价值流分析案例

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精益案例分享从价值流分析到精益生产

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BB 屏蔽件 CELL 模式改善案
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BB 屏蔽件 CELL 模式改善案
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BB 屏蔽件 CELL 模式改善案
BB 屏蔽件 CELL 模式改善案
FIH 富士康国际控股 CO.LTD 精益案例：从价值流分析到CELL模式精益生产
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BB 屏蔽件 CELL 模式改善案
案例策划及实行者介绍郭广恩 F2833271
富士康科技集团 FIH 国际控股公司 MPM事业处 LC生产部长富士康科技集团 IE 学院龙华及观澜园区精益生产教练员富士康科技集团 IE学院首批对外生产力输出咨询师
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BB 屏蔽件 CELL 模式改善案
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BB 屏蔽件 CELL 模式改善案
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价值流改善案例

价值流改善案例价值流改善是一种系统性的工具和方法，旨在通过减少浪费、提高生产效率、增加价值创造活动，来提高流程和运营的效益。

下面将通过一个实际案例，介绍价值流改善的相关参考内容。

案例背景：某公司生产流程中的一个部门，出现了生产效率低下、资源浪费严重的问题。

为了解决这些问题，该公司决定使用价值流改善方法进行优化。

1. 了解价值流价值流是指整个工作流程中，从输入原材料到最终产品交付给客户的所有活动。

首先，需要全面了解价值流中每个环节的流程、人员、设备、材料的使用情况和问题，包括标准化工作、工作分配、资源利用情况等。

2. 绘制当前状态价值流图通过流程图的方式详细描述和可视化当前状态的价值流程，包括各环节和各活动的交互关系和时间流动。

当前状态图有助于识别流程中的瓶颈和问题，以及需要进行改进的关键环节。

3. 识别和分析问题参考当前状态价值流图，识别出流程中的浪费和问题，如等待时间、运输时间、加工时间过长、过程中的错误和重新加工等情况。

通过数据收集和分析，可以量化问题的程度和影响，发现问题根源，并确定改善的方向和目标。

4. 制定改善计划根据问题分析的结果，制定具体的改善计划。

参考经验和最佳实践，结合公司的实际情况，确定改进的措施和行动步骤。

包括重新设计流程、优化资源配置、提高人员技能、引入新技术设备等方面。

5. 实施改善措施将制定的改善计划付诸实施。

通过改进流程、优化资源和培训提升员工技能等方式，逐步消除浪费，提高生产效率。

同时，需要设立一套有效的监控和反馈机制，及时评估改进措施的效果，以便及时调整和改进。

6. 绘制未来状态价值流图在完成改善措施的实施后，通过绘制未来状态价值流图来展示改进后的理想流程。

未来状态图应该包括改善后的流程、人员和设备的协调工作，以及流程中良好的信息传递和问题解决机制。

7. 持续改进和绩效评估改进工作不应该止步于一次改善计划的实施，而是需要持续进行改进和优化。

制定绩效评估指标来监控改进后的效果，持续跟踪并记录改进成果，并根据评估结果进行调整和改进。

精益运营案例

精益运营案例
精益运营是一种通过不断改善和优化运营流程，以实现高效、低成本和高质量的目标管理方法。

以下是一个关于精益运营的案例：
某电子产品制造公司在生产过程中遇到了一些问题，包括产品质量不稳定、生产周期长、生产成本高等。

为了解决这些问题，公司决定采用精益运营的理念进行改进。

首先，公司进行价值流分析，确定了产品从原材料到最终交付给客户的整个生产流程。

通过这个过程，公司发现了许多不必要的环节和浪费，如物料等待、运输延误等。

在识别出这些问题后，公司制定了一系列改进措施：
1. 原材料采购的精细化管理：公司与供应商合作，制定更加合理的采购计划，以减少原材料的库存和浪费。

2. 生产过程的优化：公司重新设计了生产线，简化了工艺流程，提高了生产效率。

同时，公司还引入了一些自动化设备，以减少人工劳动和人为差错。

3. 品质管理的强化：公司加强了对产品品质的监控和控制，设立相关的品质检测和反馈机制，以及不断改进的方案。

