国美战略管理分析 PPT课件
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国美企业战略管理分析
4、现有竞争者之间的竞争程度
目前国内经营家电的企业有近10万家，其竞争主要表现在价格、规模 和服务上。但家电连锁“三巨头”——国美、苏宁、三联，几乎掌握 了家电34%的销量。为抗衡苏宁、国美，一个新的战略联盟“中永通 泰”也加入近来，同时国际巨头的渗入也给国内家电连锁业带来不少 的压力。另外要想退出该行业，退出障碍较高，不仅要付出推广产品 品牌所要花费的众多成本，还有相关的固定成本、人员培训费以及已 建立的销售网络资源。
3、社会文化环境
随着人们生活水平的提高，人们对商品 的品质追求逐步从最低级的温饱型向享受 型等多层次、多侧面过渡。因此，人们的 目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类 家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机、，如数码相机、 家庭游戏机、电脑的外围设备等等。家电 连锁行业应该抓住人们对家电要求多元化 这样的一个契机，来制定销售策略。
2、购买商讨价还价的能力
对家电产品来说，我国的购买者因收入的影响，对价格比 较敏感。目前我国家电产品市场供大于求，消费者挑选余 地较大，为此购买者讨价还价的能力较强。 。
3、供应商讨价还价的能力
供应方讨价还价的能力。从目前来讲供应方讨价还价的能力比较弱。 原因是目前我国家电销售主要是以低价吸引消费者，供应商在价格谈 判中几乎没有优势，与销售商只能共存亡。
国美电器集团
国美电器集团是中国最大的以家电及消费 电子产品零售为主的全国性连锁企业。在 全国近300个大中型城市拥有直营门店1300 多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天 鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销 售能力1000亿元。其公司发展 历程强劲，企业 文化丰富多彩 。
2011年九月，《福布斯》公 布2011年亚洲上市企业50强 榜单，国美电器位列第十四 位，成为亚洲唯一入选的家 电零售品牌。国美电器集团 是中国企业500强之一，被中 央电视台授予“CCTV我最喜 爱的中国品牌特别贡献奖” ；睿富全球最有价值品牌中 国榜评定国美电器品牌价值 为490亿元，成为中国家电连 锁零售第一品牌；中国保护 消费者协会连续多年授予国 美电器“维护消费者权益诚 信满意单位”。
国美公司治理的案例分析-PPT精品文档
黄光裕帝国的倒下
2019年11月25日
国美电器首席执行官陈晓在晚上主持国美全国紧急视 频会议，暂时缓解了正在国美蔓延的慌乱。 国美留守内阁统一了对供货商以及普通员工的安抚策 略，并根据会议内容将制定《致国美全体同仁书》， 即日下发至遍布全国的1300多家门店
黄光裕帝国的倒下
紧急会议的第二天 国美迅速展开自我救赎:
2019年12月
2019年
资产达到18亿元，在胡润百富榜上排名第27位
黄光裕创业史
2019年6月
鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国 美门店资产的65%股权。 国美实现以借壳方式在香港上市，黄光裕资产突破亿 元，成为中国首富。
2019年12月
国美电器直营门店达200家，并准备向海外
黄光裕财富
2019年
以财富450亿元2019年胡润“中国富豪榜”排名第4；
2019年
《福布斯》中国富豪榜则计算黄光裕的财富为183.60 亿美元，位居第三。
中国鹏润（0493.HK），2019年4月收购 宁城老窖（600159），2019年11月收购
黄光裕财富
黄光裕拥有
香港上市公司35.55%的股份，市值140亿元； 零售非上市公司100%的权益，市值约100亿元 历年套现135亿元，部分投资到房地产领域
中国家用电器零售业的沃尔玛
黄光裕帝国的倒下
黄光裕帝国的倒下
引子： 2019年11月28日 中国证监会证实“首富”黄光裕涉嫌在上市公司重组、 资产置换等重大事项过程中违规 证监会表示： 2019年3月28日和4月28日，证监会对
国美企业战略管理分析
“富人进天堂比骆驼穿过针眼还要困难”。 ----《圣经》
一、国美的宏观环境分析
PEST分析法：
企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治 法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素 ，以及行业环境。它们的关系如图：
1 、政治环境
针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾 冲突，国家商务部出面干预，酝酿出台《供应商 和零售商交易管理办法》，促使中国家电连锁商 开始认真思考发展模式创新的重大战略。除此之 外，酝酿达十几年的《反垄断法》立法工作越来 越接近它漫长过程的终点。这也将为已经被进场 收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑 开保护伞。四万亿元投资计划，十大产业振兴规 划，家电下乡等政策的推动，给现在的企业很大 的经济基础投资。
3、社会文化环境
随着人们生活水平的提高，人们对商品 的品质追求逐步从最低级的温饱型向享受 型等多层次、多侧面过渡。因此，人们的 目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类 家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机、电脑 等等。他们的目光也投向一些与生活享受 相关，与娱乐相关的家电，如数码相机、 家庭游戏机、电脑的外围设备等等。家电 连锁行业应该抓住人们对家电要求多元化 这样的一个契机，来制定销售策略。
2、经济环境
2011年过国内生产总值为471564 长9.2%
5.4%
保持着较为强劲的势头。
近些年来，我国始终坚持贯彻“改革开放，以经 济建设为中心”的政策，逐步建立和完善社会主 义市场经济机制，经济状况发生显著改变；我国 正处于经济高速发展阶段，国家经济呈现出前所 未有的繁荣景象，人民的生活状况和收入水平显 著改善，购买力大大地增强。
