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绩效管理概论
绩效管理概论第⼀章绩效管理概论 [重点章]第⼀节绩效的含义⼀、绩效的汉字解释（了解）⼆、对绩效界定的三种代表观点 P7⽬前对绩效的界定主要有三种观点：⼀种观点把绩效看作结果；另⼀种观点认为绩效是⾏为；再有⼀种观点则强调员⼯潜能与绩效的关系，关注员⼯素质，关注未来发展。
（⼀）绩效是结果这种观点认为，绩效是员⼯最终⾏为的结果，是员⼯⾏为过程的产出。
⽤来表⽰绩效结果的⼀般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，⽬的，⽬标，⽣产量，关键成功因素等。
（⼆）绩效是⾏为主张绩效即“⾏为”的主要是⼀些⼼理学者或组织⾏为学者。
他们认为，绩效是员⼯在完成⼯作过程中表现的⼀系列⾏为特征。
（三）⾼绩效与员⼯素质的关系这种界定实际上将个⼈潜⼒、个⼈素质纳⼊了绩效考评的范畴。
它不仅将着眼点放在评价历史上，更重要的是关注于未来的发展。
看重的是⼀个项⽬或项⽬成员在长期内所能给企业带来的价值，即使某些项⽬因为失败，没有带来预期的收益，但它却给企业留下了宝贵的经验，为未来的成功打下了坚实的基础。
三、基于衡量点理解的绩效概念对企业的绩效⽬标进⾏⼀个概括： P9⾸先，企业在市场中⽣存和发展，必须能够不断选择、适应和改善⾃⾝⽣存环境，提⾼⾃⾝的创新和学习能⼒，努⼒进⾏新制度变⾰、新产品开发、新市场开拓的创新活⼒，不断改善⼈⼒资源状况、提⾼⼈⼒资本⽔平的能⼒，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。
其次，企业必须具有⾼效率的内部运作机制再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位最后，企业必须以公司总体战略⽬标作为指南针。
财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能⼒、内部运作效率和市场营销⽹络等绩效结果和最终体现。
P9乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》⼀书中指出要达到最⾼的绩效⾸要⼀点就是要“保持关键性的平衡”，⽽他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员⼯的⾃我实现两⽅⾯的因素”。
P10绩效是指员⼯以⼀定的胜任⼒特质，通过既定或可变的⾏为，达到既定的结果。
绩效管理概论
第一章绩效管理概论 [重点章]第一节绩效的含义一、绩效的汉字解释（了解）二、对绩效界定的三种代表观点 P7目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
（一）绩效是结果这种观点认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。
用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等。
（二）绩效是行为主张绩效即“行为”的主要是一些心理学者或组织行为学者。
他们认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。
（三）高绩效与员工素质的关系这种界定实际上将个人潜力、个人素质纳入了绩效考评的范畴。
它不仅将着眼点放在评价历史上，更重要的是关注于未来的发展。
看重的是一个项目或项目成员在长期内所能给企业带来的价值，即使某些项目因为失败，没有带来预期的收益，但它却给企业留下了宝贵的经验，为未来的成功打下了坚实的基础。
三、基于衡量点理解的绩效概念对企业的绩效目标进行一个概括： P9首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。
其次，企业必须具有高效率的内部运作机制再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。
财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。
P9乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素”。
P10 绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。
01第一章 绩效管理概论
• 一个人留下的东西，这些东西与目的相对 一个人留下的东西，
独立存在。 独立存在。------Kane(1996)
• 绩效结果有不同的界定：职责、关键结果 绩效结果有不同的界定：职责、
领域、结果、责任、任务及事务、目的、 领域、结果、责任、任务及事务、目的、 目标、生产量、关键成功因素。 目标、生产量、关键成功因素。
报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、 老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛 前的准备工作。这时，森林之王——老虎召集动 物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。