4. 提高员工参与度：公司鼓励员工提出改善意见，并积极参与精益运营项目。

员工的积极性和参与度的提高，为公司的改进活动提供了重要支持。

通过以上改进措施的实施，该公司的生产效率得到了大幅提升，产品质量得到了保障，生产周期缩短了，同时成本也降低了。

通过精益运营的实施，公司实现了运营的精细化管理，进一步提升了竞争力。

价值流分析

2 提高生产效率
3
降低成本
4 提高产品质量
5 优化生产流程
6 提高客户满意度
价值流分析的步骤
01
识别价值流：识别产品或服
务的整个生命周期中的价值
流
02
绘制价值流图：绘制产品或服
务的价值流图，包括所有相关
03
分析浪费：分析价值流图中
的浪费，包括等待、过度生
活动、信息、物料和库存
产、运输、库存等
04
制定改进措施：制定改进措
分析价值流
识别价值流：识别并描述产品或服务的整个价值流，包括从原材料到最终客户的整个过程
绘制价值流图：绘制价值流图，展示价值流中的各个步骤、信息、物料和物流
识别浪费：识别并消除价值流中的浪费，包括等待、过度生产、运输等
优化价值流：优化价值流，提高生产效率，降低成本，提高客户满意度
价值流分析的应用
价值流分析
演讲人
目录
01. 价值流分析概述 02. 价值流分析的关键要素 03. 价值流分析的应用 04. 价值流分析的案例分析
价值流分析概述
价值流分析的定义
价值流分析是一种系统性的方法，用于识别和消除生产过程中的浪费和低效率环节。
价值流分析的目标是提高生产效率，降低成本，提高产品质量和客户
满意度。
价值流分析关注从原材料到成品的整个生产过程，包括产品设计、生产、销售和售后服务等环节。
价值流分析的核心是识别和消除浪费，包括过度生产、等待、运输、库存、过度加工、动作浪费
等。
价值流分析强调跨部门、跨职能的合作，以实现整体优化和持续改进。
价值流分析的目的
1 识别并消除浪费

VSM价值流分析

(24 month)
客户及需求
Weekly
Despatch
(4)
Dispense
(4)
I
7 days
Blend & Granulate
(25)
I
20 days
Bulk Testing
(5)
I
10 days
Filling Line 1
(33)
I
20 days
Bottle Testing
(5)
I
30 days
情景剧
续上页：（甲、乙闲聊中，服务员来到近前）服务员：先生，找您零钱。（服务员递给甲12元人民币）乙：麻烦给我一张发票。服务员：请稍等。（转身快步离去）
情景剧
续上页：（甲、乙不耐烦中，服务员来到近前）服务员：先生，给您发票。乙：谢谢，不过下次能不能快点。服务员：好、好。（心情郁闷中，我已经来回走的很快了，还要怎么样啊？）
XX有限公司
SMT段 A线价值流程图Value Stream Mapping（VSM）
采购部
生产管理部
采购计划
物料计划
生产计划
大客户部
机种名称：
订单流 L/T
客户订单量(P/O QTY:pcs) 2,195
ALMCB V3.3
客户产能需求TT/pcs(Sec) 577
客户交货周期(计划生产需求) 7
人数面积
100 Lot/天
0.012 H/Lot
1
天
0.012 H/Lot
1
人
3
M2
目检
代号
名称
信息单位
C/O 换线/模时间
/ Sec/次

价值流程图-VSM

– Group similar products together.
PROCESSES
Products
Receiving Cutting Strip Soldering Crimp Insertion molding test inspect Pack
A
x
x
x
x
x
x
x
x
x
B
x
x
x
x
x
x
x
x
x
C
x
x
x
一次质量
2 x/ day
发运
I
500 pcs
Inventory Part A = 750 pcs Part B = 600 pcs Part C = 1650 pcs
# of shifts =
环节6：定义信息流
绘制从收到订单到下达生产订单（客户旳订单，生产订单，采购订单）旳信息流。
统计生产订单及有关产品。统计生产计划系统及随产品经过系统旳文件材料。统计你怎样与供给商和客户沟通。统计信息怎样整顿和发放，例如：电子方式，手工方式，
区别流动中旳推动和拉动。包括产品接受和质量检验旳全部控制。
推动
流程生产不考虑下游（内部）客户流程旳实际需求，直接推动未完毕产品经过流程。生产根据既定计划。
VS
拉动
每个后续生产环节都是前一流程环节旳客户。当需要时（拉动）由客户要求数量，而不是简朴旳根据前面生产环节生产并直接送到客户处（推动）。
怎样辨认流程中旳挥霍？
价值流图（VSM）
价值流图消除挥霍
价值流图旳目旳在揭发挥霍旳起源。
我们应着眼于回答下述问题： “我们怎样能够仅生产下个流程所需，并仅在该流程需要时生产旳方式