4、技术环境
随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管 理信息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的 效率，使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简 单化、节能化。国美电器已经成功完成了ERP技术的整 合，基本实现了信息化经营管理。
一、国美的宏观环境分析
PEST分析法：
企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治 法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素 ，以及行业环境。它们的关系如图：
1 、政治环境
针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾 冲突，国家商务部出面干预，酝酿出台《供应商 和零售商交易管理办法》，促使中国家电连锁商 开始认真思考发展模式创新的重大战略。除此之 外，酝酿达十几年的《反垄断法》立法工作越来 越接近它漫长过程的终点。这也将为已经被进场 收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑 开保护伞。四万亿元投资计划，十大产业振兴规 划，家电下乡等政策的推动，给现在的企业很大 的经济基础投资。
3、社会文化环境
随着人们生活水平的提高，人们对商品 的品质追求逐步从最低级的温饱型向享受 型等多层次、多侧面过渡。因此，人们的 目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类 家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机、电脑 等等。他们的目光也投向一些与生活享受 相关，与娱乐相关的家电，如数码相机、 家庭游戏机、电脑的外围设备等等。家电 连锁行业应该抓住人们对家电要求多元化 这样的一个契机，来制定销售策略。
2、经济环境
2011年过国内生产总值为471564 长9.2%
5.4%
保持着较为强劲的势头。
近些年来，我国始终坚持贯彻“改革开放，以经 济建设为中心”的政策，逐步建立和完善社会主 义市场经济机制，经济状况发生显著改变；我国 正处于经济高速发展阶段，国家经济呈现出前所 未有的繁荣景象，人民的生活状况和收入水平显 著改善，购买力大大地增强。
4、技术环境
随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管 理信息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的 效率，使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简 单化、节能化。国美电器已经成功完成了ERP技术的整 合，基本实现了信息化经营管理。
国美电器PPT
三、国美行业结构竞争分析
• (一) 现有竞争者：现有的大型家电零售商有苏宁和百思买。然而，差 异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争的低层次运作。国美在 接手大中后，门店数达到1020之多，远远多于位居第二的苏宁的632 家。北京发家的国美的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以 上海为据点的苏宁则更多的发展自身的门店。总的说来，家电零售商 目前正处在扩大网络的阶段。作为美国第一家电零售商的百思买还处 在适应中国水土的时期，但后劲不可小视。 • (二) 潜在进入者：日本的著名家电连锁商“小岛”、“山田”，美国 家电连锁商“circuit city”等家电零售巨头都觊觎中国市场，但是对于 这些潜在进入者，我国的家电零售业的进入门槛具有如下特点： 规模经济:家电零售业是个规模效益明显的行业，先动优势。 产品差异：差异化小。 资本需要:需要大量资金 转换成本：几乎没有 销售渠道开拓：难，门店容量有限，渠道难开辟。 现阶段，国外家电零售商仍然将中国作为采购中心比直接进入中国 市场更有利，但仍然不能完全消除可能性。
• (三) 替代者 1. 百货业的家电部门 2. 超市/大卖场的家电部门 3. 专业卖场 4. 批发商 5. 网上零售（电子商务B2C） • (四) 供应商议价：一般来说，单独的某个品牌的家电厂商并不对大型 家电零售商构成强大压力。但供应商整体对大型家电零售商的压力是 复杂的。 • (五) 购买者议价：大型家电零售商给购买者提供的产品主要在家电的 种类、价格、店面环境、位置上存在差异，且这种差异性不大，购买 者转换采购的成本较低，对单独一家家电零售商具有一定程度的谈判 优势。家电产品在中国已进入买方市场，市场竞争异常激烈。随着电 子产品更新换代速度越来越快，人们对家电产品价格的预期也是越来 越低，价格敏感度高。消费者5000 亿元的消费能力使得购买者拥有 较强的谈判力。
国美战略风险管理分析
一、国美电器的外部环境分析企业所处的外部环境具有变化性和复杂性，企业为了生存与发展必须时刻了解和分析外部环境的变化和影响，从而为了适应环境的变化而改变或改善企业的战略，形成于环境平衡和匹配的、具有企业独特风格的企业战略。
企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素，以及行业环境。
它们的关系如图：1政治法律因素1、中国在改革开放30年中，经济飞速发展，社会安定和谐，并顺利得从社会主义计划经济过渡到社会主义市场经济。
在经济全球化的背景下，相关行业法律法规、行业标准得到实施和发展，并且日益完善。
2、随着《物权法》、《劳动合同法》等法律的颁布，法律环境日益完善。
3、中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长”的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。
例如：商务部首先出台了《关于健全旧货流通网络的意见》。
4、随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出“低碳”相关政策。
