【MBA-企业战略管理】Wal-Mart-Stores-Inc-沃尔玛案例分析
沃尔玛成功案例分析分析
配送中心
配送中心的基本流程： 沃尔玛各分店订 单信息传递到配 送中心 配送中心整合 后正式向供货 商订货 供货商将商品 送到配送中心
经过核对采购计划、 进行商品检测等程 序，分别送到货架 的不同位置存放
由沃尔玛公司 卡车送达各区 域相关门店
经传感器对标签 进行识别后，自 动分送到不同商 店的汽车装卸口
( 二) 劣势分析( Weaknesses) 1.在中国没有形成经营规模前采用高科技和 高投入的物流中心, 影响其削减成本。
（不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。）
2.国情不同使得沃尔玛需要改变的更多。
（购物习惯的不同）
3.海外采购的价格优势难以体现。
( 三) 机会分析( Opportunities)
（2）物流配送系统：沃尔玛在美国主要依靠高效率 的配送中心来提高效益，加快货物的周转，早在 1987年沃尔玛就花巨资7亿美元发射了一颗商业 卫星，又在其后几年花十几亿美元建立先进的补 货订货，条码扫描等系统，自此，沃尔玛建立起 全世界一流的物流配送系统。使得总部对各地区 各分店能够随时交换与掌握市场信息，同时做出 有效的决策。而在中国，沃尔玛的物流配送失灵 了，中国的公路运营能力远远发挥沃尔玛独特的 配送能力。
电子自动 订货系统
射频技术
视频会议 系统
客户关系 管理系统
快速反应 系统
数据库 管理系统
电子数据 交换技术
目录
联合预测 补货系统
沃尔玛的信息系统现状
面向顾客的价值链管理
• 沃尔玛的利润通常在30％左右，而其他零售商的 利润率都在45％左右。公司每星期六早上举行经 理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店 比沃尔玛低，可立即决定降价。 • 沃尔玛之所以能够始终保持“天天平价”的低价策 略，是因为其采取了一系列的措施来尽可能地降 低自己的成本，并建立了面向顾客的价值链管理。
沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例
沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析
优势Strengths.
1.沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、 货物繁多和一站式购物而闻名。 2.沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在 全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英 国的零售商ASDA)
3.沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技 术所支持的国际化物流系统.例如, 在该系统 支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖 场的运输、销售、储存等物流信息都可以清 晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高 效的采购过程。 4.沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和 管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的 关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优 秀员工进行培训并建立忠诚度。
威胁Threats
1.沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有 竞争对手的赶超目标。 2.沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家 遇到政治上的问题。 3.多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成 本的降低。造成制造成本降低的主要原因是 生产外包向了世界上的低成本地区。这导致 了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧 缩。恶性价格竞争是一个威胁。
劣势Weaknesses
1.沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。 尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨 大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控 制力不够强。 2.因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个 部门，它可能在适应性上比起更加专注于某 一领域的竞争对手存在劣势。 3.该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数 几个国家的市场。
沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例
第二组
SWOT模型含义介绍
1、 机会与威胁分析（OT）
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威 另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境 中一种不利的发展趋势所形 致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是 对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域 中，该公司将拥有竞争优势。
连锁企业的案例分析沃尔玛
Ⅱ、主流的消费者，这类消费者主要消费的是中低端产品，企业的市场占有率绝大部分都来自 这类消费者；
Ⅲ、价值很少的消费者，这类消费者往往收入水平低下，购买力较弱，既不能为企业提供较多 利润，对企业的市场份额的增加的贡献也较少。
已有许多理论指出，如果企业分别在这三类消费者投入相同的资源，第I类消费者的回报最 大，第Ⅱ类其次，第Ⅲ类最少。这样，在企业在经营过程中，往往更侧重于为第1类消费群体 提供更好的产品和服务，其次是第Ⅱ类消费者。对于需求极少的第Ⅲ类消费者企业往往是极不 重视的，甚至是忽略的。每个行业的领导者企业都将大部分资源投在第1类消费者上时，企业 的产品开发、营销服务以及各种创新性活动都围绕第1类消费者而展开。
的生活必需品，他们的购买力是不容忽略的。 当沃尔玛选择收入较低的、其它零售商忽 略的第Ⅱ类、第Ⅲ类消费者为其目标顾客时，这决定了沃尔玛必须尽一切努力降低各种成 本为其目标顾客提供有质量保证的更便宜的产品：如减少每件产品的利润，直接从厂商进 货(沃尔玛的价格谈判能力常常令厂商感到害怕)、持续完善物流配送体系(沃尔玛拥有高效 率的配送中心，迅速的运输系统，还有在全球都享有盛誉的卫星通讯体系)、减少营销费用
