供应链管理

供应链管理

实施供应链管理，目的在于缩短接单及交货周期、降低原材料及成品库存、提高对市场的应变速度、增加销售量、提高产品及服务的品质、掌握产销过程最真实的信息、加速货款回收、改善公司与顾客及供应商的关系。

供应链管理（SupplyChainManagement），企业界热门的新话题。1960年代企业的管理（Logistics），仅发挥企业价值链中片段、凌乱的功能，到了80年代，生产及物料管理、运输和配销等作业，才进行部分的整合。真正全面整合的“供应链管理”，到了90年代中期才兴起，这完全是从客户需求导向出发。

企业为何需要SCM？

所谓的“供应链管理”（SCM）是指将产销活动中各流程加以整合，使企业能以最快的速度，将产品由概念、研发到推向市场。企业为什么需要供应链管理呢？这是因为企业组织中各部门虽努力于各自文化的改善，但企业总体绩效却不见提升。眼见顾客的需求越来越多样化，对品质的要求愈来愈高，市场竞争日益强烈，公司内却欠缺整合性的资讯系统，应付外部环境的快速变化。

实施供应链管理的目的在于缩短接单及交货周期，降低原物料及成品库存、提高对市场的应变速度、增加销售量、提高产品及服务的品质，掌握产销过程最真实的信息，加速货款的回收，改善公司与顾客及供应商之间的关系。在这个过程中，牵涉到多种管理规则和实践。例如订货就牵涉到有多少种物料来源，批发

作业则需顾及到多少需求，运输时也要考虑到用最好的品质、最快的速度和最合理的成本，仓储作业也顾及采购的量。企业认为整合的供应链管理可以减少仓储成本50％、即时运输的品质可以提高40％，整个运输过程所花的时间可以减少27％。特别是一些外资三来一补厂，由于产品生命周期缩短，国外大厂均提出缩短交货期的要求，由此也凸显出供应链管理的重要性。

例如电脑业的供应链成本平均占盈余的12．2％，但是有成功的供应链管理的企业，这项支出却仅占盈余的5．8％。如果是物料买进付款到收到货款的时间，电脑业平均是106天，供应链管理成效良好的企业，却可以缩短到25天。

供应链管理（简称SCM）是继ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源规划）之后，企业关心的新主题。两者相较，ERP着重过去历史资料的分析，而且是人为的试算。SCM则是以现在、过去的资料和现有的资料做分析，并且是由电脑自行运算。

改造流程的两个导向

供应链的流程是改造或改善，可从范畴（scope）和深度（complexity）两个角度来思考。企业的目标是决定该在那个变化的部分，投入改造的努力。

企业供应链流程如何进行改造？其本上是从使命导向，或问题导向来衡量。使命导向追求差异化，问题导向追求效率。

因此，前者的流程范围须根据使命重新理清，后者的流程范围则相当清楚而容易确认。使命导向改造的重点是关键流程与整合；问题导向改造的重点则是流

程分析与原因确认。其绩效指标，前者为修改或建立新的指标，后者已确认，并了解差异目标。

而一般企业若遇到新产品导入时效慢、交货准确率差、存货周转率差、产品成本过高，而须进行企业流程改造，这是属问题导向，策略应是以新的做法，维持竞争优势。

基本上，企业流程改造须考虑策略、基础架构、流程、资讯科技、变革促成等几项要因所形成的基本架构。

供应链管理的整合分为四个阶段：个别的功能性组织架构、企业内供应链整合、企业间供应链整合和供应链网路价值体系的建立。目前大部分的企业仍处于阶段一；但有高比率的国际性企业已经籍由ERP踏入阶段二。也有很多世界级的零售、食品、汽车及高科技企业进入第三阶段。至于第四阶段的供应链网络价值体系，目前仍在概念阶段。顶尖的世界级软件及高科技企业已经开始逐渐展现出本阶段的架构及特性。目前供应链管理所面临的主要议题有资讯科技的发展、物流网络架构、作业流程及标准作业程序、组织与人力资源。

如何建构供应链管理

美商康柏电脑公司和客户所进行的全球供应链管理，则主要是与电子商务来结合。康柏的电子化供应链系统功能架构包括：客户关系管理系统（CRM）、企业资源规划系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）、产品资讯系统（PDM）、全球采购管理（GPM）、全球需求管理（GDM）和电子商务（e—Commerce）。康

柏寄望一个世界级的SCM系统，能够以网络浏览器为主的应用，提供使用者和网际网络相连的介面。任何事件发生时，能自动产生回应动作。和贸易伙伴间的资讯交流能即时保持互动。同时可以支援有弹性的直接或间接的商业模式。当然线上销售的重点之一，是同时能简化实体的供应链。整个范畴包括了策略规划、作业规划、执行、生命周期管理和顾客关系管理。康柏的整套解决方案中，科技的应用占30％，商业流程改造和变革管理占70％。其中，组织的变革，和人员学习新的SCM技巧是成功的主要关键。现有系统的应用整合相当重要，选择正确的硬件和作业系统平台，非常重要。没有单一一套软件工具可以主宰成败。还要注意的是，输入系统的资讯一定要正确，在生产过程中，资料仓储应列为核心。

物流&供应链管理

以前是企业与企业之间的竞争，以后将是供应链与供应链之间的竞争。

供应链管理的基本内容

世纪之交，所有的企业都将面临更严峻的挑战——它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。总之，客户拥有了越来越大的权力。

供应链从客户开始，到客户结束。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标。根据LaLonde教授的分析，30年前的1960年至1975年是典型

的“推式”时代，从原材料推到成品，直至客户一端。从1975年到1990年企业开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为源动力的“拉式”。进入90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势；供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。随着涉及的资源和环节的增加，对供应链的管理就变得十分复杂，信息技术是监控所有环节的重要条件之一。

在计算机行业，客户可能有成千上万种硬件和软件配置需求，这些需求必须得到满足。如果计算机企业不愿意储备大量预先配置好的库存产品，就必须建立快速的供应链计划和管理体系。一个企业内部也可以形成一个供应链，如3M公司有超过30家的独立运营单位形成一条供应链。在更多的时候，供应链在到达最终用户前需要跨越多个企业。

供应链联盟SCC提出的供应链参考模型SCOR为供应链管理提供了基础；在供应链管理方面处于领先地位的i2公司则定义了供应链计划中的5项基本活动：采购、制造、运输、存储和销售。

活动

近期计划远期计划

采购应该从供应商购买什么规格和质量的原材料，何时到货？谁应该成