例如：国家发改委联合下发了《关于开展“节能产品惠民工程”的通知》、财政部又制定并下发了《“节能产品惠民工程”高效节能房间空调器推广实施细则》等。
5、2010年8月17日，台湾立法机构通过《海峡两岸经济合作框架协议》。
2经济因素1、随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加速的趋势。
2、在经过多次下调利率之后，中央银行在今年10月20日，将存贷款率上调0.25个百分点。
3、人民币汇率上涨、对外升值3%。
4、通货膨胀加剧，物价上升，导致能源、原材料等价格大幅度上升，而劳动力价格也有上升的趋势。
5、农村仍存有大量的购买需求，在新政策的推动下，会成为一个巨大的消费市场。
6、中国小家电市场销售量、销售额虽增幅下降，但仍然保持着增长势头。
同时，中国小家电产业集群初步形成。
而且，中国小家电行业整体盈利水平高于家电行业。
中国小家电市场潜力大。
3社会人文因素1、中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对生活质量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很大。
国美(终结版)
企业战略管理案例分析
——国美集团
企业战略管理案例分析——国美集团
团队介绍
黄辉（公司简介、五力分析） 黄云辉（PPT整理制作、讲解SWOT分析） 丁海东（EFE、CPM和word整理） 余志辉（QSPM） 谢奕涛（BCG） 陈征（PEST） 曹阳（IFE） 资料收集：全体成员
企业战略管理案例分析——国美集团
WO战略
① 科学处理门店整合问 题，培养统一企业文 化 ② 改善与厂商关系，抢 占新市场 ③ 加强对管理层激励， 减少人员流动 ④ 降低成本，提高整体 营运能力和市值
国美电器 SWOT矩阵 战略匹配图
WT战略
① 推动企业整合， 提高市场集中化 程度 ② 适时调整门店布 局，优化网络， 提高单店盈利能 力。
目前来讲供方砍价能力比较小。 企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
购买者的砍价能力
1
金融危机影响， 消费者对家电 等耐用品的购 买热情不高。
2
家电产品市场 供应充足，家 电销售已进入 买方市场，消 费者很大的挑 选余地。
3
家电产品就其 本身性质来说 是标准的或非 歧异性的，这 增加了买方砍 价实力
势均力敌的竞手：
苏宁大有赶超之势
产业增长形势：
退出壁垒：
企业战略管理案例分析——国美集团
国美电器SWOT分析
优势-S
① 健全发达的物流体系 ② 先进的ERP信息系统，拥有严密的计划 性和预测体系 ③ 营销网络健全发达，门店数量同行第一， 销售能力极强，规模效益明显 ④ 品牌的认可度高，拥有大量的忠实消费 者，客源稳定。 ⑤ 信誉度高，融资能力强，资金实力雄厚 ⑥ 黄光裕的强势领导和人格魅力
企业战略管理案例分析——国美集团
——国美集团
企业战略管理案例分析——国美集团
团队介绍
黄辉（公司简介、五力分析） 黄云辉（PPT整理制作、讲解SWOT分析） 丁海东（EFE、CPM和word整理） 余志辉（QSPM） 谢奕涛（BCG） 陈征（PEST） 曹阳（IFE） 资料收集：全体成员
企业战略管理案例分析——国美集团
WO战略
① 科学处理门店整合问 题，培养统一企业文 化 ② 改善与厂商关系，抢 占新市场 ③ 加强对管理层激励， 减少人员流动 ④ 降低成本，提高整体 营运能力和市值
国美电器 SWOT矩阵 战略匹配图
WT战略
① 推动企业整合， 提高市场集中化 程度 ② 适时调整门店布 局，优化网络， 提高单店盈利能 力。
目前来讲供方砍价能力比较小。 企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
购买者的砍价能力
1
金融危机影响， 消费者对家电 等耐用品的购 买热情不高。
2
家电产品市场 供应充足，家 电销售已进入 买方市场，消 费者很大的挑 选余地。
3
家电产品就其 本身性质来说 是标准的或非 歧异性的，这 增加了买方砍 价实力
势均力敌的竞手：
苏宁大有赶超之势
产业增长形势：
退出壁垒：
企业战略管理案例分析——国美集团
国美电器SWOT分析
优势-S
① 健全发达的物流体系 ② 先进的ERP信息系统，拥有严密的计划 性和预测体系 ③ 营销网络健全发达，门店数量同行第一， 销售能力极强，规模效益明显 ④ 品牌的认可度高，拥有大量的忠实消费 者，客源稳定。 ⑤ 信誉度高，融资能力强，资金实力雄厚 ⑥ 黄光裕的强势领导和人格魅力
企业战略管理案例分析——国美集团
国美分析PPT
会 4、产品销售日益市场化
6、家电销售行业市场相对分散，合并、重组依 0.10 然是行业市场主题 1、家电厂家自谋出路自建销售渠道 威 2、大百货再度开始与家电连锁销售企业抗衡 胁 3、家电连锁销售企业之间的竞争加剧 4、消费者的议价能力不断加强 5、国美集团黄光裕事件对国美的不利影响 总计 企业战略管理案例分析——国美集团 0.12 0.10 0.11 0.06 0.02 1.00
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器经营模式特点二：非主营业务利润模式
非主营业务利润模式的表现
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
潜在进入者 供 应 商
现有企业间的竞争
购 买 者
替代品
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
获得分销渠 道和制造商 的支持
① 近年来，家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，厂家越来 越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐
落到了那些有实力的专业家电销售商手中。
② 家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货 到现在的厂商求着商家买货，为了争夺消费者，我国家电 的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优 势占到价格谈判的上风，因此就目前来讲供方砍价能力比 较小。