沃尔玛的中低战略
当我们过分强调沃尔玛对顾客的重视时，我们往往忽略沃尔玛对哪类顾客的重视，也许这 正是将沃尔玛与其它零售商区分开的关键因素。萨姆·沃顿在《美国制造》中有一句话我们 常常忽略，“在我经营沃尔玛的许多年里，我听得最多的一句话就是：在人口少于50000的
小乡镇开折扣商店是不会成功的。”
开始，沃尔玛尝试先在小乡镇开店，当经营实力达到一定程度后，再在大城市开店，其 特点有点“农村包围城市”的味道。在经营初期，它将触角伸向Sears、Kmart不屑一顾的边 远小镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无处不在，只要哪座小 乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在那里开店。我们可以发现，沃尔玛的目标消费者是中低收 入的消费者。在20世纪50～60年代，以Sears、Kmart为代表的大多数支零售商都将目标 瞄准大中城市的中、高收入阶层，他们忽略了小城镇中的中、低收入阶层。而沃尔玛把握 了这次机会，尽管这些消费者没有能力消费高档商品，但对于价格低廉的消费需求弹性小
沃尔玛经营管理案例分析
Q3：为什么沃尔玛特别重视向顾客 ： 提供满意的服务？ 提供满意的服务？
环境因素：中国的零售业，发展迅速， 环境因素：中国的零售业，发展迅速，竞争也 异常激烈。面对激烈竞争的挑战， 异常激烈。面对激烈竞争的挑战，怎样对待顾客 和合作伙伴是竞争中最终取胜的关键。 和合作伙伴是竞争中最终取胜的关键。 主要因素： 主要因素：顾客的满意程度直接影响顾客的再 次光顾率与大众对沃尔玛的形象定位。 次光顾率与大众对沃尔玛的形象定位。
1997年 沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到 1,050亿美元。 1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的 私有雇主。 2005年 11月4日 对日本零售企业西友百货公司实 施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。原沃尔 玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·克罗兹基于12月 15日接任西友公司CEO。 2006年 8月28日 深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗 区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加 一倍。 2008年10月22日 沃尔玛全球可持续发展高峰会 议在北京召开，会议邀请了超过900名的官员和供应商 代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、减少包装的环 保新举措。 2010年11月19日 沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商 店在中国推出网上购物服务。目前山姆网上购物还处于 测试阶段，上线的版本也仅限于深圳站。
[管理学]沃尔玛成功案例分析
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[管理学]沃尔玛成功案例分析一、沃尔玛(中国)SWOT分析S:1. 良好的企业和品牌形象。
在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。
2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。
3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。
4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。
W:1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减本。
因为中国不缺乏劳动力。
中国的人力资源比较廉价。
2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。
中国有购买力的人口分布与美国十分不同，其选址的指导思想不适应。
3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。
经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。
坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低的他们的积极性。
4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。
5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性。
O:1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。
2.规模经营，低价战略所向披靡。
3.潜在顾客多。
4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟T:1.中国零售业发展迅速，竞争加大。
2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。
3.在建立顾客数据库方面压力较大4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。
基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。
因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。
(一)、了解中国市场并做适当的调整欧美的成功经验并不完全适合中国市场。
尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。
沃尔玛供应链案例分析（5篇）
沃尔玛供应链案例分析（5篇）第一篇：沃尔玛供应链案例分析沃尔玛供应链案例分析一、案例内容沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。
在短短几十年的时间里，沃尔玛的连锁店几乎已遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。
沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。
在美国沃尔玛有数以千计的商场，因此产品的要求量是非常大的。
沃尔玛每一个配送中心都是非常大的，平均面积约有11万平方米。
