【培训课件】制造业物流管理
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B. 数量 (前至时间 2星期) 人员劳动 (10小时/单位) 机器时间 (2小时/单位) 应付款 (原材料 5$/单位)
C. 数量 (前至时间 4星期) 人员劳动 (2小时/单位) 机器时间 (1小时/单位)
应付款 (原材料 10$/单位)
5
300 600 300 3000
星期 6 78
100 1000 200
题，停工等．
（逐步减少库存来完善JIT系统)
零库存案例
Pacific Pre-Cut 水果和蔬菜半成品加工公 司．年处理能力１千４百万美金．
订单从早８点到下午４点． 送货从晚上１０点开始 凌晨５点进货 在２４小时内完成采购，生产，送货．
分销需求计划(DRP)
配送网络中所有单位的按照时间阶段进 行的库存再填充计划.
markets
生产计划关系图
Demand forecasts
Oorrddeerreeddqquuaannttiittyy
Aggregate plan
Master production Schedule and MRP system
Detailed work schedules
workforce
raw materials available
External capacity
Inventory On hand
供应商管理
供应商管理最主要的两个研究领域及成果: 供应商的关系管理 供应商的选择
供应商关系管理
供应商数目 供应商关系 企业与供应商的沟通 信息交流 价格谈判 供应商选择 供应商对企业的支持 企业对供应商的支持
传统的供应商关系管理 多数 办法短期、买卖关系 仅限于采购部与供应商销 售部之间 仅限于订货收货信息 尽可能低的价格 凭采购员经验 无 无
0 200 2000 400 1000
ＥＲＰ系统简介
不仅包括MRP II的功能，还涉及到了商 业中其它重要组成部分，例如：会计， 金融，人力资源和供应链的特点．
及时系统JIT
原材料或者零部件在一个系统内根据时间的需 求被“拉”到所需要它的位置.
在JIT系统中, 没有额外的库存和额外的被浪费 的时间.
产, 12000种外部购买 全部执行订单生产
Collins车间生产情况
6条平行生产线 每辆救护车每天移动一个工作平台 MRP系统使所需要的物料在装配前一个
晚上运抵
Collins有效使用MRP的前提
精确的订单 准确的物料清单 库存记录 供应商管理的应用
Collins在MRP系统下 坚持的4个关键工作
卖方市场，市场竞争少 买方市场，竞争激烈
产品类别少，生命周期 长，低技术含量
满负荷大批量生产，柔 性小，提前期长，自制 件为主
高服务水平，高库存， 运输慢，物流流程缓慢
产品类别多，生命周期短，技术含量 高
满负荷小批量生产，柔性大，提前期 短，外购件较多
高服务水平，少库存，运输快，物流 流程快捷
人工数据处理，有纸张 消耗
External capacity
Inventory On hand
制定生产计划时需要考虑的因素
生产力选择因素 (努力接受不断变化的 需求量)
需求选择因素 (通过价格和其它方法保 持需求量的稳定, 及生产力不变)
生产力选择因素
改变存货 改变人力资源(雇佣和解雇) 改变生产率(加班) 外包订单 使用小时工
生产物流管理
生产物流管理：现代企业的生产物流管 理是指对企业生产经营活动所需各种物 料的采购、验收、供应、保管、发放、 合理使用、节约代用和综合利用等一系 列计划、组织、控制等管理活动的总称
传统生产物流管理与现代生产物流管理比较
传统生产物流管理
现代生产物流管理
市场 产品 生产 服务水平 信息技术 企业战略
现代供应商关系管 理 少数 长期合作、伙伴关 系 双方多个部门沟通
多项信息共享
互惠的价格，双赢
完善的程序
提出建议
技术支持
供应商关系分类
短期目标型 长期目标型 渗透型 联盟型 纵向集成型
案例: 德国大众Volkswagen的供 应链管理
设在巴西的新卡车生产厂运用供应链管理. 日产卡车100辆, 员工1000人. 其中200人为大众
12
10
5
10
10
企 管 25
25
25
25
20
25
费
利润 5
10
10
10
10
10
采购流程
采购申请 选择供应商 价格谈判 签发采购订单 跟踪订单 接受货物 确认供应商的支付发票