目前来讲供方砍价能力比较小。 企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
购买者（购买者的砍价能力）
1
金融危机影响， 消费者对家电 等耐用品的购 买热情不高。
2
家电产品市场 供应充足，家 电销售已进入 买方市场，消 费者很大的挑 选余地。
3
家电产品就其 本身性质来说 是标准的或非 歧异性的，这 增加了买方砍 价实力
国美电器案例分析.ppt
●控制权争夺主要通过公司控制权市场交易实现，公
司控制权市场上的交易方式主要有企业并购和代理权 争夺。代理权争夺是指公司股东组成的不同利益集团 ，通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权 ，进而达到更改管理者或者公司战略的目的的行为。
1 国美电器控制权之争
Page 4
1 国美电器控制权之争
1、黄光裕倾向大扩张的发 展战略；陈晓倾向精细化经 营战略。控制权之争导致国
美的战略出现冲突。
2、控制权之争使得国美 高级管理层的工作重心 转向“内战”，直接影 响国美的日常事务的运 行，使得原有的战略计 划实施受阻或流产。
1、陈黄之争使得国 美股市动荡下跌，
市盈率下降。
Page 5
2、供应商对国美信心 不足，国美在供应链 上的控制权受到影响。
1、控制权之争导致董事会成 员、结构多次变动，并且不稳 定，形成两个对垒状态。致使 企业的经营国美战略分析
购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及 其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习 惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动 了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件 改善占15%，结婚搬家占27%。
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26% ，电力消费20%，用水环境占14%。
国美电器分析
1 国美电器控制权之争 2 国美战略分析 3 国美战略选择
Page 2
1 国美电器控制权之争
控制权是什么
●企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用
企业资产从事投资和市场营运的决策权。控制权大致 包括：公司事务的决策权、由股权所代表的对公司剩 余收益的要求权，还有控制权还带来的私有收益等。
司控制权市场上的交易方式主要有企业并购和代理权 争夺。代理权争夺是指公司股东组成的不同利益集团 ，通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权 ，进而达到更改管理者或者公司战略的目的的行为。
1 国美电器控制权之争
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1 国美电器控制权之争
1、黄光裕倾向大扩张的发 展战略；陈晓倾向精细化经 营战略。控制权之争导致国
美的战略出现冲突。
2、控制权之争使得国美 高级管理层的工作重心 转向“内战”，直接影 响国美的日常事务的运 行，使得原有的战略计 划实施受阻或流产。
1、陈黄之争使得国 美股市动荡下跌，
市盈率下降。
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2、供应商对国美信心 不足，国美在供应链 上的控制权受到影响。
1、控制权之争导致董事会成 员、结构多次变动，并且不稳 定，形成两个对垒状态。致使 企业的经营国美战略分析
购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及 其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习 惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动 了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件 改善占15%，结婚搬家占27%。
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26% ，电力消费20%，用水环境占14%。
国美电器分析
1 国美电器控制权之争 2 国美战略分析 3 国美战略选择
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1 国美电器控制权之争
控制权是什么
●企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用
企业资产从事投资和市场营运的决策权。控制权大致 包括：公司事务的决策权、由股权所代表的对公司剩 余收益的要求权，还有控制权还带来的私有收益等。
国美营销战略分析
线上竞争力不足
虽然国美在线上销售方面取得了一定的成绩，但在与京东、天猫等电商平台 的竞争中，仍然存在一定的差距，需要加强线上渠道的建设和运营。
机会与挑战分析
家电消费升级
随着人们生活水平的提高，家电消费升级成为趋势，国美可以借助此机会推出更 多高品质、高附加值的家电产品，满足消费者对品质生活的需求。
03
通过优化供应链管理，提高商品采购、库存、配送等环节的效
率和质量。
未来营销战略规划
多元化营销策略
针对不同消费群体和消费需求，制定多元化的营 销策略，提高营销效果。
线上线下融合
加强线上线下的融合，提高用户体验和便利性。
绿色环保营销
加大对绿色环保产品的推广和销售力度，提高消 费者对绿色环保产品的认知度和需求。
消费者不同的需求。
新品推广
通过新品推广活动，向消费者 介绍新产品、新服务，提高消 费者对产品的认知度和购买意
愿。
品牌合作
与知名品牌合作，推出联名产 品或限量版产品，吸引消费者
关注和购买。
03
国美市场竞争分析
市场环境分析
宏观经济环境
近年来，中国宏观经济保持稳定增长，这对国美电器的营销战略 是有利的。
线上线下融合
近年来，线上线下融合成为零售行业的重要趋势，国美可以借助此机会加强线上 线下的融合，提高用户体验和服务质量，进一步提升竞争力。