在这些配送中心，每个月的产品价值超过两亿美元。
沃尔玛降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。
供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以送到一百家商店当中。
这两者进行比较，如果供货商们采用这种集中式的配送方式，这样可以节省很多钱，而供货商就可以把他省下来的这部分利润，让利于消费者。
而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。
所有这些做法最终目的是为向消费者进行让利。
通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来。
沃尔玛的集中配送中心是相当大的，第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40％。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。
到现在沃尔玛拥有20多家的配送中心分别服务于美国18个州超过2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。
整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约50％。
90％多的商品采用集中配送方式。
而且都在一层当中。
之所以都是一层，而不是好几层，是因为沃尔玛希望产品能够流动。
沃尔玛希望产品能够一个门进从另一个门出。
如果有电梯或其它物体，就会阻碍流动过程。
因此，沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。
沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，都是一次。
沃尔玛公司案例分析
沃尔玛是零售业的“老大”
•因为它又老又大
老 历史介绍
1950年 山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年 山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商 店 1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司 1972年 沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市 1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业 1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商 1991年 向海外进军，墨西哥城sam俱乐部 1992年 山姆·沃尔顿获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章，这 是美国公民的最高荣誉。 2005年 11月4日对日本零售企业西友百货公司实施10亿美元援助 计划，增持西友股份到56.56%。 2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一 期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。 2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出 网上购物服务。
战略
• 总体竞争战略
成本领先，差异化，集中化。
人力资源
关心员工，有利润分享计划、低价购股等方案。 员工的献身精神和团队精神是沃尔玛独特的优势。
沃尔玛(Wal-Mart)SWOT环境分析
优势Strengths.
• 以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻 名。
• 销售额在近年内有明显增长,并且在全球化 的范围内进行扩张。今年又是500强第一。
• 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息 技术所支持的国际化物流系统。
在美国管理界，沃尔玛被公认为最具文化特色 的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之 一。可以说，沃尔玛的企业文化是沃尔玛其他战 略得以成功实施的土壤和保障。
三大信仰
•
沃尔玛企业文化的核心是所有员工都必须遵
沃尔玛企业战略管理分析
重庆邮电大学移通学院企业战略管理(课程号030027)期末考核报告报告题目：沃尔玛公司战略管理案例分析时间：2013 年 5 月29 日一.摘要沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart Stores, Inc.）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。
总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2012年3月1日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，2012年，沃尔玛在中国实现销售额580亿元，比上一年增长3.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第4位。
二.企业使命愿景沃尔玛并没有正式的使命陈述，但是它的公共关系联络人金·埃利说：“我们相信，我们的顾客对我们的业务的其他方面更感兴趣。
我们致力满足他们的基本消费需求。
如果真的要有一个正式的使命陈述，那就是——以低廉的价格提供优质的产品，以及周到的客户服务……永不改变”它的网站上有一个关于沃尔玛文化的声明：“随着沃尔玛不断拓展到新领域、新媒介，我们的成功永远归因于我们的文化。
无论您走进的是家附近的沃尔玛，还是度假时陌生城市的门店，我们保证为您提供所期待的低廉价格和真诚的客户服务。
您在任何门店的任何部门都将有宾至如归的感觉……这就是我们的文化。
”沃尔玛的文化是基于山姆●沃顿的三个基本信念（1）尊重个人；（2）为客户服务；（3）追求卓越。
推荐使命与愿景：用我们低廉的价格，优质的产品和真诚的服务征服网络世界。
对于沃尔玛想要开发网络市场必须要建立起自己的优势，而沃尔玛的最大的优势就是低廉的价格同时还保证了产品的质量，并且在拓展新领域要永远坚信沃尔玛的文化.三.1.外部机会与威胁机会：1. 积极拓展国外市场，带来机会。
管理学——沃尔玛案例分析PPT学习教案
The end Thank you
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沃尔玛的简介 竞争战略优势
营销理念 职能战略 沃尔玛的劣势
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1、高昂的低价
