公司平衡计分卡与战略地图
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平衡计分卡与战略地图PPT(共 51张)
2 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直 接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在 动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企 业所感知为前提条件。
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结 滞后指标 果
导 向
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
• 客户层面－购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的？
• 内部运营－公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望？这些内部运作 包括满足客户需求，保留客户，财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征？
• 学习成长－公司是否有能力不断创新 ，改善，从而实现持续增长？
比较
KPI与BSC的对比表
KPI
BSC
1、KPI根据各种方法分析、寻找 1、BSC将通向总目标的绩效指标
影响绩效的主要因素PF，各PF之 划分为不同的板块，不同的板块
不
间不存在明显的逻辑关系，它们 之间具有明确的因果支撑关系，
同 点
一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理 水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得 到所需的有效信息。如顾客利润率等。
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结 滞后指标 果
导 向
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
• 客户层面－购买公司提供的产品和服 务的直接客户是如何评判公司的业绩 表现的？
• 内部运营－公司如何管理内部业务运 作以满足客户的期望？这些内部运作 包括满足客户需求，保留客户，财务 计划等。
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特
殊能力和特征？
• 学习成长－公司是否有能力不断创新 ，改善，从而实现持续增长？
比较
KPI与BSC的对比表
KPI
BSC
1、KPI根据各种方法分析、寻找 1、BSC将通向总目标的绩效指标
影响绩效的主要因素PF，各PF之 划分为不同的板块，不同的板块
不
间不存在明显的逻辑关系，它们 之间具有明确的因果支撑关系，
同 点
一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并 没有逻辑关系。
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良 好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包 括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营 销管理等等。
平衡计分卡与战略地图在企业战略落地中的应用20121009
《平衡计分卡与战略地图在企业战略落地中的应用》工作坊一、序言近年来，随着《平衡计分卡》和《战略地图》等著作的翻译出版，愈来愈多的行业和企业高管了解并认同了这一管理工具，有人认为是绩效管理工具，有人又认为是战略管理方法论，又有人认为这是一整套从战略制定到战略落地、再到战略修编的闭环操作方法论。
到底是什么？在应用过程中，往往会遇到很多问题。
战略如何制定？目标如何分解？计分如何平衡？组织如何协同？战略管理过程与运营管理过程如何有机结合？战略如何落地？如何在下级单位都完成目标的同时上级单位也能完成任务？当然，企业可以聘请咨询公司帮助，但如果聘请的咨询公司对行业或企业的认识程度不够深刻，也很难帮助企业正确运用该管理工具。
实际上，作者卡普兰和诺顿在最近十多年内连续系统地研究和应用该方法论，并不断创新，共出版了五本系列著作，分别是：●《The Balanced Scorecard-Translating Strategy into Action》1996，译为《平衡计分卡》●《The Strategy-Focused Organization-How Balanced Scorecard Companies Thrive in theNew Business Environment》2000，译为《战略中心组织》●《Strategy Maps-Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes》2004，译为《战略地图》●《Alignment-Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies》2006，译为《组织协同》●《The Execution Premium-Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage》2008，译为《战略执行》前三本书已经陆续由大学学者翻译成中文出版，第四本书也由一家咨询公司翻译出版。
平衡计分卡与战略地图20100401
相应的： 目标、指标、目标值、行动
8
利用平衡计分卡完成以下管理流程
平 衡 计 分
战略反馈与学习
阐明并诠释愿景和战略 阐明愿景 达成共识
卡 管 理 系 统
沟通与联系 沟通和教育 确定目标 奖励与业绩指标挂钩
平衡计分卡
阐述共同愿景 提供战略反馈 协助战略研讨与学习
计划与制定目标值 确定目标值 协调战略行动方案 分配资源 建立里程碑
学习与成长层面
学习和成长层面的目标是为其它三个层面宏大目标的实现提供了基础框架，是前面三 个计分卡层面获得卓越成果的驱动因素。 如果企业希望达到宏大的财务增长目标，就必须对企业的基础框架进行投资－－－ 1、员工能力 （要求更新员工的思维能力和创造力来达到企业的目标） 2、信息系统能力 3、激励、授权和协作
21
计划并制定目标值的管理流程，可以帮助企业： 1、量化预计的长期结果； 2、确定达到这些结果的机制并提供必要的资源； 3、为计分卡的财务和非财务指标建立短期的里程碑。 4、利用一套平衡的成果指标和动因指标，为企业界定了特定的量化的业绩 指标。把预期的业绩指标和当前的业绩水平进行比较，可以看出差距。因此 平衡计分卡不仅能衡量变化，而且助长变化。