05
国美营销战略制定与实施
战略目标与愿景
目标
成为国内家电零售业的领军企业，实现规模与效益的双赢。
愿景
打造一个具有国际竞争力的家电零售企业，为全球消费者提供优质、便捷、实惠的家电产品和服务。
战略制定与实施步骤
市场调研与分析
了解消费者需求、竞争对手情况、行 业趋势等，为战略制定提供数据支持 。
虽然国美在线上销售方面取得了一定的成绩，但在与京东、天猫等电商平台 的竞争中，仍然存在一定的差距，需要加强线上渠道的建设和运营。
机会与挑战分析
家电消费升级
随着人们生活水平的提高，家电消费升级成为趋势，国美可以借助此机会推出更 多高品质、高附加值的家电产品，满足消费者对品质生活的需求。
03
通过优化供应链管理，提高商品采购、库存、配送等环节的效
率和质量。
未来营销战略规划
多元化营销策略
针对不同消费群体和消费需求，制定多元化的营 销策略，提高营销效果。
线上线下融合
加强线上线下的融合，提高用户体验和便利性。
绿色环保营销
加大对绿色环保产品的推广和销售力度，提高消 费者对绿色环保产品的认知度和需求。
消费者不同的需求。
新品推广
通过新品推广活动，向消费者 介绍新产品、新服务，提高消 费者对产品的认知度和购买意
愿。
品牌合作
与知名品牌合作，推出联名产 品或限量版产品，吸引消费者
关注和购买。
03
国美市场竞争分析
市场环境分析
宏观经济环境
近年来，中国宏观经济保持稳定增长，这对国美电器的营销战略 是有利的。
线上线下融合
近年来，线上线下融合成为零售行业的重要趋势，国美可以借助此机会加强线上 线下的融合，提高用户体验和服务质量，进一步提升竞争力。
05
国美营销战略制定与实施
战略目标与愿景
目标
成为国内家电零售业的领军企业，实现规模与效益的双赢。
愿景
打造一个具有国际竞争力的家电零售企业，为全球消费者提供优质、便捷、实惠的家电产品和服务。
战略制定与实施步骤
市场调研与分析
了解消费者需求、竞争对手情况、行 业趋势等，为战略制定提供数据支持 。
国美案例分析.pptx
2.2 国美电器有限公司内部环境分析.................................3 2.2.1 国美的优势............................................. 3 2.2.2 组织管理体系 ........................................... 4
第二章 国美战略环境分析 2.1 国美电器有限公司外部环境分析
企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会 因素、技术因素以及行业环境。它们的关系如图 1。
图 1 企业各外部环境关系构成
1. 政治、经济环境分析 在政治方面，随着世界经济全球化程度加深，国际市场风险加剧，外贸出口 难度增大；同时，国内市场无论是市场容量还是未来发展，潜力都十分巨大，国 内市场的需求进一步扩大。国家实施扩大内需、家电下乡、财政补贴促进家电下 乡的政策思路。 在经济方面，我国 GDP 总量居全球第二，人民生活水平大幅度提高，购买 力上升。随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加速 的趋势。 2. 社会、技术环境分析 在社会方面，随着人们生活水平的提高，人们对商品的品质追求逐步向享受 型等多层次、多侧面过渡；消费者消费观念正在进行转变，注重实用性和性价比， 而环保消费观念也在逐步提高。我国家电业经过 20 多年的发展，如今已经到了
1
学海无 涯
第一章 国美背景介绍
国美电器有限公司（GOME），成立于 1987 年 1 月 1 日，是一家以经营电器 及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在 2013 年，国美门店总数（含大 中电器）已经达到 1063 家，覆盖全国 256 个城市；同时国美还有 542 家非上市 公司，并且在 2006 年成功收购上海永乐生活家电、2007 年并购北京大中电器之 后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家；销售额曾多次占据中国连锁 百强之首，睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为 553 亿元， 是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中，国美电器不断总结经验， 形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成 本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形 成了“选、用、育、留并重”的人才战略，并始终秉承着“成就品质生活”的企 业文化。
第二章 国美战略环境分析 2.1 国美电器有限公司外部环境分析
企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会 因素、技术因素以及行业环境。它们的关系如图 1。
图 1 企业各外部环境关系构成
1. 政治、经济环境分析 在政治方面，随着世界经济全球化程度加深，国际市场风险加剧，外贸出口 难度增大；同时，国内市场无论是市场容量还是未来发展，潜力都十分巨大，国 内市场的需求进一步扩大。国家实施扩大内需、家电下乡、财政补贴促进家电下 乡的政策思路。 在经济方面，我国 GDP 总量居全球第二，人民生活水平大幅度提高，购买 力上升。随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加速 的趋势。 2. 社会、技术环境分析 在社会方面，随着人们生活水平的提高，人们对商品的品质追求逐步向享受 型等多层次、多侧面过渡；消费者消费观念正在进行转变，注重实用性和性价比， 而环保消费观念也在逐步提高。我国家电业经过 20 多年的发展，如今已经到了
1
学海无 涯
第一章 国美背景介绍