地价沃尔玛进入中国后，沃尔玛商场 的租金不但贵而且年年涨。在美国，大家 都有车，因此租一个比较便宜的地方只要 有停车场大家也都愿意去买，而中国毕竟 不是发达国家，开车去买的少数，因此就 在市里高价地段租地了，美国的土地升值 能力能力比银行的利率还低，而且在美国 市场炒房说不定还会有联邦调查局的人过 来抓你，在中国就会完全变了，官商一起 炒地皮，低价年年涨。
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薄利多销
•定位在中低收入群； •“只赚可赚利润的一半，用另一半吸 引多出3倍的顾客”的经营理念; •Every Day Low Price（天天廉价）； •“永远比对手节约”；
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顾客满意
•“顾客就是老板” •Service to Our Customers （为广 大客户服务 ） •Exceeding Customer Expectations “永远提供超出顾客预期的服务”
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2、令人头疼的食品消费比重
国人的超市消费比重中，食品（蔬菜、水果、鱼虾、 生肉、熟食）占比近50%，而美国20%不到，蔬菜过两 天就坏了，与不新鲜就得打折，生肉容易变质，而且食 品比重过大所带来的最大问题是信息流无法统计，季节 性蔬菜有几十种且每个星期每个月都在变，鱼要分大小 数十个种类，最头疼的就是猪肉还分前腿、后退，五花， 里脊等等。量化的统计学原理。在中国被细分为的无数 个小分支破坏的支离破碎，信息的不确定性带来了物流、 采购等的无法控制。问题是信息流无法统计，季节性蔬 菜有几十种且每个星期每个月都在变，鱼要分大小数十 个种类，最头疼的就是猪肉还分前腿、后退，五花，里 脊等等。量化的统计学原理。在中国被细分为的无数个 小分支破坏的支离破碎，信息的不确定性带来了物流、 采购等的无法控制。
沃尔玛竞争战略案例分析
沃尔玛竞争战略案例分析一、本文概述本文旨在对沃尔玛（Walmart）的竞争战略进行深入分析，揭示其成功背后的关键因素。
作为全球最大的零售企业，沃尔玛凭借其独特的竞争战略，在全球范围内取得了显著的商业成就。
本文将首先介绍沃尔玛的基本情况，包括公司的发展历程、市场地位以及主要业务。
随后，本文将重点分析沃尔玛的竞争战略，包括其成本领先战略、差异化战略以及集中化战略。
本文还将探讨沃尔玛如何通过供应链管理、店铺运营以及技术创新等手段，实施这些竞争战略。
本文将总结沃尔玛竞争战略的成功经验，并探讨其对中国零售业的启示和影响。
通过本文的分析，读者可以更深入地了解沃尔玛的竞争战略，并从中汲取有价值的商业智慧。
二、沃尔玛的竞争战略分析沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其成功在很大程度上源于其独特的竞争战略。
沃尔玛的竞争战略主要可以归结为以下几个关键方面。
首先是成本领先战略。
沃尔玛通过大规模采购和高效的供应链管理，实现了成本的显著降低。
它采用集中采购的方式，与供应商建立长期合作关系，并通过先进的物流系统确保商品快速、准确地送达各个门店。
沃尔玛还通过精细化的库存管理，减少库存成本，提高库存周转率。
这些措施使得沃尔玛在商品价格上具有显著优势，吸引了大量消费者。
其次是差异化战略。
沃尔玛注重提供多样化的商品选择和个性化的购物体验。
它不断根据市场需求调整商品结构，引入新品牌、新产品，满足消费者日益多样化的需求。
同时，沃尔玛还通过改善购物环境、提供便捷的服务等措施，提升消费者的购物体验。
这些差异化策略使得沃尔玛在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后是聚焦战略。
沃尔玛始终坚持以顾客为中心的经营理念，将主要资源聚焦于满足顾客需求。
它通过对消费者行为的深入研究，了解消费者的偏好和需求变化，从而针对性地调整商品结构、优化购物流程。
这种聚焦战略使得沃尔玛能够更好地满足消费者需求，提高顾客满意度和忠诚度。
沃尔玛的竞争战略主要体现在成本领先、差异化和聚焦三个方面。
沃尔玛案例分析
沃尔玛案例分析第一篇：沃尔玛案例分析实训一供应链管理案例集讨论一、案例分析案例一：Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方（生产厂家），由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。
即VMI。
Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。
在流通中心保管的商品所有权属于供应方。
供应方对POS 信息和ASN信息进行分析，把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。
在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。
发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart，以多频度小数量进行连续库存补充，即采用连续补充库存方式（Continuous Replenishment Program简称为 CRP）。
由于采用 VMI和 CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少Wal-Mart的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。
另外，对Wal-Mart来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。
并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货,提高客户响应时间，这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。
1、问题：试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法，并说明它的作用。
答：采用快速响应法（QR）。
作用：Wal-Mart的实践显示，QR是一个零售商和生产厂家建立（战略）伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理案例二戴尔公司的供应链包括有两个有效环节：顾客订购和生产环节，原材料与零部件的获得环节。
戴尔公司的销售模式为直销，不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面对顾客，它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。
因此，其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。