现状价值流分析案例

现状价值流分析案例
一、现状价值流分析参与部门：
营业部、营业技术部、生产部、采购部、QA部、开发部
二、现状价值流图绘制步骤：
1.确定工艺路线：
客户-营业-设计-计划-采购-制造-交付
2.绘制信息流和实物流
3.记录过程参数
4.计算在制品库存
5.创建时间线，计算增值比。

各阶段过程参数：
合同签订-工程设计：15天工程设计-设计：25天-5天/1.5人
设计-采购订单：2.5天送货：61天检验：6.9h加工中心：32.3h
部装：ST-52.6h人数-6人FPY-454PPM搬运距离-50m搬运容器-叉车/行车配管：ST-38.3h人数-6人FPY-1363PPM搬运距离-35m
组装：ST-54h人数-8人FPY-3182PPM搬运距离-20m搬运容器-叉车/行车涂装ST-29.7h人数-5人FPY-1590PPM搬运距离-40m搬运容器-叉车/行车配线：11.6h调试：180h（24小时计）出货检查：4.5h
在制品库存计算方法（用原材料、在制品的库存金额计算出库存天数）。

影响运转率因素：
1.缺料
·来料不良、不均衡
·多批次设计不良（C级品管理不善）
2.影响能率的因素
·新人（人员流动）·考核机制不合理·导致不良因素·自制不良
·配送不良。