国美电器有限公司（GOME），成立于 1987 年 1 月 1 日，是一家以经营电器 及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在 2013 年，国美门店总数（含大 中电器）已经达到 1063 家，覆盖全国 256 个城市；同时国美还有 542 家非上市 公司，并且在 2006 年成功收购上海永乐生活家电、2007 年并购北京大中电器之 后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家；销售额曾多次占据中国连锁 百强之首，睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为 553 亿元， 是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中，国美电器不断总结经验， 形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成 本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形 成了“选、用、育、留并重”的人才战略，并始终秉承着“成就品质生活”的企 业文化。
《关于国美的分析报》课件
拓展新市场
通过拓展新市场和开发新业务，实现公司业务的 多元化发展。
数字化转型
加强数字化转型，运用大数据、人工智能等技术 提升运营效率和客户体验。
THANKS
感谢观看
06
国美未来展望与建议
公司未来发展趋势预测
线上业务持续增长
随着互联网的普及和消费者线上 购物习惯的形成，国美的线上业 务有望持续增长，进一步扩大市
场份额。
线下门店升级改造
国美计划对现有门店进行升级改 造，提升购物体验，吸引更多消
费者。
多元化产品和服务
国美将不断拓展产品线和服务领 域，满足消费者多样化的需求。
竞争战略分析
01 低成本战略
国美采取低成本战略，通过高效的供应链管理和 物流配送降低成本，提供价格更优惠的商品。
02 差异化战略
国美在市场上采取差异化战略，提供特色服务和 个性化产品，满足消费者多样化需求。
03 集中化战略
国美在家电零售领域采取集中化战略，专注于家 电产品的销售，提高专业化水平和服务质量。
消费升级机遇把握
加大品质商品的引进力度，提 升服务水平，满足消费者对品 质生活的需求。
市场竞争风险应对
通过差异化竞争、提升品牌形 象和加强营销策略，提高国美 的市场竞争力。
供应链风险应对
建立稳定的供应商合作关系、 提升物流配送效率，确保供应 链的稳定性和可靠性。
线上线下融合发展
加强线上线下融合，提升数字 化转型，实现全渠道销售和服 务，提高消费者购物体验。
机遇与挑战分析
消费升级机遇
随着消费者对品质和体验的需求增加，国美可以利用这 一趋势，提升产品品质和服务水平，吸引更多消费者。
线上线下融合挑战
面对电商平台的竞争，国美需要加强线上线下融合，提 升购物体验，满足消费者多渠道购物的需求。
通过拓展新市场和开发新业务，实现公司业务的 多元化发展。
数字化转型
加强数字化转型，运用大数据、人工智能等技术 提升运营效率和客户体验。
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06
国美未来展望与建议
公司未来发展趋势预测
线上业务持续增长
随着互联网的普及和消费者线上 购物习惯的形成，国美的线上业 务有望持续增长，进一步扩大市
场份额。
线下门店升级改造
国美计划对现有门店进行升级改 造，提升购物体验，吸引更多消
费者。
多元化产品和服务
国美将不断拓展产品线和服务领 域，满足消费者多样化的需求。
竞争战略分析
01 低成本战略
国美采取低成本战略，通过高效的供应链管理和 物流配送降低成本，提供价格更优惠的商品。
02 差异化战略
国美在市场上采取差异化战略，提供特色服务和 个性化产品，满足消费者多样化需求。
03 集中化战略
国美在家电零售领域采取集中化战略，专注于家 电产品的销售，提高专业化水平和服务质量。
消费升级机遇把握
加大品质商品的引进力度，提 升服务水平，满足消费者对品 质生活的需求。
市场竞争风险应对
通过差异化竞争、提升品牌形 象和加强营销策略，提高国美 的市场竞争力。
供应链风险应对
建立稳定的供应商合作关系、 提升物流配送效率，确保供应 链的稳定性和可靠性。
线上线下融合发展
加强线上线下融合，提升数字 化转型，实现全渠道销售和服 务，提高消费者购物体验。
机遇与挑战分析
消费升级机遇
随着消费者对品质和体验的需求增加，国美可以利用这 一趋势，提升产品品质和服务水平，吸引更多消费者。
线上线下融合挑战
面对电商平台的竞争，国美需要加强线上线下融合，提 升购物体验，满足消费者多渠道购物的需求。
国美电器战略管理分析
职位
年薪标准
有权审批机构
实际审批机构
总经理
50万元/月
董事会
董事会
财务总监
24万元/月
董事会
董事会
其他高级管理人员
8-30万元/月
董事会
董事会
5、董事、监事、高级管理人员的新聘或解聘情况
经公司董事会通过后新聘或解聘公司高管人员。
（二）、公司治理结构
1、公司治理的情况
报告期内，公司股东大会、董事会、监事会以及管理层按照《公司法》、《证券法》、《上市公司治理准则》等法律、法规和其他规范性文件的要求规范运作。同时，公司根据中国证券监督管理委员会公告(【2008】27号)、中国证监会上市部《关于2008年进一步深入推进公司治理专项活动的通知》(上市部函〔2008〕116号)和山东证监局《关于2008年进一步深入推进公司治理专项活动的通知》的要求，公司对该活动精细策划、积极部署，责成公司董事会办公室会同公司相关部门，对原整改报告的落实情况及整改效果重新进行了审慎评估，并针对尚存在的问题和需持续改进的问题制定了详细的整改计划。2008年7月21日召开的公司第七届董事会第三次会议审议通过了《关于公司治理整改情况的报告》。根据有关规定，公司制定了《三联商社股份有限公司董事、监事和高级管理人员所持本公司股份及其变动管理制度》，规范相关人员的信息披露与监督。
4、董事、监事、高级管理人员报酬确定依据
(1)董事、监事津贴标准及确定依据
职位
标准
有权审批机构
实际审批机构
董事长
12000元/月
股东大会
董事会
董事（不含独立董事、董事长）
1500元/月
股东大会
股东大会
独立董事
5000元/月
年薪标准
有权审批机构
实际审批机构
总经理
50万元/月
董事会
董事会
财务总监
24万元/月
董事会
董事会
其他高级管理人员
8-30万元/月
董事会
董事会
5、董事、监事、高级管理人员的新聘或解聘情况