【MBA-企业战略管理】Wal-Mart-Stores-Inc-沃尔玛案例分析
课程：企业战略管理作业:沃尔玛案例分析班级：XXXXXXX学号:XXX姓名：xxx题设：分析沃尔玛行业环境和关键成功因素,核心资源和能力，说明沃尔玛企业战略和经营战略的成功之处，并说明对自己的启示。
根据题设,以下将从沃尔玛公司行业环境分析、沃尔玛公司关键成功因素分析、沃尔玛公司核心资源和能力分析、沃尔玛企业战略和经营战略成功之处以及对个人的启示几个部分进行阐述：一、沃尔玛公司行业环境分析沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特(K—Mart) 等零售业巨人。
当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。
在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是,只有超过25000 的城市才能考虑设店。
而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。
山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。
他以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。
由州扩展到地区，由地区扩展到全国。
沃尔玛扩展业务的手段,除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25 美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇.此外，山姆还通过兼并的方式,使连锁店的规模超常规发展。
1987 年,沃尔玛的店铺总数达到了1000 家,1998 年已超过1800 家，员工总数超过40 万。
下面针对沃尔玛行业环境进行一个SWOT分析：(一)S优势⏹信息技术系统非常完善.沃尔玛具有全美最大的民用信息系统，甚至作为美国巨头的电信业-—电话电报公司都无法与之媲美.⏹物流配送体系十分健全和高效。
沃尔玛公司采用先将产品配送到离卖场最近的配送中心而不是将货物直接发送到商店,通过从各个配送中心向附近的门店转运，由此大大地减少了发送的次数，从而使得转运成本最小化。
与此同时，货物的周转频率大大提高。
沃尔玛通过高效完善的配送方式，使其在全球范围迅速发展，在很多国家都能得以扩张.⏹采购方案最佳化，通过全面压价的订货方式压低成本.沃尔玛的经营方针便是低价。
沃尔玛管理案例分析
倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。
当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。
“女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。
如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1 /3的利润。
沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？会员制下的“薄利多销”沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。
在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。
但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。
“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。
只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。
”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。
会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。
同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。
商品组合上的“二八原则”沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。
商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。
Walmart与Kmart案例分析精华
IT技术的运用： UNIX配送系统，信息系统与自动设备的关联，RF，PDF，BC，RFID等技术。
供应链流程： 提高物流配送效率，当需求量增大时，体现优势。 14 服务企业战略： 物流供应及时有效，配送效率高效，成本较低。
数据反馈
供应商
货品采购 下达订单
物流配送
库存管理
物流配送
门店销售
物配送
对比项目 Wal-Mart 仓储中心内，计算机掌管一切； 送上传送带，零散商品由工作人员取出后; 拣作业，进货时直接装车出货； 零售场地和人力管理成本都大大降低。 供应链流程： 服务企业战略： K-Mart 投入更多资金资金，但库存管理问题始终存在； 库存体系不完善，供需不匹配； 不匹配的运输和过度的库存，带来了很高的仓储 管理成本。
的方向，通过IT战略的执行有效地支持了企业战略的实现。
（2）IT战略与企业战略的整合： ①IT与企业流程的整合：战略是流程设计和组织设计的改进方向。不同的业务战略，
会要求不同的组织结构来支持该战略，也会对业务管理流程中的人员指标考核，业务协
同关系等产生重大影响。
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三、IT战略匹配分析
3.3 Walmart的信息系统战略
about
二、IT技术对企业 供应链管理的影响
9
二、 IT技术对企业供应链管理的影响
2.1 核心IT技术
Wal-Mart
UNIX配送系统、产品代码、自动订货系统、激光识别系统； 物流数据处理中心（POS机，1983年；EDI，1985年；QR， 1986年）； 射频技术RF、便携式数据终端设备PDF、物流条形码BC、射 频识别技术RFID(2005-2007大规模投建)；
1994
2001 2002 2005 2011
精选企业战略管理沃尔玛案例分析
没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。
战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。
战略源自组织的使命和远景。
只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。
企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。
战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。