精益六西格玛案例

精益六西格玛案例
精益六西格玛是一种管理方法，它结合了精益生产和六西格玛的优点，旨在提
高效率和质量。

下面我们来看一个实际的案例，了解精益六西格玛是如何在实践中发挥作用的。

某汽车零部件制造公司在生产过程中遇到了一些问题，导致了生产效率低下和
产品质量不稳定。

经过分析，他们决定引入精益六西格玛方法来改善生产流程。

首先，他们进行价值流分析，找出了生产过程中的浪费和瓶颈。

然后，他们采
用精益工具，如5S和Kanban，对生产车间进行了重新布局和标准化。

同时，他们
还对员工进行了培训，让他们更好地理解和运用精益工具。

在改善生产流程的同时，公司还引入了六西格玛的方法，通过数据分析和流程
控制，找出了造成产品质量不稳定的根本原因，并采取了相应的改进措施。

经过一段时间的努力，公司取得了显著的成效。

生产效率得到了提高，产品质
量稳定性也得到了保障。

公司的客户满意度得到了提升，市场竞争力也得到了增强。

通过这个案例，我们可以看到精益六西格玛在实际中的应用效果。

它不仅可以
帮助企业提高效率和质量，还可以带来客户满意度和市场竞争力的提升。

综上所述，精益六西格玛是一种非常有效的管理方法，它可以帮助企业解决生
产过程中的问题，提高效率和质量，实现持续改进和持续增长。

希望更多的企业能够引入精益六西格玛，实现可持续发展。

价值流实操案例

价值流实操案例咱就说有这么一家面包店，叫“美味面包屋”。

以前那经营状况啊，就像一辆破自行车，蹬得费劲还跑不快。

一、现状价值流分析。

1. 顾客下单到取货流程。

顾客走进店里，看着墙上贴的面包种类菜单，有时候得琢磨半天，因为菜单就简单写了个名字，也没个详细介绍。

这就好比你去相亲，只知道对方名字，其他啥都不晓得，心里没底啊。

顾客下完单后，店员要跑到后厨喊一声。

这后厨离前台有点远，店员跑来跑去浪费不少时间。

而且后厨师傅有时候正忙着手头的活儿，没第一时间听到，订单就可能被耽搁个几分钟。

面包做好了，还得再等包装的员工有空来包装。

要是前面有几个订单在等着包装，那顾客就得干等着，眼巴巴地看着面包在那放着，就是不能拿走。

2. 原材料供应流程。

面粉、酵母这些原材料，每次都是快用完了才发现要补货。

然后紧急打电话给供应商，供应商再安排送货，这中间面包店就可能会因为原材料不足，少做一些热门的面包，顾客想买都买不到。

送来的原材料，验收也有点乱。

有时候店员忙起来，就简单看一眼数量对不对，质量方面的检查就不那么仔细了。

结果有一次，用了一批有点问题的酵母，做出来的面包发酵不太好，可把顾客给得罪了。

3. 店面布局与人员安排。

店里的布局是前台、面包展示区、制作区、包装区这么一溜儿排开。

看起来挺整齐，但是顾客多的时候，店员在这些区域之间穿梭，就容易互相撞到。

就像一群小蚂蚁在一个狭窄的通道里乱跑，乱了套。

人员安排也不合理。

忙的时候大家都忙得晕头转向，闲的时候又都在那干瞪眼。

比如说，前台的店员有时候在顾客少的时候，就站着发呆，也不能帮着后厨或者包装那边干点啥。

二、改进措施。

1. 顾客下单到取货流程改进。

把菜单给升级了。

每个面包都配上了精美的图片，还有详细的配料、口味描述。

这就像给面包们做了个自我介绍的短视频，顾客一眼就能决定自己想吃啥。

在后厨和前台之间装了个小铃铛和对讲系统。

店员下单按一下铃铛，后厨立马就能听到，然后通过对讲系统确认订单内容，又快又准，就像给他们之间搭了个专线电话。

企业管理理论中的实践应用案例分享

企业管理理论中的实践应用案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论对于企业的成功运营起着至关重要的作用。

然而，理论只有在实践中得到有效应用，才能真正展现其价值。

本文将分享几个不同企业在管理方面的实践应用案例，探讨它们如何运用管理理论来解决实际问题，提升企业绩效。

案例一：某制造业企业的精益生产实践某制造业企业面临着生产效率低下、成本居高不下的问题。

为了改变这一状况，企业引入了精益生产的管理理念。

首先，他们对生产流程进行了深入的价值流分析，识别出了其中的非增值环节和浪费。

例如，发现原材料在仓库中的存储时间过长，导致资金占用和潜在的损耗。

于是，通过优化采购计划和与供应商建立更紧密的合作关系，实现了原材料的及时供应，减少了库存成本。

在生产线上，采用了单件流的生产方式，取代了原来的批量生产模式。

这大大缩短了产品的生产周期，提高了生产效率。

同时，实施了5S 管理，即整理、整顿、清扫、清洁和素养，使工作现场更加整洁、有序，减少了寻找工具和物料的时间浪费。

此外，注重员工的培训和参与。

通过开展定期的精益生产培训课程，让员工理解精益理念，并鼓励他们提出改进建议。

建立了奖励机制，对提出有效改进措施的员工给予表彰和奖励，激发了员工的积极性和创造力。

经过一段时间的精益生产实践，该企业的生产效率显著提高，产品质量得到改善，成本大幅降低，在市场上的竞争力得到了显著提升。

案例二：某科技公司的创新管理实践在快速发展的科技行业，创新是企业生存和发展的关键。

某科技公司为了保持创新能力，采用了一系列创新管理策略。

建立了开放的创新文化。

鼓励员工勇于尝试新的想法，不怕失败。

公司内部经常组织头脑风暴会议，让不同部门的员工聚集在一起，交流思想，碰撞出创新的火花。

在组织架构上，设立了专门的创新团队。

这个团队由跨学科的专家组成，包括技术、设计、市场营销等领域的人才。

他们的任务是探索新的技术趋势和市场需求，为公司的产品研发提供前瞻性的建议。

同时，加强了与外部合作伙伴的合作创新。

价值流图常用符号及案例

案例二：电子产品制造行业价值流图
总结词
展示了电子产品制造行业价值流图的特点，包括原材料采购、零部件加工、组装、测试和包括原材料采购、零部件加工、组装、测试和销售等环节。在价值流图中，企业可以清晰地看到从原材料到最终产品的整个过程，以及各环节之间的衔接和信息传递。通过优化生产流程和提高生产效率，降低成本和提高产品质量，提升企业竞争力。
加工设备符号
表示加工设备或工具，通常用矩形或椭圆表示。
检测设备符号
表示检测设备或工具，通常用矩形或椭圆表示。
辅助设备符号
表示辅助设备或工具，通常用矩形或椭圆表示。
人力符号
工人符号
表示工人或操作人员，通常用矩形或椭圆表示。
管理者符号
表示管理者或负责人，通常用矩形或椭圆表示。
03
价值流图案例分析
价值流图常用符号及案例
• 价值流图概述 • 价值流图常用符号 • 价值流图案例分析 • 价值流图应用实践
01
价值流图概述
价值流图的定义
价值流图是一种可视化工具，用于描述一个产品或服务从原材料到最终成品的整个过程，包括各个工序、时间、库存以及运输等。
它可以帮助企业识别并消除浪费，提高生产效率和产品质量，实现持续改进。
案例四：物流行业价值流图
总结词
物流行业价值流图主要关注运输、仓储、配送等环节，通过优化流程降低成本和提高效率。
详细描述
物流行业价值流图通常关注运输、仓储、配送等环节，通过优化流程降低成本和提高效率。在价值流图中，企业可以清晰地看到从货物接收到最终送达客户的整个过程，以及各环节之间的衔接和信息传递。通过合理规划运输路线、提高仓储管理水平和优化配送
通过价值流图识别流程中的瓶颈环节，如等待、库存等。