• 老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的
标准——美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看 法。”
• 北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，
绩效定义适用情况对照表
绩效定义 适应的对象 ★体力劳动者 ★事务性或例行性工作的人员 ★高层管理者 ★销售、售后服务等可量化工 作性质的人员 ★基层员工 行为 ★普遍适用各类人员 结果＋过程（行为/素质） 做了什么（实际收益） ★知识工作者，如研发人员 ＋能做什么（预期收 益） 高速发展的成长型企业，强调 快速反映，注重灵活、创新的 企业 发展相对缓慢的成熟型企业， 强调流程、规范，注重规则的 企业 适应的企业或阶段
选美是一件重要的事情，必须慎重。我们 评选的标准首先应该是身体健壮。身体健 壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是 动物界的大力士，我们有一种力量美。”
• 麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽
的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟 类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质 多优雅呀！”
Байду номын сангаас
• 老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动
◆为什么说绩效管理是人力资源管理的重点 和难点？ 和难点？
绩效管理第一章 概论
第一章概论1.绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
2.绩效的内涵：首先，绩效必须与组织战略目标的要求保持一致。
第二，绩效是一个多层次的有机整体。
第三，绩效的最终表现形式都是工作行为与结果。
3.组织绩效是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
4.群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
5.个人绩效是个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
也就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
6.绩效具有以下三个性质:1.多因性。
2.多维性。
3.动态性。
7.影响绩效的主要因素:1.技能。
2.激励。
3.环境。
4.机会。
8.绩效诊断:是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在9.对低绩效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断:一是员工个人的因素;二是管理者的因素; 三是环境因素。
10.绩效评价:所谓绩效评价，特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。
绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
11.战略性绩效管理：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
12.广义和狭义的绩效管理内涵广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。
绩效管理
绩效实施与管理
在工作过程中，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题 及时予以解决，并对绩效计划进行调整。
绩效考评
对员工的绩效进行考评，并针对考评结果进行分析，寻找问题，提供 工作改进的方案，帮助员工提高工作绩效。
绩效反馈
管理者与下属进行一次面对面的交谈，使下属了解管理者对自己的期 望了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。
考评
考评（Evaluation 或Appraisal）包括两个方面：考核 与评价。是指为达到一定的目的，运用特定的指标，比 照统一的标准，采取规定的方法，对事物做出价值判断 的一种认识活动。
3
绩效管理概论--基本概念
绩效考评
绩效考评（PA）是指通过运用科学的考评标准和方法， 对员工的业绩、能力、态度及岗位的适用度等进行全面 评估，并将考评结果反馈员工的过程。
还是这样?
