公司平衡计分卡与战略地图
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(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 20s0tr3a年teg1i2c月Management System
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
自下而上的支持和反馈：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学习与成长的战略目标
战略地图模板
财务层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators） 衡量，显示 的是因过去的行动获致的结果
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）
传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要
平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合
平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法
现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”
进措施并 进措施并 进措施并 措施并无 诉.
查.
度
付诸实施 付诸实施, 付诸实施, 改进措施 效果良好. 效果良好. 效果良好.
客户类 客户满意度Csd
学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施Tdp
安全性
正点率 Csd=3分 半 年 度
服务态度
Tdp=3分
年 度
15
感觉十 感觉安全 基本感 感觉不
分安全
觉安全 够安全
感觉不 员工调查 安全
95%提前 90%提前 90%按时
3分钟左 3分钟左 到达现
正点抵 正点抵达 部门工作
15 右到达现 右到达现 场
达率 率<80% 纪录
场
场
<90%
10
友好、亲 切、得体
友好、亲 切、基本 得体
友好、亲切
不够友好、
亲切
态度不友好
员工调查
计划周全，计划周全，计划周全，有计划， 无计划、 人力资源
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好
学习与成长
为达到业绩指标我们学习掌握 什么，改变与创造什么
案例:某高科技公司的平衡计分卡
评估指标
年度目标
财务类 有效工作时间率Te Te=3分
流程类 工作流程及质量 Wid=3分
改进Wid
That Drives Performance
Robert S Kaplan
目录
1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录
一. 平衡计分卡与战略地图
平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”
财务 层面
顾客 层面
内部流程 层面
学习与成 长层面
平衡计分卡系统之三 ——战略执行工具
1）阐明使命、澄清战略 目标
2）沟通教育培训 与业绩评估奖惩
平衡计分卡
4）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑
3）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置
战略地图 —与平衡计分卡配合的工具
一个自上而下的分解过程：
100%参 90%以上 85%以上 75%以上 或计划实 委员会依
10
加
参加
参加
参加 施75%以下 据计划检
查结果
Te=value added hour/working hour Wid--接待流程及工作品质改进情况
平衡计分卡系统之二——四项主要工作
1. 确定目标 2. 基准标杆 3. 绩效评价 4. 行动计划
顾客层面
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值主张
单位成本
资产利用率
评估 权重
评分标准
数据来源
频率 系数 5
年 度 30
排名前 10%
4
排名前 20%
3
排名前 40%
2
排名前 60%
1
排名前81100%
工作 纪录
针对现存 针对现存 针对现存 不能针对 服务质量 外部客户
问题，提 问题，提 问题，提 现存问题 下降、受 调查、内
半 年
20
出5条改 出3条改 出2条改 提出改进 到各方投 部员工调
对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信 息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何 衡量（评估）？
缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立 于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价 值创造流程
建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程
它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：
1. 对企业的使命和战略给以阐明和实施 2. 传播战略目标和衡量（评估）方法 3. 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 4. 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 5. 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
平衡计分卡的内在价值
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和
改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
平衡计分卡与战略百度文库图
1
平衡计分卡发展历程
18种语言
5种语言版本 进行中
21种语言
(2004年2月) Measuring the strategic Readiness
of Intangible Assets
(2000年9月) Having Trouble with your strategy?
Then Map It
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
自下而上的支持和反馈：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学习与成长的战略目标
战略地图模板
财务层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators） 衡量，显示 的是因过去的行动获致的结果
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）
传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要
平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合
平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法
现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”
进措施并 进措施并 进措施并 措施并无 诉.
查.
度
付诸实施 付诸实施, 付诸实施, 改进措施 效果良好. 效果良好. 效果良好.
客户类 客户满意度Csd
学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施Tdp
安全性
正点率 Csd=3分 半 年 度
服务态度
Tdp=3分
年 度
15
感觉十 感觉安全 基本感 感觉不
分安全
觉安全 够安全
感觉不 员工调查 安全
95%提前 90%提前 90%按时
3分钟左 3分钟左 到达现
正点抵 正点抵达 部门工作
15 右到达现 右到达现 场
达率 率<80% 纪录
场
场
<90%
10
友好、亲 切、得体
友好、亲 切、基本 得体
友好、亲切
不够友好、
亲切
态度不友好
员工调查
计划周全，计划周全，计划周全，有计划， 无计划、 人力资源
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好
学习与成长
为达到业绩指标我们学习掌握 什么，改变与创造什么
案例:某高科技公司的平衡计分卡
评估指标
年度目标
财务类 有效工作时间率Te Te=3分
流程类 工作流程及质量 Wid=3分
改进Wid
That Drives Performance
Robert S Kaplan
目录
1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录
一. 平衡计分卡与战略地图
平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”
财务 层面
顾客 层面
内部流程 层面
学习与成 长层面
平衡计分卡系统之三 ——战略执行工具
1）阐明使命、澄清战略 目标
2）沟通教育培训 与业绩评估奖惩
平衡计分卡
4）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑
3）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置
战略地图 —与平衡计分卡配合的工具
一个自上而下的分解过程：
100%参 90%以上 85%以上 75%以上 或计划实 委员会依
10
加
参加
参加
参加 施75%以下 据计划检
查结果
Te=value added hour/working hour Wid--接待流程及工作品质改进情况
平衡计分卡系统之二——四项主要工作
1. 确定目标 2. 基准标杆 3. 绩效评价 4. 行动计划
顾客层面
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值主张
单位成本
资产利用率
评估 权重
评分标准
数据来源
频率 系数 5
年 度 30
排名前 10%
4
排名前 20%
3
排名前 40%
2
排名前 60%
1
排名前81100%
工作 纪录
针对现存 针对现存 针对现存 不能针对 服务质量 外部客户
问题，提 问题，提 问题，提 现存问题 下降、受 调查、内
半 年
20
出5条改 出3条改 出2条改 提出改进 到各方投 部员工调
对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信 息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何 衡量（评估）？
缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立 于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价 值创造流程
建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程
它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：
1. 对企业的使命和战略给以阐明和实施 2. 传播战略目标和衡量（评估）方法 3. 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 4. 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 5. 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
平衡计分卡的内在价值
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和
改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
平衡计分卡与战略百度文库图
1
平衡计分卡发展历程
18种语言
5种语言版本 进行中
21种语言
(2004年2月) Measuring the strategic Readiness
of Intangible Assets
(2000年9月) Having Trouble with your strategy?
Then Map It