kaizen改善案例

kaizen改善案例在大规模制造业领域中，日本的Kaizen改善方法以其持续改进和精益生产的理念而闻名。

它的主要目标是通过消除浪费和改善流程，提高生产效率和产品质量。

下面是一些关于如何在制造业中应用Kaizen的改善案例。

1.价值流分析和流程改进价值流分析是Kaizen方法的核心。

它的目的是识别整个生产过程中的所有非价值增加活动，并找到解决这些问题的方法。

假设有一个汽车制造公司，该公司发现他们的装配线上的工人每天都要花费大量时间在获取所需的零部件和工具上。

通过进行一个价值流分析，公司发现工人们不得不走过很长的距离，从仓库中取零件。

为了改善这个问题，公司搬迁了仓库，将其放置在更靠近装配线的位置。

这样，工人们就不再需要走那么远的距离，并且能够更快地取得所需的零部件和工具，从而提高了生产效率。

2.设备维护和避免停机时间在制造业中，机器的损坏和停机时间是生产效率低下的主要原因之一。

一家化工公司发现他们的反应釜经常出现故障，并且停机时间很长。

为了解决这个问题，公司采取了预防性维护措施，定期检查和维护反应釜。

此外，他们还实施了一个定期培训计划，让操作员能够更好地了解和处理设备故障。

这些改进措施不仅降低了机器故障和停机时间，还提高了生产效率和产品质量。

3.标准化和员工培训标准化是另一个重要的Kaizen改善方法。

一家制造公司发现他们的不同工作站之间存在差异和不一致，导致了生产效率的下降。

为了解决这个问题，公司制定了一套标准作业程序，并确保每个员工都接受培训以遵循这些程序。

此外，公司还定期对员工进行技能培训，提高他们的专业知识和技能水平。

这些改进措施不仅提高了生产效率，还减少了错误和产品缺陷。

4.多功能和自主团队多功能和自主团队是Kaizen改善方法的核心理念之一。

一家制造公司发现他们的生产线上的工人只负责单个工作站，这导致了生产效率低下和工时浪费。

为了解决这个问题，公司进行了岗位轮换，并培养了一支多功能的工作队伍。

结合实际案例说明精益物流基本框架的主要内容

结合实际案例说明精益物流基本框架的主要内容精益物流（Lean Logistics）是一种追求高效、减少浪费的物流管理理念，其基本框架主要包括以下几个方面：1. 价值流分析：价值流是产品从原材料到最终消费者整个过程中的所有活动，包括原材料采购、生产、运输、仓储、配送等。