如果没有反馈 和激励,他/她 会保持在这一 状态或走下坡 路. 以正向鼓励 为主的持续 的,建设性的 反馈会延长 生产力周期 。 完善的培 养和发展计 划，可进一 步刺激生产 力。
负面反馈 负面反馈
鼓励和 反馈
鼓励和 反馈
时间
6
时间
绩效管理概论--绩效其他工作程序 提供信息
绩效管理
1
绩效管理--提纲
绩效管理概论 绩效计划 绩效实施 绩效考评 绩效反馈与改进 绩效考评结果的应用
2
绩效管理概论--基本概念
绩效
绩效(Performance)是指企业内员工个体或群体能力在 从事某项活动中表现出来的成绩和效果，及个体或群体 在实现预定目标的过程中所采取的行为。简单地说，绩 效是工作结果和工作过程的统一体。
绩效管理概论
绩效管理概论绩效管理是一种通过系统地评估和提升员工绩效的管理方法。
它是组织管理中的重要一环，可以帮助企业实现战略目标、提高业绩、激励员工和培养人才。
本文将对绩效管理的概念、目的、方法和挑战进行探讨。
一、绩效管理的概念绩效管理是指通过设置明确的目标和指标，对员工的工作成果进行评估和反馈，以及通过制定激励措施和个人发展计划来提升员工的绩效表现。
绩效管理的核心是对员工的工作结果进行评价，以确定其达成目标的程度，并据此作出相应决策和措施。
二、绩效管理的目的1.目标管理：通过明确、共享和落实目标，使组织的各级员工在工作中都朝着统一的方向努力，实现组织战略目标。
2.绩效评估：通过评估员工的工作成果，客观地了解其表现水平，为激励、奖惩和发展提供依据。
3.激励和奖惩：通过奖励优秀表现，激励员工积极进取；通过惩罚差劣表现，促使员工改进和提升。
4.人才培养：通过发现和培养高绩效的员工，提高组织的整体绩效水平，为组织的可持续发展提供人才支持。
三、绩效管理的方法1.目标设定：明确工作目标和指标，并与员工沟通、协商确立。
目标应有挑战性但可实现，并与组织战略目标相一致。
2.绩效评估：通过定期的员工评估，评估工作成果的质量和数量，包括KPI、360度评估、绩效排名等方法。
3.反馈与沟通：定期与员工进行绩效反馈，告知其绩效评估结果以及改进和发展的建议，并进行双向沟通，解决问题和困难。
4.激励和奖惩：根据绩效评估结果，设立激励措施和奖惩制度，激励优秀员工，同时惩罚差劣表现，促使员工持续改进。
5.个人发展计划：根据绩效评估结果，制定个人发展计划，包括培训、职业规划和晋升等，提高员工的专业素质和能力水平。
四、绩效管理的挑战1.主观性：绩效评估容易受到主观因素的影响，评估结果可能存在偏差。
2.反馈不及时：绩效反馈应及时进行，但在实际操作中，由于各种原因，反馈通常会延迟，导致评估失去实际指导意义。
3.激励失效：如果激励措施和奖惩制度不公正或不合理，容易导致员工的不满和激励失效。
绩效管理概论
报酬要素分析一、报酬要素所谓报酬要素，是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。
因而，报酬要素实际上是在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之付出报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。
报酬要素分析是企业进行绩效考核的重要依据二、报酬要素分析的原则1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性；2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差；3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。
三、考核的内容和分值本次考核只设计管理人员的年度考核内容1.年度综合考核，由人力资源部根据每位管理人员本年度四个季度的考核结果，计算年度的平均分，并将该成绩连同该管理人员本年四个季度的考核成绩原件（作为附件），传递至该管理人员的直接上司和各市场部经理。
2.直接上司和各市场部经理应根据考核记录及本年度的整体表现，做出该管理人员的年度综合考评，直接上司和各市场部经理评分各占年度综合考评的50%，直接上司还应根据该管理人员的年度综合考评情况，提出有针对性的发展建议，并与该管理人员进行绩效沟通。
3.直接上司完成下属的年度绩效沟通之后，应及时将所有表格送至人力资源部。
4.人力资源部根据年度日常考核平均分和年度综合考评分，计算管理人员的年度绩效考核最终成绩，计算方法如下：年度绩效考核最终成绩＝年度日常考核成绩平均分×70％＋年度综合考评分×30％5.人力资源部根据管理人员年度绩效考核最终成绩进行排序，分优秀、良好、合格三等，三等所占比例分别为：20％，60％，20％。
考核及排序结果报送行政总监审核后，应传递至总经理，经总经理确认后，作为工资调整、职务晋升、淘汰、制订管理人员培训与发展计划的依据。
绩效管理概述课件
绩效管理的概 念
绩效管理的实 施
绩效管理的方 法
绩效管定义
01
绩效管理是一 种管理工具， 用于衡量和评 估员工的工作 表现和成果
02
绩效管理包括 设定目标、评 估绩效、提供 反馈和激励等 环节
03
绩效管理的目 的是提高员工 的工作积极性 和效率，实现 组织的战略目 标
02
个性化：针对不同员工制 定个性化的绩效管理方案