采购申请
采购申请必须严格根据生产部门的需要 以及现有库存量，对品种、数量、保险 库存量等因素作科学的计算后才能提出， 并且要有审核制度，采购的数量、种类、 价格等必须经过主管部门的批准才有效
应用DRP的条件
总需求, 及销售预测 用最小的库存量满足客户的服务水平 精确的前至时间 配送网络结构
应用DRP的好处
协调同一供应商提供的多项物料的补货 需求和安排；
选择更有效的运输方式，以及相应的货 车或船运的容量规模等；
预先做好运输和接货、卸货的人员、设 备安排工作；
从最终的客户需求出发，利用分销需求 条件影响物料需求计划。
2星期
E.需求时间
300
订单时间
300
3星期
F.需求时间
600
200
订单时间
600
200
1星期
G.需求时间
300
订单时间 300
2星期
Collins的MRP竞争优势
世界最大的救护车生产商 20%的产量销往美国以外的市场 生产分厂Wheeled Coach可生产12种主要
型号救护车 总共需要18000种零部件, 其中6000种自
表4-2 供应商评估表
评估指标
指标权重
评估数值
（1） 技术水平 产品质量 供应能力
价格 地理位置
可靠性 售后服务 综合得分 （2）×（3）后累
（2） 8 9 7 7 2 6 3
A供应商 7 8 10 7 3 4 4
289
B供应商 8 9 7 6 6 7 6
308
（3） C供应商
5 7 8 8 9 8 7 302
制造业物流管理
采购物流 生产物流 销售物流 回收物流 废弃物流
内容
采购物流
采购定义：采购是企业向供应商获取商 品或服务的一种商业行为，企业经营活 动所需要的物资绝大部分是通过采购获 得的，采购是企业物流管理的起始点.
采购目标：是以正确的价格、在正确的 时间、从正确的供应商处购买到正确数 量和质量的商品或服务.
供应商评估与选择一般步骤
成立供应商评估和选择小组 确定全部的供应商名单 列出评估指标并确定权重 逐项评估每个供应商的履约能力 综合评分并确定供应商
供应商选择的评估要素
技术水平 产品质量供应能力 价格 地理位置 可靠性（信誉） 售后服务 提前期 交货准确率 快速响应能力
需求选择因素
影响需求量 推迟订单 产品和服务多样性
aggregate planning options.doc
主生产计划
(master production schedule)
指出将要生产什么产品, 生产多少, 什么 时间开始生产.
生产计划和主生产计划的区别
月份
一月
二月
生产计划
1500
看板 (Kanban)
看板是种“信号”, 此信号授权下一批原 材料或者零部件可以被生产.
JIT伙伴关系
原材料或者零部件的入库经常由于运输， 搬运，入库前检测等造成耽搁．同时， 等待运往批发商和客户的成品的储存也 是一种浪费． JIT伙伴关系的目的就是 消除浪费，降低成本．
JIT伙伴关系就是生产商，供应商和购买 者紧密合作，达到排除浪费，降低成本 的目标．
JIT伙伴关系的目标
排除不必要的活动 排除生产线库存 排除运输库存 排除不合格的供应商
JIT 库存
JIT 库存：以最小的库存量保持正常的 系统运行，原材料和零部件在所需要的 时间到达所需要的位置．不提前１分钟， 也不晚到１分钟．
库存的危害
资金积压 隐藏大量的问题：如送货期晚，质量问
采购的重要性
采购的资金量大 满足制造产品需求 采购的战略角色
表4-1 影响利润的因素比较表
现状
销售额 价格
+17%
+5%
工资 —50%
企管费 —20%
采购成本 —8%
销售 额
采购 成本
100 元 60
117 元 70
105 元 60
100 元 60
100 元 60
100 元 ຫໍສະໝຸດ Baidu5
工资 10
闭环MRP流程图
生产计划 主生产计划 粗能力计划
反馈信息
是否可行 物料需求计划
反馈信息
细能力计划 是否可行
执行
MRP II
MRP II 不仅提供了产品所需要的原材料， 零部件等（及MRP所提供的信息），还 提供了生产时间，机器运转时间，财务 状况等信息．
MRP II 应用例图
A. 数量 (前至时间 1星期) 人员劳动 (10小时/单位) 机器时间 (2小时/单位) 应付款 (0$/单位)
优势: ※减少浪费. ※可以及时的发现问题如果所需求 的物料没有按时到达.