经公司董事会通过后新聘或解聘公司高管人员。
（二）、公司治理结构
1、公司治理的情况
报告期内，公司股东大会、董事会、监事会以及管理层按照《公司法》、《证券法》、《上市公司治理准则》等法律、法规和其他规范性文件的要求规范运作。同时，公司根据中国证券监督管理委员会公告(【2008】27号)、中国证监会上市部《关于2008年进一步深入推进公司治理专项活动的通知》(上市部函〔2008〕116号)和山东证监局《关于2008年进一步深入推进公司治理专项活动的通知》的要求，公司对该活动精细策划、积极部署，责成公司董事会办公室会同公司相关部门，对原整改报告的落实情况及整改效果重新进行了审慎评估，并针对尚存在的问题和需持续改进的问题制定了详细的整改计划。2008年7月21日召开的公司第七届董事会第三次会议审议通过了《关于公司治理整改情况的报告》。根据有关规定，公司制定了《三联商社股份有限公司董事、监事和高级管理人员所持本公司股份及其变动管理制度》，规范相关人员的信息披露与监督。
4、董事、监事、高级管理人员报酬确定依据
(1)董事、监事津贴标准及确定依据
职位
标准
有权审批机构
实际审批机构
董事长
12000元/月
股东大会
董事会
董事（不含独立董事、董事长）
1500元/月
股东大会
股东大会
独立董事
5000元/月
管理学企业竞争战略PPT课件
10
.
经营模式
开店：国美开店是不要钱的。开店一般要以下4样大头：房租、装修、 柜台、销售人员工资。对于国美来说：1、房租：由家电生产企业通过每年 缴纳高得离谱的进场费分摊掉了2、装修：由家电生产企业自行装修各自专 区3、柜台：由家电生产企业自行提供4、销售人员工资：有家电生产企业 自行提供人员其实国美靠开店大赚其钱。于是乎当开店成本几乎没有的时 候，开1家店和开10家店没有任何区别。努力经营好1家店能够提升10%的 销量，一口气开10家销量增幅为1%的店也能够提升10%的销量。以家电生 产企业的角度，咋一看，会和1家店的集团合作还是会和10家店的集团合 作。
9
.
经营模式
低价：国美始于低价，通过低价来拉抬销量，通过高销量来引起家电生 产企业的注意从而获得家电生产企业的资源支持。这时候国美和家电生产 企业是双赢的。虽然低价造成了单机毛利的下降，但是巨大的销量增长和 规模经济完全弥补了这一不足。于是双方皆大欢喜。这样的模式不断的被 复制，很快全国布满了国美的门店。这些城市的本土家电零售企业，因为 门店数量不多，所以进货数量不大，进货价格、销售价格比国美高很多， 所以销量会比国美低很多，导致进货数量更少，使得家电生产企业会选择 不再支持这些本土家电零售企业，于是这些本土家电零售不断的死去，国 美的旗子插满了他们的地盘。 当国美实现了这一步的时候，家电生产企 业和国美的蜜月期也就结束了。国美掌握了整个渠道，家电生产企业能卖 什么能卖多少完全由国美（当然还有苏宁之类）来掌控，于是家电生产企 业不再是国美的伙伴，而是变成了国美的奴役。
甚至在上市时间上两公司都不约而同地选择了2004年在大体类似的经营模式下从发展历程和一些财务指标看两家公司又表现出相当明显的差异14第一连锁经营在国美直营连锁和加盟连锁并行以直营连锁店为主在西安的首家门店就是直营店辐射加盟连锁店既形成了跨地区的经营优势还允许每个地区每个门店在经营管理上保留自己的特色同时实行本土化的用人制度以尽快掌握和融入当地市场
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性方面还是比较有优势的，但在家电配送、售后服务方面还是有一
些差距的，有待提高。
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4、行业竞争对手 家电大卖
外部环境重点关注
电子商务
外部分析
VS
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2004年8月 京东商城初涉 电子商务领域
2010年1月 淘宝成立的淘 宝电器城
价格因素是网
如今。网上消
络销售的最大
费习惯渐渐成
利器，也是家
1、家电下乡、以旧换新等政策，刺激内需
0.15 3
机 2、十二五规划，刺激家电经济 会 3、我国经济持续健康发展
0.05 3 0.05 2
4、家电消费市场潜力巨大
0.15 3
5、行业规律彰显潜力
0.1 3
1、我国将大幅度降低关税,进一步放开中国市场,
加快与国际经济接轨
0.05 3
2、消费者实际购买能力还不强
目前在美国， 家电的网上零 售规模占整体 家电零售规模 的6%，韩国 更是高达 12%，中国 只占1%
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家电大卖场行业
电子商务
外部分析-行业竞争对手分析
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5、外部环境整体评价
通过以上分析我们可以看出国美外部的环境优势有
1、家电下乡、 2、十二五规划， 3、我国经济持
以旧换新等政策 刺激家电经济刺 续健康发展
行业与国美基本介绍
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国美企业文化
国美使命 —— 成就品质生活 国美愿景 —— 在2015年前成为备受尊重的世界家电
零售行业第一 核心价值 —— 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直
知行合一 立规兴业 追求卓越 经营之道 —— 创新 开放 合作 竞争 人才理念 —— 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争
IEF
4、内部环境整体评价
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一、行业与国美基本介绍
行业介绍
20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期伴随着家 电业的蓬勃发展，中国出现了一种新的销售模式，即连锁型 家电销售企业：
国美电器（1987年）、苏宁电器（1990年）、大中 电器（1982年）、永乐电器（1996）、山东三联 （1985）五星电器（1998）等。
威 胁
3、城镇家电市场已日趋饱和 4.外资家电零售连锁企业