但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在?影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。
在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”(Management By Objects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
沃尔玛 swot案例 分析
沃尔玛 swot案例分析SWOT分析法案例分析1.下面是SWOT分析法的案例简述:: 沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析: 案例1优势,沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。
劣势,虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。
机会,采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
威胁,所有竞争对手的赶超目标。
Strengths.-Mart is a powerful retail brand. It has a reputation for value for money, convenience and a wide range of products all in one store.Wal-Mart has grown substantially over recent years, and hasexperienced global expansion (for example its purchase of the United Kingdom based retailer ASDA).technology to support its international logistics system. For example, itWeaknesses.Opportunities.can see how individual products are performingcountry-wide, store-by-store at a glance. IT also supports Wal-focused strategy is in place for human resource management and development. People are key to Wal-Mart‟s business and it invests time and money in training people, and-Mart is the World‟s largest grocery retailer and control of its empire, despite its IT advantages, could leave it weak in some areas due-Mart sell products across many sectors(such as clothing, food, or stationary), it may not have theflexibility of some of itscompany is global, but has has a presence inrelatively few countries Worldwide.retailers, focusing on specific markets such as Europe or theGreater China Region.re currently only trade in a relatively small number ofcountries. Therefore there are tremendous opportunities for future business in expanding consumer markets, such as China and India.-Mart opportunities to exploitmarket development. They diversified from large super centres, to local and mall-based sites.-Mart to continue with its current strategy oflarge, super centres.Threats.target of competition, locallyand globally.problems in the countries that you operate in.because of lower manufacturing costs. Manufacturing cost have fallen due to outsourcing to low-cost regions of the World. This has leadtoprice competition, resulting in price deflation in some ranges. Intenseprice competition is a threat.…Wal-Mart Stores, Inc. is the world‟s largest retailer, with $256.3 billion in sales in the fiscal year ending Jan. 31, 2004. The company employs 1.6 million associates worldwide through more Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources. It is merely intended to be used foreducational purposes only2.案例2优势,星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。
(MBA课程)企业战略管理在沃尔玛公司案例中的应用分析
论文标题：认真阅读Wal-Mart Stores，Inc. （HBS＃9—794-024）案例,分析沃尔玛的行业环境和关键成功因素、核心资源和能力，说明沃尔玛企业战略和经营战略的成功之处，并说明对自己的启示。
沃尔玛公司的行业环境分析:一、行业生命周期分析：零售折扣行业处于成熟期迄今为止沃尔玛公司是全球最大的百货零售商。
根据资料显示：从19世纪60年代—1993年间，美国国内的零售百货业务逐渐趋于成熟.当时主要的百货零售商包括：金氏连锁店（King’s）、克威特连锁店（Korvettes）、超级卖场连锁店（Mammonth Mart）和格兰特连锁店（Zayre）等。