“推” “拉”系统(Push versus
Pull)
推系统: 无视下游工作岗位的生产情况和 时间需求, 将半成品或者原材料推给交付 下游.
拉系统: 是一种JIT理论,半成品或者原材 料按照所需要的时间运到所需要的地点.
1200
星期 1 2 3 4 1 2 3 4
主生产计划
240瓦放大器 100 100 100 100
150瓦放大器 500 500 450 450
75瓦放大器
300
100
物料需求计划(MRP)
通过使用物料清单, 主生产计划, 现有库 存, 前至时间, 外部订单来决定物料需求 计划的一种依靠式需求方法.
物料清单 前至时间 现有库存
MRP系统结构图
主生产计划
MRP (电脑和软件)
结果报告
采购数据
MRP单
星期
1 2 3 4 5 6 7 8 前至时间
A.需求时间
50
订单时间
50
1星期
B.需求时间
100
订单时间
100
2星期
C.需求时间
150
订单时间
150
1星期
D.需求时间
200 300
订单时间
200 300
大众购买的不仅是原材料, 还包括劳动力 和相关的服务.
大众紧密的把供应商划归到自己的工作 网络中.
供应商评估和选择
供应商评估与选择既是供应商管理的重 要内容也是企业经营活动中的一个重要 决策。企业之间的竞争将逐渐转变为企 业供应链之间的竞争，因此从供应链的 角度来提升企业的竞争力已成为企业必 然的选择。而选择良好的供应商并同其 维持稳定的合作关系将会使企业整体的 供应链更具竞争力。
物料需求计划(MRP)要符合主生产计划 和生产能力的要求
按计划执行工作 JIT物料运输(客户关系管理) 精确的记录是执行MRP的基础
Collins MRP的必要性
使用MAPICS DB软件包 2年内降低库存量30%多 高质量产品 精确的记录
MRP的发展
订货点 MRP 闭环MRP MRP II ERP
markets
生产计划关系图
Demand forecasts
Oorrddeerreeddqquuaannttiittyy
Aggregate plan
Master production Schedule and MRP system
Detailed work schedules
workforce
raw materials available
工作并负责质量, 市场, 调查和设计, 其他800员 工为大众的供应商工作. 购买成本占销售额的60%. 工作方式: 为不同供应商工作的800员工在此生 产线上进行有序的组装. 大众的员工负责卡车 的最后的评估.
大众案例
结果: 减少零部件的次品 降低成本 提高效率
大众案例
与供应商有非常紧密的供应链管理方式 (及供应商关系管理)
电子数据处理，无纸化工厂
面向生产
面向市场
生产物流管理的重要性
搞好生产物流管理，对于保证和促进生 产，节约物资消耗，加速资金周转，降 低产品成本，提高经济效益等有着非常 重要的意义
生产计划
(Aggregate planning) 定义: 决定未来3个月到18个月的生产数
量和生产时间.
目标: 在计划的生产时间内最小化成本.
计划过程: 通过已知的需求预测, 生产力, 现有存货, 人力资源, 来制定生产计划.
