构 • 为组织当下与未来积极引进人才 • 通过选用育留汰，以及各种大小战役，调整排兵布阵，
搭建出丰富的人才梯队，从而建立起支撑业务战略实 现与阿里文化传承的人才基础
推文化：
• 阿里的文化内核是利他 • HRG首先是自己相信，通过自己的言行举止，体现对
文化的坚守
• 其次是影响他相信人，通过各种方法让团队每个人清 楚组织要什么、不要什么
• 赋能管理者，和管理者一起打造文化，营造出阿里有 情有义的能量场
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两个定位：上得厅堂、下得厨房
上得厅堂（站上去）：
具备组织诊断的能力，能够发现真正 的问题； 具备HR专业能力，提出解决方案 （基于HR的工具和策略）； 具备推动和落地的能力，通过HR核 心抓手解决问题。
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姑息可以养奸：
所谓见微知著，就算像禁烟一类的最微细的事情，企业都不应放松。要记 住，姑息可以养奸！
绩效考核是通往业绩文化的第一步。要有考核表现的计分系统，把员工的 表现区分开来。区分是关键，把业绩佳的明星区分开来，并好好照顾你企 业中的明星。
对于中小企业来说，把明星区分出来非常重要，以绩效考核的方法把最优 秀的20%员工挑选出来，把中坚的70%员工予以保留，最欠表现的10%淘 汰，这看来残酷，却实际可把企业资源集中地照顾精英，最后把生产力提 高。虽然把在企业里表现不佳的员工放走，但说不定效地实现组织与业务的 目标
• HRG需要确保竞争对手动态与客户声音在 组织内部流转更加顺畅
• HRG需要关注当前的管理与决策机制，确 保核心业务决策与流程更加简单高效
• 关注员工工作状态，激发员工潜能，让组 织更加灵动
Talent Developing
促人才
Business Mastering
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阿里巴巴—子橙文化
淘宝的“倒立”文化，支付宝的“裸奔”文化
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太极文化
阴、阳、盛、衰 定、随、舍 知行合一 人事合一 虚实结合
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革命文化
销售队伍：铁军 HRBP：政委 高管团队：组织部 重要会议：遵义会议 项目：出征、三大战役
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武侠文化
花名：风清扬、铁木真、黄蓉 会议室：光明顶、黑木崖、桃花岛 培训：风清扬班、罗汉堂、侠客行 活动：武林大会、西湖论剑
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20%的员工
最好的20%员工应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、培训 机会以及其它各种各样的物质和精神财富。在公司的区别考评中，绝对不能 把明星员工给怠慢了。他们是最优秀的人，应该得到相应的待遇。 阿里：技术人员及后台人员的年终奖严格按照2-7-1来落实，2的员工最高可 拿到18到20薪，而1的员工只能拿到13薪；ICBU的销售在全年中一个季度绩 效是2，成为下一年P序列晋升的硬指标。
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70%的员工
对中间的70%，应该采取不同的管理方法。对这70%的人适用的管理方 法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这 个群体当中的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到不同的 产业或职位上，以增进他们的经验和知识，关检验其蕴藏的领导才能。 70%的员工将构成对经理人的主要挑战和风险——保持中间的70%的能 动性和工作激情。
评分： 陈述：
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价值观决定制度建设
马云说：“价值观并非虚无缥缈的理念，价值观需要考核，不考核这价值观没用。 如果你的文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。” 阿里十多年来每个季度都考核价值观，每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。员 工业绩好，价值观不行，则不能被晋升。 企业的制度是用来强调使命、愿景、价值观。企业的价值观做的好，所有制度都围 绕着价值观建立，制度管控就可以少很多。
阿里铁军的制度与文化
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阿里铁军
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