精益物流的核心是价值流分析，通过对整个价值流的详细分析，识别出浪费的环节和活动，然后通过消除或减少这些浪费来提高效率和降低成本。

例如，某公司发现其运输过程中存在大量的等待和空驶时间，这导致了运输成本的浪费。

通过价值流分析，公司发现等待时间是由于生产计划不准确和生产进度不稳定导致的。

于是，公司通过改进生产计划和提高生产稳定性，减少了等待时间，从而降低了运输成本。

2. 持续改进：精益物流强调持续改进的理念，不断寻找可以改进的环节和活动，以提高效率和降低成本。

持续改进的方法包括采用自动化技术、引入智能物流系统、优化仓库布局等。

例如，某公司通过引入智能物流系统，实现了对整个价值流的实时监控和数据分析。

通过实时监控，公司可以及时发现和解决潜在的问题；通过数据分析，公司可以发现效率低下的环节和活动，并进行针对性的改进。

3. 客户需求驱动：精益物流强调以客户需求为驱动，通过快速响应客户需求来提高客户满意度和降低成本。

这需要建立灵活、高效的信息系统，实现信息共享和快速响应。

例如，某公司通过建立智能化的信息系统，实现了对客户需求的实时响应。

当客户下单后，系统会自动根据历史数据和预测算法计算出所需的生产时间和数量，并实时反馈给生产部门。

生产部门根据实时反馈进行生产计划安排，确保快速响应客户需求。

4. 团队合作：精益物流强调团队合作的精神，鼓励员工跨部门协作，共同解决问题。

这需要建立良好的沟通机制和激励机制，提高员工的积极性和参与度。

例如，某公司通过建立跨部门的项目组，实现了团队合作和共同解决问题。

项目组由来自不同部门的员工组成，他们共同制定项目计划、分解任务、制定时间表等。

价值流分析案例

价值流图分析案例
H公司属于典型的精密件制造企业，从事航空发动机紧固件的研发和生产。近年来，由于合同订单大幅度增加，H公司显现出产能不足的问题，月计划兑现率仅为60%。 H公司决定导入精益管理方式，成立了精益生产推进委员会，下设三个具体的精益改善团队，分别是基础管理、产能分析、均衡排产项目组。底座螺栓紧固件是主要产品之一，具有典型的加工工艺，由于工艺流程不复杂，精益改善成功率较高，因此选定该产品作为价值流分析和改善的对象。
160秒 8分 100%
175秒 0 100%
119秒 15分 90%
205秒 12分 100%
180秒 5分 100%
185秒 0分
标准交付期 23天
80%
100%
4天
1
210秒
3.5天
2
160秒
3天
3
175秒
2天
4
119秒
3.5天
5
205秒
2天
6
180秒
3天
7
185秒
2天
加工时间 1234 秒
价值流图分析的基本流程1组建项目价值流分析团队2选择需改进的价值流3绘制当前状态的价值流图4收集数据确定价值流要素8评估与持续改进增值活动保留并优化非增值组必需的活动减少并优化消除浪费非增值的活动浪费5价值流分析与改进7实施新的过程6得到未来状态价值流图数控车成品检验探伤铣工滚螺纹普通车钳工月计划原材料供应商生产计划与控制部门erp用户或成品库每周一次普通铣工钳工荧光探伤成品检验发运数控10分开机率80119秒15分90205秒12分10023天加工时210秒35天160秒175秒119秒205秒180秒185秒4周产能每周传真每周订单年季月计划原材料每天生产计划fifo每日一次每周三次93秒15天175秒170秒180秒产品交付加工时间778秒节拍的时间确定8小时班28800秒班非工作时间

价值流分析

善一样。
精益生产之价值及价值流分析
七种浪费之纠正
M u d a 四：动作的Muda
任何人体的动作,若是没有直接产生附加价值,就是没有生产力。例如,人在走路时,他并没有增加价值。特别是,如提起或持着一个重物,需用到作业员身体一部分的特别体力的动作,应予以避免。这不只是因为工作困难,也是因为这代表着 M u d a。可以借由工作地点的重新安排,来剔除作业员手持重物走路的动作,仅花了数秒而已。其余的动作代表着没有附加价值,例如拿起或放下工作物。经常可看到同一件工作物,先由右手拿起然后再由左手持着。举例来说,操作缝衣机的作业员,先从供料箱中拿出几块衣料,然后放在机器上,最后才取一件衣料放进缝衣机缝制,这就是动作的 M u d a。供料箱应重新摆置,使作业员能拿起一块衣料,直接放进缝衣机缝制。要认定动作的 M u d a,需详细观察作业员手脚使用的方式。然后,必须重新安排物料放置的方式以及开发适当的工具及夹具。
排队等候登记;
10.பைடு நூலகம்
排队等候安全检查;
11.
排队等候通过海关;
12.
在候机厅中等候;
13.
排队等候登机;
14.
在飞机里等候 2小时的空中交通延
迟;
15.
滑行到跑道;
16.
飞到克里特 3小时 ;
17.
在飞机里等候滑行和下飞机 ;
18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 9:00 ;
没有考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度,而只尽其所能,在本流程生产过多的产品。
让作业员有生产伸缩的充分空间。让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。因为有不合格品而想提高直行率直行率值指产品不用重修的比率。因为有多余的产能,所以容许机器生产多于所需之量。因为引进了昂贵的机器设备—为折旧费的分摊,而提高稼动率,生产过多的产品。