03
实时化：实时监控和调整 绩效管理策略
04
透明化：提高绩效管理过 程的透明度和公平性
04
绩效管理可以 促进员工个人 发展和组织整 体绩效的提升
绩效管理的目的
01
提高员工 工作效率
02
激励员工 提高工作 质量
03
促进员工 个人发展
04
提高企业 整体绩效
绩效管理的作用
01
提高员工 工作效率
02
激励员工 提高工作 质量
03
促进员工 个人发展
04
提高企业 整体绩效
绩效管理的方法
目标管理法
目标设定：明确、具体、可 衡量的目标
目标分解：将目标分解为小 目标，便于执行和监控
目标执行：按照计划执行目 标，确保目标达成
目标评估：对目标达成情况 进行评估，总结经验教训
关键绩效指标法
01
关键绩效指标 （KPI）：衡量 员工绩效的关键
指标
02
KPI的设定：根据 公司战略目标， 设定与员工岗位 职责相关的KPI
03
04
绩效管理的挑战与对策
绩效管理面临的挑战
目标设定：如何设定明确、 可衡量的目标
A
激励机制：如何设计有效的激 励机制，激发员工积极性
《绩效管理概述》课件
布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人 都惴惴不安，主管人员就需要按照A、B、C、D、E 5 个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上 去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是把谁评 为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。员工们 更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主 管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是 笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会 差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己 说不定就成了E等的牺牲品。但是无论怎么样进行绩 效考评，考评过后每个人又回到现实工作当中，至于 如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？ 考评是否公平公正？真的是没有多少人关心它们。
《绩效管理概述》
一、绩 效
• (一)绩效是什么（performance） 《牛津现代高级英汉词典》： Performance------”执行、履行、
表现、成绩”，这种界定本身含糊不清。
《绩效管理概述》
• 绩效是什么（performance） • 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组
织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出， 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 • 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的 对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬 是组织对员工作出的承诺。 • 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按 照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
《绩效管理概述》
• 当前关于绩效的三种观点:
1、把绩效看作结果：（伯纳丁）
在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。
2、把绩效看作行为：（坎贝尔、伯曼）
坎贝尔：绩效是行为的同义词，他是人们实际的并能观察到的行为表 现。（它只包括组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度 来测量。） 伯曼：行为绩效包括任务绩效和关联绩效
绩效管理-概论
与生产规模的扩大
成长期
• 销售增长迅速，市场份 额扩大，生产能力出现 不足
• 战略重点转向满足客户 需求，提高产能，提高 产品和服务质量
• 同时通过研发调整产品 的结构，在为客户创造 价值的同时，谋求快速 发展
• 市场增长缓慢，各企 业产品差异化减少， 同质化严重，生产能 力过剩
9
绩效管理作用
公司赢
公司战略落地的载体 公司价值分配的基础 提高管理者管理水平 解决公司存在的问题
员工赢
明确公司对自身工作的期望 取得合理回报和发展的机会 获得绩效辅导与反馈的机会 清楚了解如何提升自身能力
10
员工成长的职业通道
11
绩效管理误区
绩效管理的“是”和“不是”
不是
是
Χ 简单的任务管理
• 战略以降低成本为 主，同时重视新产品 的研制，以实现差异 化竞争
3