行业已经进入成熟期,竞争者之间出现了挑衅性的价格竞争。
市场空间充足,但基本处于饱和阶段.沃尔玛等百货零售商的新客户减少,主要靠老客户的重复购买支持销售额。
各个零售商所提供的商品是标准化的，差异不大,但是消费者对价格及其敏感的.沃尔玛在成熟的市场中采用巩固市场份额，提高效率,不断的降低成本来吸引消费者,和竞争对手采取价格竞争的红海血战.二、波特“五力模型”分析现有竞争者：美国国内三大竞争者：凯马特（Kmart）、西尔斯（Sears）、Penney。
欧洲市场：家乐福。
供应商的讨价还价能力较低：沃尔玛的进货大批大量以获得进货价格的优势，同时沃尔玛又将商品的库存交给供应商管理，在门店需要时直接从供应商送达门店，减少门店库存成本。
沃尔玛的进货和供应商采取直接谈判,形成合作伙伴关系，能和供应商分享电子数据信息,提高准时供货效率。
消费者的讨价还价能力较弱：“所有商品永远低价—永远”，价格的制定由沃尔玛公司决定，消费者只能被动的接受，但是与其他竞争者的商品价格相比,消费者确实在沃尔玛的到了一定程度的优惠。
潜在进入者的威胁较小：规模经济和学习经验曲线的形成制约其他竞争者的进入的障碍，新进入者的进入成本过高替代品的威胁较高：百货零售商提供的商品大同小异,替代品选择范围广泛。
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课程：企业战略管理作业:沃尔玛案例分析班级：XXXXXXX学号：XXX姓名：xxx题设：分析沃尔玛行业环境和关键成功因素，核心资源和能力，说明沃尔玛企业战略和经营战略的成功之处，并说明对自己的启示。
根据题设，以下将从沃尔玛公司行业环境分析、沃尔玛公司关键成功因素分析、沃尔玛公司核心资源和能力分析、沃尔玛企业战略和经营战略成功之处以及对个人的启示几个部分进行阐述：一、沃尔玛公司行业环境分析沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特(K-Mart) 等零售业巨人。
当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。
在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过25000 的城市才能考虑设店。
而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。
山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。
他以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。
由州扩展到地区，由地区扩展到全国。
沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25 美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。
此外，山姆还通过兼并的方式，使连锁店的规模超常规发展。
1987 年，沃尔玛的店铺总数达到了1000 家，1998 年已超过1800 家，员工总数超过40 万。
下面针对沃尔玛行业环境进行一个SWOT分析：⏹信息技术系统非常完善。
沃尔玛具有全美最大的民用信息系统，甚至作为美国巨头的电信业——电话电报公司都无法与之媲美。
⏹物流配送体系十分健全和高效。
沃尔玛公司采用先将产品配送到离卖场最近的配送中心而不是将货物直接发送到商店，通过从各个配送中心向附近的门店转运，由此大大地减少了发送的次数，从而使得转运成本最小化。
与此同时，货物的周转频率大大提高。
沃尔玛通过高效完善的配送方式，使其在全球范围迅速发展，在很多国家都能得以扩张。
⏹采购方案最佳化，通过全面压价的订货方式压低成本。
沃尔玛的经营方针便是低价。
其采购原则是压低供应商报价，为顾客争取利润，同时也为公司的利益最大化。
⏹价格策略——天天低价。
⏹品牌知名度较高，有丰富的企业文化底蕴。
（二） W劣势⏹沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。
尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致有些领域的控制力不够强。
⏹因为沃尔玛的商品涵盖了服装，食品等多个部门，它可能在适应上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
⏹该公司是全球化的，但目前只开拓了少数的几个国家的市场。
（三）O机遇⏹采取收购，合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或其他大中区等特定市场。
⏹沃尔玛的卖场当前只开设在少数的几个国家内，因此拓展市场（如中国、印度）可以带来大量的机会。
⏹沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。
⏹更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以是过去仅仅是大型超市的经营方式变得多元化。
⏹沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。
⏹沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有对手的赶超目标。
⏹沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。
⏹多种消费品的成本趋势下降，原因是制造成本的降低，造成制造成本的降低的主要原因是生产外包给了低成本地区。
这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩，恶性价格竞争是一个威胁。
二、沃尔玛成功的关键因素（一）明确的市场定位和细分市场——优势起步正如前文所述，沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特(K-Mart) 等零售业巨人。
当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。
在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过25000 的城市才能考虑设店。
而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。
山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。
他以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。
由州扩展到地区，由地区扩展到全国。
沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25 美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。