精益生产-价值流篇

精益生产-价值流篇简介精益生产是一种以减少浪费，提高效率为目标的生产管理方法。

其中，价值流分析是精益生产的核心概念之一。

价值流分析帮助企业从产品的角度来看待整个生产过程，分析并优化价值流，以实现更高的生产效率和更好的客户价值。

本文将介绍精益生产中的价值流分析方法，包括其概念、步骤和工具，并结合实例进行说明，以帮助读者更好地理解和运用价值流分析。

什么是价值流价值流是指从原料到最终产品，经过各个生产环节所经历的一系列价值和非价值增加的活动。

其中，价值增加的活动是指能够满足客户需求、改善产品的活动，而非价值增加的活动则是指没有增加产品价值、浪费资源的活动。

在价值流分析中，需要将整个生产过程划分为一系列的价值流或子价值流，以便更好地识别和分析其中的浪费活动，并提出改进方案。

价值流分析步骤价值流分析一般分为以下几个步骤：1.选择目标产品：根据企业的实际情况和需求，选择一个具体的产品作为分析的目标，以便在分析过程中更好地集中精力和资源。

2.绘制当前状态价值流图：通过观察和调查，了解目标产品的当前生产流程，并绘制出当前状态的价值流图。

价值流图是一个视觉化的工具，可以清楚地描述产品在生产过程中的各个环节和活动。

3.识别价值和非价值活动：在当前状态价值流图中，识别出哪些活动是增加产品价值的，哪些是浪费资源的。

可以借助于价值流映射工具来进行识别和标注。

4.标记非价值活动中的浪费类型：对于识别出的非价值活动，进一步对其进行分类和标记，以便更好地分析浪费原因和产生的影响。

5.分析瓶颈和优化机会：通过分析当前状态价值流图，可以识别出生产过程中的瓶颈和改进机会，根据其产生的影响和潜在改进效果，确定优化的重点和目标。

6.设计未来状态价值流图：在确定优化目标后，设计出未来状态的价值流图，即优化后的生产流程图。

未来状态价值流图中应包含一些改进措施和工具，以便更好地达到优化目标。

7.制定改进计划：根据未来状态价值流图，制定出具体的改进计划和实施策略。

价值流程图

价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM)价值流程图概述价值流程图〔Value Stream Mapping〕是丰田精益制造〔Lean Manufacturing〕生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。

它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。

价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。

浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费〞总量。

VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供给商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。

从这点来说，VSM还是一项沟通工具。

但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。

VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来到达上述工具目的。

从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。

对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向开展。

VSM通常包括对“当前状态〞和“未来状态〞两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的根底。

价值流程图〔VSM〕分析的是两个流程：第一个是信息〔情报〕流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购方案和生产方案的过程；第二个是实物流程，即从供给商供给原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。

此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。

企业在进行价值流程图〔VSM〕分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息〔情报〕流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息〔情报〕和实物流程的理想状况图相比拟，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改良措施。

价值流程图的历史1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。

价值流程图(VSM)案例分析

价值流程图
第一章
价值流概念
价值流程图
价值流程图案例分析
主要内容
价值流是制造产品所需一切活动的总和，包含了增值活动和不增值活动。使用价值流分析意味着对全过程进行研究，而不只是研究单个过程；改进全过程，而不是仅仅优化局部。据统计，增值活动约占企业生产和经营活动的5%,不增值活动约占95%。因此，应在价值流中识别不增值活动，通过持续不断地开展价值流改进，消除各种浪费，降低成本。价值流改进重点在于物流和信息流。
01
同时，可以考虑采用流水线生产和拉式生产相结合的生产和管理方式。因为这样不仅有利于减少在制品库存，缩短提前期，也非常有利于对装配工位需求的响应。此外，由于定拍工序粗车节拍为60s,采取拉式生产有利于为减少生产过多过早的浪费。
02
改进方案设想
未来价值流程图
需要注意的是，由于钻孔、精车抛光、检验三道工序是2个人在U形生产线中完成的，如采用逐兔式完成，因此每人115s完成三道工序的生产即115s共完成两个工件的加工，同时粗车工人120s完成两个毛坯加工，因此相当于U形生产线中57.5s完成一个零件的加工。因此，图3-2中后面三道工序的加工周期标注57.5s。
1
粗车
1
精车、抛光
1
物料流
有价值
无价值
VSM分析的对象
价值流程图分析以客户的观点分析现有价值流程图每一个活动的必要性，画出期待的价值流的未来状态图，并制定实施计划。绘制出并简单显示出物流和信息流揭示产生浪费的原因创建一个改善的价值流创建和协调一个跨部门团队方法
价值流程图分析特征
价值流程图分析的好处
01
同时，我可以看出，依照新的方案安排生产，生产提前期可减小到0.5天，比原来减少了66.67%（（1.5-0.5）/1.5x100%）。同时可实现流水线下的拉式生产，在制品库存也可明显减少，对装配车间的需求响应将更加的迅速准确。此外生产线平衡率大大提高