在不同发展阶段企业经营管理的重点不一样
成熟期
初创期
• 主要关注销售额、 市场占有率、利润 和产值等财务指标
• 难以主动地系统性 地考虑内部管理
成长期
• 除财务指标之外，更关注 生产效率、交货期、产品 质量和服务等客户导向的 指标
从社会学的角度来看，绩效意味着每 一个社会成员按照社会分工所确定的 角色承担他的那一份职责。
绩效在实践中的含义
“绩效”就是“完成工作任务” “绩效”就是“工作结果”或“产出” “绩效”就是“行为” “绩效”就是“结果”与“过程”的统一体
绩效管理概念
绩效管理是指各级管理者和员工为了实现组织目标 共同参与的绩效计划制定、绩效实施与辅导沟通、绩 效评估、绩效结果应用、绩效目标提升这样一个持续 循环的过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门 和组织的绩效。
绩效管理完整版
《绩效管理完整版》一、绩效管理概述绩效管理是一种系统化的管理方法，它通过设定明确的目标、持续的沟通、定期的评估和反馈，以及绩效结果的运用，来推动员工个人和组织整体绩效的提升。
完整版的绩效管理不仅关注结果，更注重过程和员工的发展。
二、绩效管理的重要性1. 提升工作效率通过绩效管理，可以明确员工的工作目标和标准，激发员工的工作积极性，从而提高工作效率。
2. 促进员工成长绩效管理为员工提供了发展的方向和反馈，有助于员工识别自身的优势和不足，促进个人成长。
3. 优化资源配置绩效管理有助于企业识别高绩效员工和团队，合理分配资源，提高资源利用效率。
4. 强化组织文化绩效管理传递了企业的价值观和文化，通过绩效目标的实现，强化组织的核心竞争力。
三、绩效管理流程1. 绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，包括确定组织目标、部门目标和个人目标，并确保这些目标与企业的战略相一致。
2. 绩效执行在绩效执行阶段，管理者需要与员工共同跟踪目标进展，提供必要的支持和资源，确保绩效目标的顺利实现。
3. 绩效评估定期对员工的绩效进行评估，包括工作成果、工作行为和工作态度等方面，确保评估的客观性和公正性。
4. 绩效反馈将评估结果反馈给员工，进行面对面的沟通，讨论绩效表现，指出改进方向，鼓励优秀行为。
5. 绩效改进根据绩效反馈，员工需要制定改进计划，管理者则提供必要的辅导和帮助，促进员工绩效的提升。
6. 绩效结果应用将绩效评估结果应用于薪酬调整、职位晋升、培训发展等人力资源管理决策中。
本部分为《绩效管理完整版》的第一部分，后续内容将继续深入探讨绩效管理的具体实施方法和技巧，以及如何构建高效的绩效管理体系。
《绩效管理完整版》四、绩效管理的关键要素1. 清晰的目标设定绩效管理的基础在于设定清晰、具体、可衡量的目标。
这些目标应当是员工能够理解并为之努力的。
2. 持续的沟通沟通是绩效管理流程中的生命线。
定期与员工进行沟通，确保他们理解期望，并获得实现目标所需的支持。
第一讲 绩效管理概论
5.明 确 性
能为员工提供一种明确的指导
教学内容
绩效的含义、性质及影响因素 绩效管理的内涵 绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
三、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
使命 愿景 战略 人力资源战略与规划 业务流程 组织架构 工作设计 工作分析 胜任素质 招募 甄选 培训开发 职位变动 组织文化 工作评价 员工关系管理 薪酬管理
小汪的蜜蜂为了采集到更多 的花蜜，嗅觉灵敏、飞得快 的蜜蜂负责打探哪儿的花最 多最好，然后回来告诉力气 大的蜜蜂一齐到那儿去采集 花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存 采集回的花蜜，将其酿成蜂 蜜。
教学内容
绩效的含义、性质及影响因素 绩效管理的内涵 绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
二、绩效管理的内涵
绩效管理思想的演变
两个人的方案各有什么特点？
• 看重过程 • 采用昂贵的考核系 统 • 即时反馈不足 • 鼓励的是内部竞争 • 奖励面过窄，并且 过于单一
• 看重结果 • 采用最合适的考核 系统 • 每天都有业绩看板 • 鼓励的是团队合作 • 同时奖励优秀员工 和团队的总业绩
绩效大不同
小郁的评估体系很精确，但一年过去了，两 兄妹查看比赛结果，小郁的蜂蜜不及小汪的一半。 小郁的蜜蜂为尽可能提高 访问量，都不采太多的花 蜜，因为采的花蜜越多， 飞起来就越慢，每天的访 问量就越少。另外，蜜蜂 之间竞争的压力太大，一 只蜜蜂即使获知某个地方 有巨大的花蜜资源，它也 不愿将此信息与其他蜜蜂 分享。
价值观 因素D 目标D 流程D
核心 竞争 因素 战略 目标
关键 流程 主要 绩效 指标
• 通过发挥核心竞争 力来达成企业的愿 景、使命和价值观
• 通过战略目标的实 现来树立核心竞争 力
绩效管理绪论PPT文档资料
哪些是次要的？ 管理者和员工计划如何对工作进展情况进行沟通，如
何防止出现偏差？ ………
.