0.1 2 0.1 3 0.1 3
5、网上家电销售的冲击 6、家电厂商自建渠道
0.05 1 0.1 3
加权分数
0.45
0.15 0.1
0.45 0.3
0.15 0.2 0.3 0.3
0.05 0.3
合计
1
2.75
外部分析
说明国美能够有效地利用机遇或回避风险，但同时也应注意的是，
3
0.3
4
0.4
3
0.45
2
0.1
3
0.45
苏宁电器
五星电器
评分 3 4 4 4 4 4 3
加权分数 0.45 0.8 0.4 0.4 0.4 0.6 0.3
评分 加权分数
2
0.3
2
0.4
3
0.3
4
0.4
2
0.2
2
0.3
2
0.1
4
0.6
3
0.45
合计
1
3.3
3.55
2.45
外部分析
通过CPM矩阵可以看出国美的品牌竞争力、消费者认可、以及便利
业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长 国美精神 —— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责
创新务实 精益求精 国美象征 —— 鹰
行业与国美基本介绍
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1、一般环境分析
国美电器PEST分 析
P
政治法律环境
经济环境
S
外部分析
社会文化环境 科技环境
E
T
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2、外部因素评价
EFE
外部因素
权重评分
文化 优势
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2、价值链分析
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业 在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用 价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要 求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特 别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要 的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的 竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动 所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间 协调或合用价值链所带来的最优化效益。
在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无 域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制 专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形 成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
该企业在中国 企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006 年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500 强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的 “中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
型，支付手段
电网络销售不
和配送方案越
断壮大的重要
来越成熟，电
原因，这项优
子商务的覆盖
势的保持是网
面持续扩大。
络销售不断增
外 部 分 析 - 行 业 竞 争 对长手的分根析 本
2010年2月 “苏宁易购”正 式上线
据统计， 2009年国美、 苏宁等大连锁 的市场份额占 中国整体家电 零售规模的比 例，也只有 22%左右
国美分数偏低，外部竞争优势并不明显，几乎无差异。 LOGO
3、竞争态势矩阵
CPM
序号 关键因素 权重
1 品牌竞争力 0.15
2
店面资源 0.2
3
消费者认可 度
0.1
4
配送服务 0.1
5
便利性 0.1
6
市场份额 0.15
7
广告
0.05
8
售后服务 0.15
国美电器
评分 4
加权分 数
0.6
3
0.6
4
0.4
其中大中、永乐先后被国美收购，五星被百思买收购。
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国美简介
国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国领先的以家电及 消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗 下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌， 年销售能力超过1000亿元。集团拥有员工（含门店促销员）20万 人，每年为国家上缴税收超过20亿元。
的支持
激内需
4、家电消费市 5、国内家电零 场潜力巨大 售连锁业还存在 较大的发展空间
同时，我们也看到在外部面临的威胁
电子商务 的崛起
外资企业 的进入
家电厂商 自建商场
外部分析
加剧中国 家电销售
竞争
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1、竞争优势
价格 实惠
规模 大
优势
资金 实力 雄厚
内部分析
品牌知 名度美 誉度高
多品 牌运 作
国美供应链管理
15园林2班 李明波
家电卖场行业战略分析
——国美集团
一、行业与国美基本介绍 1、一般环境分析
PEST
二、外部分析
2、外部因素评价
EFE
3、竞争态势矩阵
CPM
4、行业竞争对手 外部环境重点关注
大
纲
5、外部环境整体评价
三、内部分析 四、我们的想法
1、竞争优势
2、价值链分析
3、内部因素评价