GE 生产计划例表
quarter 1 quarter 2 quarter 3 Jan. Feb. March April May June July Aug. Sept. 1500 1200 1100 1000 1300 1500 1800 1500 1400
C. 数量 (前至时间 4星期) 人员劳动 (2小时/单位) 机器时间 (1小时/单位)
应付款 (原材料 10$/单位)
5
300 600 300 3000
星期 6 78
100 1000 200
题，停工等．
（逐步减少库存来完善JIT系统)
零库存案例
Pacific Pre-Cut 水果和蔬菜半成品加工公 司．年处理能力１千４百万美金．
订单从早８点到下午４点． 送货从晚上１０点开始 凌晨５点进货 在２４小时内完成采购，生产，送货．
分销需求计划(DRP)
配送网络中所有单位的按照时间阶段进 行的库存再填充计划.
markets
生产计划关系图
Demand forecasts
Oorrddeerreeddqquuaannttiittyy
Aggregate plan
Master production Schedule and MRP system
Detailed work schedules
workforce
raw materials available
External capacity
Inventory On hand
供应商管理
供应商管理最主要的两个研究领域及成果: 供应商的关系管理 供应商的选择
供应商关系管理
供应商数目 供应商关系 企业与供应商的沟通 信息交流 价格谈判 供应商选择 供应商对企业的支持 企业对供应商的支持
传统的供应商关系管理 多数 办法短期、买卖关系 仅限于采购部与供应商销 售部之间 仅限于订货收货信息 尽可能低的价格 凭采购员经验 无 无
0 200 2000 400 1000
ＥＲＰ系统简介
不仅包括MRP II的功能，还涉及到了商 业中其它重要组成部分，例如：会计， 金融，人力资源和供应链的特点．
及时系统JIT
原材料或者零部件在一个系统内根据时间的需 求被“拉”到所需要它的位置.
在JIT系统中, 没有额外的库存和额外的被浪费 的时间.
产, 12000种外部购买 全部执行订单生产
Collins车间生产情况
6条平行生产线 每辆救护车每天移动一个工作平台 MRP系统使所需要的物料在装配前一个
晚上运抵
Collins有效使用MRP的前提
精确的订单 准确的物料清单 库存记录 供应商管理的应用
Collins在MRP系统下 坚持的4个关键工作
卖方市场，市场竞争少 买方市场，竞争激烈
产品类别少，生命周期 长，低技术含量
满负荷大批量生产，柔 性小，提前期长，自制 件为主
高服务水平，高库存， 运输慢，物流流程缓慢
产品类别多，生命周期短，技术含量 高
满负荷小批量生产，柔性大，提前期 短，外购件较多
高服务水平，少库存，运输快，物流 流程快捷
人工数据处理，有纸张 消耗
External capacity
Inventory On hand
制定生产计划时需要考虑的因素
生产力选择因素 (努力接受不断变化的 需求量)
需求选择因素 (通过价格和其它方法保 持需求量的稳定, 及生产力不变)
生产力选择因素
改变存货 改变人力资源(雇佣和解雇) 改变生产率(加班) 外包订单 使用小时工
生产物流管理
生产物流管理：现代企业的生产物流管 理是指对企业生产经营活动所需各种物 料的采购、验收、供应、保管、发放、 合理使用、节约代用和综合利用等一系 列计划、组织、控制等管理活动的总称
传统生产物流管理与现代生产物流管理比较
传统生产物流管理
现代生产物流管理
市场 产品 生产 服务水平 信息技术 企业战略
现代供应商关系管 理 少数 长期合作、伙伴关 系 双方多个部门沟通
多项信息共享
互惠的价格，双赢
完善的程序
提出建议
技术支持
供应商关系分类
短期目标型 长期目标型 渗透型 联盟型 纵向集成型
案例: 德国大众Volkswagen的供 应链管理
设在巴西的新卡车生产厂运用供应链管理. 日产卡车100辆, 员工1000人. 其中200人为大众
12
10
5
10
10
企 管 25
25
25
25
20
25
费
利润 5
10
10
10
10
10
采购流程