此外，山姆还通过兼并的方式，使连锁店的规模超常规发展。
1987 年，沃尔玛的店铺总数达到了1000 家，1998 年已超过1800 家，员工总数超过40 万。
（二）合理扩张+规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。
在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价25%。
巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。
巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。
1991年，沃尔玛第一家海外商铺在墨西哥开业了。
到2005年初，公司已经在九个国家开设了1587家店铺，拥有超过五十万员工。
这些国际商铺总共创造了563亿美元的销售业绩，占沃尔玛总销售额的19.7%。
海外分店的员工绝大部分都由当地人组成，而且公司在推行海外战略时，尽可能采用适合当地的经营方式来经营。
沃尔玛在邻邦加拿大的经营可谓公司海外开店以来的得意之笔。
自从1994 年沃尔玛进入加拿大零售市场，经营即出现良性增长。
如今，公司在加拿大的年销售收入已达到60亿美元。
（三）保持优势，持续创新沃尔玛最重要的创新，是它分析市场态势，引入了天天低价、一站式购物的销售方式。
这种创新，把人们购买生活用品的方式变成了沃尔玛方式，尽管这种努力用了30年的时间。
这种创新给沃尔玛带来了巨大的成功，但沃尔玛从未停止过创新的步伐。
1984年，沃尔玛投入4亿美元巨资，与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。
凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快捷地进行对话。
沃尔玛直接从工厂进货，实行统一订货，统一分配，尽量减少中间流通环节，从而大大降低了成本，各分店的订货单都先汇总到总部，然后由总部统一订货，从而享受最低的批发价。
之后又耗巨资从IBM购买了12台商业电脑主机和20台Shark设备，供沃尔玛库存及供应系统使用。
沃尔玛表示，使用IBM的主机电脑和储存系统，将使该公司全球逾4000家商店更有效地下订单和更换库存。
进而，沃尔玛将3000台NCR网络自助服务亭(自动客户服务机)安装在沃尔玛全球的每一家商场及超市。
这种用于礼品注册的自动客户服务机将放置在沃尔玛珠宝柜台附近，顾客事先用扫描仪把婚宴、婴儿或生日纪念所需的物品清单输入服务机，以便亲朋好友购买相应礼品时参考。
该注册软件是由沃尔玛与NCR的人机工程部(HumanFactorsEngineers)一起开发的。
（四）人力资源，强力后盾沃尔玛用了十几年的时间，创建了零售业中最先进、最有效的运作系统：把商品从厂家转到货架上的运作系统。
沃尔顿和他的助手们能够坚持不懈地去实践他们的基本经营理念，做到10年如一日，40年如一日———这样，那些理念才威力无比。
我们的企业能做到这一点吗？企业的整个运作过程，除了一些核心技术之外，是没有多少秘密的。
关键就在于对方法、措施的选择、运用、实施。
而实施的关键是人。
要建造百年企业、实施百年战略，这个实施的人便注定是打基础的人，他们往往要潜下心来，10年，20年，甚至更长时间。
这些人是谁？首先是股东。
如果股东不想树百年企业，如果股东的观念、信心、决心和企业的长远发展不合拍，百年企业是无法建造的。
沃尔玛永不停止的扩张也需有股东们的坚定信念，因为扩张意味着现实的收益又被一次次用于再投资。
股东们要忍耐较长时间的亏损。
其次是职业经理人。
职业经理人无论素质有多高，他可以为企业打基础的工作坚持三年五年，十年八年，但若要他坚持更长时间，没有有效的激励机制是不行的。
公司必须给他股权或者期权，必须给他高收入———其实，这时候，职业经理人已经是股东了。
其中最关键的，是企业的所有权机制。
沃尔玛能成为百年企业，就是因为它的所有权确定，受法律保护，并且可以继承。
应该说，沃尔玛通过40年来的努力，实实在在地培育了自己的各种能力，这些能力都极有竞争力。
这些能力帮助沃尔玛实现了去年的近70亿美元的利润。
但沃尔玛的能力绝不仅仅值70亿美元。
这些能力可能还将帮助沃尔玛获取今年的80亿美元，明年的90亿美元，直到50年后，直到100年后。
利润最大化可能是暂时的，能力最大化才是永久的。
三、沃尔玛核心资源和能力（一）理念引导——顾客第一顾客第一“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”。
沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺不是漂亮的口号。
在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。
沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。
沃尔玛获得顾客喜爱的关键一点，是其独有的“乡土”理念：每天早上，顾客都会在进店时受到店员的问候；每家连锁店每年都要为当地一些高中毕业生提供大学奖学金；平时经常义卖烤饼，所得收入全部捐给当地的慈善机构；当地生产的商品优先购进，并被摆在最显眼的位置；将某些会员培养成“绿色协调员”，通过他们使更多的人意识到环境保护的重要性。
山姆有句名言：“请对顾客露出你的八颗牙。
”在山姆看来，只有微笑到露出八颗牙的程度，才称得上是合格的“微笑服务”。
山姆还教导员工：“当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。
”这一条被概括为“十英尺态度”，成为沃尔玛的员工准则。
当天的事情在太阳下山之前必须干完，这是每个店员必须达到的要求。
只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。
这就是沃尔玛的“太阳下山规则”。
（二）技术资源和能力沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000 多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机更新的路况信息、调整车辆进货的最佳线路。
80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统牗EDI牍与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统。
通过网络系统，向供应商提供商业文件，发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。
沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。
该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。
凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本。