28
绩效计划
员工和经理共同研究以确定员工下一阶 段（年、季、月或周）应该完成什么工 作和什么样的绩效才是成功绩效的过程
基本步骤：意识到绩效差距；弄清差距性质和 严重性；找到差距可能的原因，包括系统和个 人两方面；设计消除产生差距原因的工作计划， 并实施计划；评估问题是否解决；如果必要， 再从头重新开始
.
44
绩效诊断和提升
（1）诊断： 发现问题（现象和本质、绩效变量） 寻找原因（个体和系统、可变和不可变）
（2）提升： 制定解决策略 评估策略效果 巩固策略效果
在这一过程中要定义绩效评定方法、分 析并计划克服工作障碍，并就工作达成 一致共识
.
29
绩效计划的内容
绩效计划=绩效目标+行动方案 绩效目标是行动方案的基础 行动方案是解决理想状态和现实状态之
间差距的有效策略
.
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绩效目标
降低目标——在目标与收益挂钩，为提 高目标实现的可能性，下属选择逃避责 任
.
5
另一说法——任务绩效和关系绩效
伯曼（Borman）和莫特维多（Motowildo） 在1993年提出“关系绩效—任务绩效”二维 模型
当员工在组织关键技术流程中运用与工作有关
的技术和知识生产产品或提供服务时，或完成
某项特定的任务以支撑组织关键职能发挥作用 时，他们的表现被称为任务绩效
当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力
绩效变量是影响绩效的本质原因，是绩效改进 的起点
绩效管理概论000002)
绩效第一章绩效管理概论1.绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。
两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。
2.绩效一般分为：组织绩效和人员绩效两类。
组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容，同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容。
人员绩效一般指个体性绩效，对人员绩效而言，绩效既表现为人员的工作结果，也表现为人员的工作过程，如人员的行为、技能、能力和素质等。
3.组织绩效：是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。
组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。
4.通常，绩效管理主要关注的：是人员个体绩效。
5.什么是影响人员工作绩效的主要因素：一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。
一，关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。
工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。
第1章绩效管理概述
绩效管理的提出
20 世纪 70 年代后期 提出了 “绩效管理” 的概念 绩效管理：人力资源管理的核心
8
绩效管理的不同目的
2008年4月 9
1.1.1 绩效的定义
绩效的内涵 工作的成果 工作中的行为表现和工作的过程
2008年4月 10
“绩效” 的二维内涵（绩效是什么？） 绩效 是指员工围绕其岗位，通过一定时期工作后，所
2008年4月 60
15
绩效管理是通过把每一个雇员或管理者的工作与 集体的整体使命联系在一起，强化一个公司或组织 的整体经营目标（科斯特洛，1994）。
2008年4月 16
1.2.2绩效管理的内容（主要环节、流程）
从战略层面上看，绩效管理的内容包括 绩效计划、绩效沟通、收集 数据并分析问题、绩效考评、薪酬管理、人事决策与调整 等。
2.1.2 制定绩效计划的偏差
追求关键业绩指标的多而全 忽略指标的分解与转化 忽视被考评者的参与 参考数据准备不充分 指标和目标的平衡性不足 认为目标定得越高越好 对绩效计划重视不够
2008年4月 34
2.2 持续不断的沟通
沟通是一切管理所必不可少的重要手段，用“持续 不断”修饰沟通的目的在于强调绩效沟通的关键性作用。
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1 明确并落实企业的经营目标与经营任务，切实确保企业经营任务的
落实与经营目标的实现；
2 将企业经营目标与部门/团队/员工目标紧密结合，确保组织 “上下
同心” ，实现工作目标的高度一致；
3 强化员工完成工作任务的动力（有些可能是被迫的） ； 4 积极改善上级与员工的沟通，切实加强团队建设； 5 提供早期预警信号，避免重大差错或失误； 6 帮助企业作出公平的、正确的人力资源决策（晋升、加薪等等）； 7 考评并奖励优秀员工，更好地保留与激励优秀员工/核心员工。 8 让员工在绩效管理过程中持续得到绩效改进与成长；
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23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
绩效管理概论
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。