采购申请 选择供应商 价格谈判 签发采购订单 跟踪订单 接受货物 确认供应商的支付发票
采购申请
采购申请必须严格根据生产部门的需要 以及现有库存量，对品种、数量、保险 库存量等因素作科学的计算后才能提出， 并且要有审核制度，采购的数量、种类、 价格等必须经过主管部门的批准才有效
应用DRP的条件
总需求, 及销售预测 用最小的库存量满足客户的服务水平 精确的前至时间 配送网络结构
应用DRP的好处
协调同一供应商提供的多项物料的补货 需求和安排；
选择更有效的运输方式，以及相应的货 车或船运的容量规模等；
预先做好运输和接货、卸货的人员、设 备安排工作；
从最终的客户需求出发，利用分销需求 条件影响物料需求计划。
2星期
E.需求时间
300
订单时间
300
3星期
F.需求时间
600
200
订单时间
600
200
1星期
G.需求时间
300
订单时间 300
2星期
Collins的MRP竞争优势
世界最大的救护车生产商 20%的产量销往美国以外的市场 生产分厂Wheeled Coach可生产12种主要
型号救护车 总共需要18000种零部件, 其中6000种自
表4-2 供应商评估表
评估指标
指标权重
评估数值
（1） 技术水平 产品质量 供应能力
价格 地理位置
可靠性 售后服务 综合得分 （2）×（3）后累
（2） 8 9 7 7 2 6 3
A供应商 7 8 10 7 3 4 4
289
B供应商 8 9 7 6 6 7 6
308
（3） C供应商
5 7 8 8 9 8 7 302
制造业物流管理
采购物流 生产物流 销售物流 回收物流 废弃物流
内容
采购物流
采购定义：采购是企业向供应商获取商 品或服务的一种商业行为，企业经营活 动所需要的物资绝大部分是通过采购获 得的，采购是企业物流管理的起始点.
采购目标：是以正确的价格、在正确的 时间、从正确的供应商处购买到正确数 量和质量的商品或服务.
供应商评估与选择一般步骤
成立供应商评估和选择小组 确定全部的供应商名单 列出评估指标并确定权重 逐项评估每个供应商的履约能力 综合评分并确定供应商
供应商选择的评估要素
技术水平 产品质量供应能力 价格 地理位置 可靠性（信誉） 售后服务 提前期 交货准确率 快速响应能力
需求选择因素
影响需求量 推迟订单 产品和服务多样性
aggregate planning options.doc
主生产计划
(master production schedule)
指出将要生产什么产品, 生产多少, 什么 时间开始生产.
生产计划和主生产计划的区别
月份
一月
二月
生产计划
1500
看板 (Kanban)
看板是种“信号”, 此信号授权下一批原 材料或者零部件可以被生产.
JIT伙伴关系
原材料或者零部件的入库经常由于运输， 搬运，入库前检测等造成耽搁．同时， 等待运往批发商和客户的成品的储存也 是一种浪费． JIT伙伴关系的目的就是 消除浪费，降低成本．
JIT伙伴关系就是生产商，供应商和购买 者紧密合作，达到排除浪费，降低成本 的目标．
JIT伙伴关系的目标
排除不必要的活动 排除生产线库存 排除运输库存 排除不合格的供应商
JIT 库存
JIT 库存：以最小的库存量保持正常的 系统运行，原材料和零部件在所需要的 时间到达所需要的位置．不提前１分钟， 也不晚到１分钟．
库存的危害
资金积压 隐藏大量的问题：如送货期晚，质量问
采购的重要性
采购的资金量大 满足制造产品需求 采购的战略角色
表4-1 影响利润的因素比较表
现状
销售额 价格
+17%
+5%
工资 —50%
企管费 —20%
采购成本 —8%
销售 额
采购 成本
100 元 60
117 元 70
105 元 60
100 元 60
100 元 60
100 元 ຫໍສະໝຸດ Baidu5
工资 10
闭环MRP流程图
生产计划 主生产计划 粗能力计划
反馈信息
是否可行 物料需求计划
反馈信息
细能力计划 是否可行
执行
MRP II
MRP II 不仅提供了产品所需要的原材料， 零部件等（及MRP所提供的信息），还 提供了生产时间，机器运转时间，财务 状况等信息．
MRP II 应用例图
A. 数量 (前至时间 1星期) 人员劳动 (10小时/单位) 机器时间 (2小时/单位) 应付款 (0$/单位)
优势: ※减少浪费. ※可以及时的发现问题如果所需求 的物料没有按时到达.