精益生产价值流析

精益生产价值流析精益生产价值流析：创造价值、提升效率精益生产是一种有效管理和组织生产流程的方法，旨在最大化价值创造并消除浪费。

通过分析和优化生产流程，精益生产可以提高生产效率、降低生产成本，从而增强企业的竞争力。

本文将对精益生产价值流进行深入分析。

一、什么是精益生产价值流？精益生产价值流是指产品或服务在各个生产环节中所创造的价值流动过程。

它包括从原材料供应到产品交付的全过程，涵盖了从客户下订单到订单交付的整个价值链路。

通过对价值流的分析，企业可以清晰地洞察价值创造的每个环节，找出存在的问题并进行改进。

二、精益生产价值流分析的意义1. 识别浪费通过对价值流进行分析，可以准确地识别出生产过程中存在的各种浪费。

例如：过多的库存、不必要的加工过程、等待时间过长等等。

通过减少或消除这些浪费，企业可以提高生产效率和品质水平。

2. 优化生产流程精益生产价值流分析可帮助企业识别出生产流程中的瓶颈和痛点，并采取相应的措施进行优化。

通过对生产流程的改进，企业可以提高生产效率、降低生产成本，并缩短产品交付时间。

3. 改善客户满意度通过精益生产价值流分析，企业可以更好地了解客户需求，并在生产过程中注重提供高品质的产品和服务。

提高客户满意度不仅有助于提高市场份额，还能增加客户忠诚度和口碑。

三、精益生产价值流分析方法1. 建立价值流地图价值流地图是对整个生产过程进行全方位描述和可视化的工具。

它包括从原材料供应到产品交付的所有环节和流程，并标注出每个环节的价值创造和浪费情况。

通过建立价值流地图，企业可以直观地了解整个生产过程的情况，找出存在的问题并制定改进策略。

2. 识别价值创造环节在价值流地图中，企业需要准确地识别出价值创造的环节。

价值创造环节是指在生产过程中直接为产品增加价值的环节，例如加工、装配、包装等。

通过专注于这些价值创造环节，企业可以提高生产效率，节省资源并提升产品质量。

3. 分析浪费环节在价值流地图中，企业还需要分析识别出存在的浪费环节。

价值流图的一个案例分析

一、 VSM及其应用方法:五月底去珠海参加了由美国顾问公司主导的为期5天的VSM Kaizen，让我对VSM的认识又加深了一层，在这里，我很愿意分三个部分来分享我对VSM的认识：一．什么是VSM?二．VSM的组成。

三．如何应用VSM，它的步骤与方法。

一．什么是VSMVSM是Value Stream Mapping的简称，通常译为：价值流程图，是丰田精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具；是精益生产用来识别目前和未来的价值状况，寻求改善机会，设定改善方向和愿景以及行动计划的工具。

VSM运用精益生产的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程，它的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。

VSM 往往被用作战略工具、变革管理工具。

从购进原材料的那一时刻，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。

不仅如此，服务业亦可使用VSM进行改善活动。

二．VSM的组成VSM的基本构成有四大部分（无先后）：1. 顾客部分。

顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等；2. 公司系统部分。

可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统；3. 供应商部分。

4. 内部物料流。

主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material)VSM关注的重点部分（有次序）：1．原材料到成品整个制程、工艺上的信息；2．成品到顾客；3．关注信息流部分。

顾客—〉公司系统〈--供应商4．计算Lean Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VA R atio(有价值比例)。

VAM常用图标：三．VSM的应用（实战应用）要素：1. 职位功能交叉的团队成员。

确保管理层支持，至少需要采购物流经理，生产计划经理，生产经理，工艺经理等部门参加；2．确保参加组员受到良好的精益知识，VSM概念培训；3．最好3天全职参与改善。

开始要点：1．选择一个产品系列，具有订单量大而稳定的特点的系列产品；2．需要一个有执行力和领导力的小组领导；3．彻彻底底的开始，从原料进到成品出，所有工序都要关注到；4．同时关注物流和信息流。