平衡计分卡的核心思想
平 衡 计 分 卡 管 理 系 统
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展 四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是 实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过 程。
14
用平衡计分卡衡量企业战略 财务层面
平 衡 计 分 卡 管 理 系 统
11
利用平衡计分卡完成以下管理流程
平 衡 计 分 卡 管 理 系 统
平衡计分卡与战略地图(案例)
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
24
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象,提高经营收入. 要做到: 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
度成 长
内部流程 “增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
20
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
28
顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是: 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异
化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
29
顾 客 层 面—是否需要细分市场
90年代初,美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所 有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过 程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美 孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了 解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
关键绩效指标76关键绩效指标?平均利润收入资产?平均利润收入负债?客户预付款的坏帐?资金充足率?现金流?坏帐和不确定债务的费用?收益率成本?交叉销售?客户和生产线收益率?股息?盈利与股息比率?直接费用?每股收益?异常及其他条目?费用比率效率比?基于费用的利润增长?对客户的总预付款?无实施的贷款总额?没有执行的贷款总额与客户预付款之比?间接费用?无利润的服务产品百分比?税前利润?利润率?投资支付率?贷款流失储备?资产收益?资本收益?用主要资产种类回报资金使用?资产净值回报?地区销售增长率?每个员工的销售额?股价?股东资金?特殊储备覆盖率?特殊储备?生产量?运营资本率?资产收入?产量?投资回报?流动比率?每期净现金流?税后净利润?税后净利润与股东平均投资之比?税后净利润与平均总资产之比?净销售额?无息费用?无息收入与运营总收入之比?无息利润?无实施的贷款?运营费用?拨款前的运营利润?其它运营收入?计算总收入前的日常管理费用?偿还借款?新客户的销售百分比?新服务新产品的销售百分比?无利润客户的百分比77关键绩效指标产品的年增长率?每个客户的平均存货量?每个客户平均总预付款?每种客户类型的平均利润率?客户认知的品牌价值?产品提供的广度?第一时间解决的投诉?客户忠诚度?客户渗透率?客户满意度?每个员工服务的客户?员工对客户满意度的认知调查?知识性员工?客户关系深度?客户的市场占有率?服务产品类型的市场占有率?推销和广告的费用?获得一个新客户所需的推销和广告费用?每个客户的净利润?每月投诉次数?每个客户区域的净利润?假货渠道数量?每个区域新客户的数量?新客户销售的百分比?无盈利客户的百分比?相对于竞争对手的价格?产品服务的取消率?成功销售给客户的产品数量范围?现有客户的推荐率?要求完成时间?每个销售渠道的销售额?现有客户的销售增长?合资企业的销售增长?地区性客户的销售增长?产品类别的销售增长率?每个客户的销售额?目标客户的参与度78关键绩效指标?资产利用?参与团体?成本收益率?每平方米建筑费用?客户资料库暂停时间?周期?员工推举?每个客户的费用?产品开发费用销售百分比?内部客户满意度指标?交货时间?新服务新产品的推出与竞争对手的比较时间上?新服务新产品与计划的对比时间上?新销售渠道的数量?地理范畴新市场的数量?新服务新产品的数量?不遵守风险管理事件的数量?不遵守规定和条例事件的数量?正面媒体的覆盖数量?地理范畴新市场的销售百
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“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象,提高经营收入. 要做到: 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
度成 长
内部流程 “增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
20
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
28
顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是: 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异
化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
29
顾 客 层 面—是否需要细分市场
90年代初,美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所 有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过 程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美 孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了 解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