“推” “拉”系统(Push versus
Pull)
推系统: 无视下游工作岗位的生产情况和 时间需求, 将半成品或者原材料推给交付 下游.
拉系统: 是一种JIT理论,半成品或者原材 料按照所需要的时间运到所需要的地点.
1200
星期 1 2 3 4 1 2 3 4
主生产计划
240瓦放大器 100 100 100 100
150瓦放大器 500 500 450 450
75瓦放大器
300
100
物料需求计划(MRP)
通过使用物料清单, 主生产计划, 现有库 存, 前至时间, 外部订单来决定物料需求 计划的一种依靠式需求方法.
物料清单 前至时间 现有库存
MRP系统结构图
主生产计划
MRP (电脑和软件)
结果报告
采购数据
MRP单
星期
1 2 3 4 5 6 7 8 前至时间
A.需求时间
50
订单时间
50
1星期
B.需求时间
100
订单时间
100
2星期
C.需求时间
150
订单时间
150
1星期
D.需求时间
200 300
订单时间
200 300
大众购买的不仅是原材料, 还包括劳动力 和相关的服务.
大众紧密的把供应商划归到自己的工作 网络中.
供应商评估和选择
供应商评估与选择既是供应商管理的重 要内容也是企业经营活动中的一个重要 决策。企业之间的竞争将逐渐转变为企 业供应链之间的竞争，因此从供应链的 角度来提升企业的竞争力已成为企业必 然的选择。而选择良好的供应商并同其 维持稳定的合作关系将会使企业整体的 供应链更具竞争力。
物料需求计划(MRP)要符合主生产计划 和生产能力的要求
按计划执行工作 JIT物料运输(客户关系管理) 精确的记录是执行MRP的基础
Collins MRP的必要性
使用MAPICS DB软件包 2年内降低库存量30%多 高质量产品 精确的记录
MRP的发展
订货点 MRP 闭环MRP MRP II ERP
markets
生产计划关系图
Demand forecasts
Oorrddeerreeddqquuaannttiittyy
Aggregate plan
Master production Schedule and MRP system
Detailed work schedules
workforce
raw materials available
工作并负责质量, 市场, 调查和设计, 其他800员 工为大众的供应商工作. 购买成本占销售额的60%. 工作方式: 为不同供应商工作的800员工在此生 产线上进行有序的组装. 大众的员工负责卡车 的最后的评估.
大众案例
结果: 减少零部件的次品 降低成本 提高效率
大众案例
与供应商有非常紧密的供应链管理方式 (及供应商关系管理)
电子数据处理，无纸化工厂
面向生产
面向市场
生产物流管理的重要性
搞好生产物流管理，对于保证和促进生 产，节约物资消耗，加速资金周转，降 低产品成本，提高经济效益等有着非常 重要的意义
生产计划
(Aggregate planning) 定义: 决定未来3个月到18个月的生产数
量和生产时间.
目标: 在计划的生产时间内最小化成本.
计划过程: 通过已知的需求预测, 生产力, 现有存货, 人力资源, 来制定生产计划.
GE 生产计划例表
quarter 1 quarter 2 quarter 3 Jan. Feb. March April May June July Aug. Sept. 1500 1200 1100 1000 1300 1500 1800 1500 1400