关键绩效指标76关键绩效指标?平均利润收入资产?平均利润收入负债?客户预付款的坏帐?资金充足率?现金流?坏帐和不确定债务的费用?收益率成本?交叉销售?客户和生产线收益率?股息?盈利与股息比率?直接费用?每股收益?异常及其他条目?费用比率效率比?基于费用的利润增长?对客户的总预付款?无实施的贷款总额?没有执行的贷款总额与客户预付款之比?间接费用?无利润的服务产品百分比?税前利润?利润率?投资支付率?贷款流失储备?资产收益?资本收益?用主要资产种类回报资金使用?资产净值回报?地区销售增长率?每个员工的销售额?股价?股东资金?特殊储备覆盖率?特殊储备?生产量?运营资本率?资产收入?产量?投资回报?流动比率?每期净现金流?税后净利润?税后净利润与股东平均投资之比?税后净利润与平均总资产之比?净销售额?无息费用?无息收入与运营总收入之比?无息利润?无实施的贷款?运营费用?拨款前的运营利润?其它运营收入?计算总收入前的日常管理费用?偿还借款?新客户的销售百分比?新服务新产品的销售百分比?无利润客户的百分比77关键绩效指标产品的年增长率?每个客户的平均存货量?每个客户平均总预付款?每种客户类型的平均利润率?客户认知的品牌价值?产品提供的广度?第一时间解决的投诉?客户忠诚度?客户渗透率?客户满意度?每个员工服务的客户?员工对客户满意度的认知调查?知识性员工?客户关系深度?客户的市场占有率?服务产品类型的市场占有率?推销和广告的费用?获得一个新客户所需的推销和广告费用?每个客户的净利润?每月投诉次数?每个客户区域的净利润?假货渠道数量?每个区域新客户的数量?新客户销售的百分比?无盈利客户的百分比?相对于竞争对手的价格?产品服务的取消率?成功销售给客户的产品数量范围?现有客户的推荐率?要求完成时间?每个销售渠道的销售额?现有客户的销售增长?合资企业的销售增长?地区性客户的销售增长?产品类别的销售增长率?每个客户的销售额?目标客户的参与度78关键绩效指标?资产利用?参与团体?成本收益率?每平方米建筑费用?客户资料库暂停时间?周期?员工推举?每个客户的费用?产品开发费用销售百分比?内部客户满意度指标?交货时间?新服务新产品的推出与竞争对手的比较时间上?新服务新产品与计划的对比时间上?新销售渠道的数量?地理范畴新市场的数量?新服务新产品的数量?不遵守风险管理事件的数量?不遵守规定和条例事件的数量?正面媒体的覆盖数量?地理范畴新市场的销售百
平衡计分卡-战略地图(精)
图2-3 矩阵式组织架构
国家1
国家2
……
国家n
产品线1
业务单元11
业务单元12
……
业务单元1n
产品线2
业务单元21
业务单元22
……
业务单元2n
产品线3
业务单元31
业务单元32
……
业务单元3n
＞ ＞ ＞
＞ ＞ ＞
＞ ＞ ＞
∨∨∨
＞ ＞ ＞
图2-4 全球化跨产品、跨国家的矩阵式组织架构
目标
价值创造最大化
X
个人 协同
Q1 Q1 Q1
Q2
Q3 Q3 Q3
Q4 Q4 Q4
Q2
Q2
＝组织协同查验点
一
二
三
四
五
六
七
八
九
十
十一
十二
一
二
三
企业
2
1 企业角色
3
企业＋董事会
4
企业＋业务单元
企业＋员工
业务单 元＋客 户 6
企业职能部门＋ 业务单元支持部 门
8 业务单元＋供应 商 7 业务单元＋支持 单元 5
注释
弱
强
图1-9 SMI公司组织协同图
董事会 总裁
总部 高层管理者
高层管理委员会
法务
公共关系
房地产
人事
工程
财务 财 务 经 理 审 计 审 福 经 计 利 理
销售
生产 员 技 工 术 关 系 材 料 与 成 品
采购
研发
运输 中层管理者
职能部门
广 技 分 告 术 析
技 术
分 析
产品或 地区
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
•新招聘的人数
•不同部门的每个员工的培训时间
•综合招聘的次数
•员工与上级的沟通
13
四维度结构化模式分析1/2
战略目标
评价指标 行动方案
预算
பைடு நூலகம்
目标值
指标体系会随战略而动态变化！
维度
财务
客户 内部 流程
目标
平衡的业 务品种收 入
客户满意 度
新业务品 种开发量
指标
营业收入的分 布比例
目标值
30%来自于业务A 35%来自于业务B 35%来自于业务C
真正
易认
知、
描述战略
衡量战略
管理战略
可落
地、
完整 性的
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
战略
体系
广义的平衡计分卡是包括以上三者的具有完整的战略执行体系
6
平衡计分卡和战略地图是最方便的战略沟通工具
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的什么
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡计分卡
指标和重点
目标值和战略行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
战略成果
股东满意 客户愉悦 流程高效 员工士气高昂、团队训练有素
7
平衡计分卡知识理论体系的发展历程
平衡计分卡原理
目
战略地图原理
录
战略地图绘制
平衡计分卡战略地图应用
8
平衡计分卡原理——化战略为行动的平衡计分卡框架
平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比 作“飞机驾驶仓”，在“驾驶仓”的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。 平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。 同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务 指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。 平衡计分卡并非取代财务指标，而是对其加以补充。 平衡计分卡从四个维度来观察企业，这四个维度是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。
战略地图及平衡计分卡
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及 学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组 织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施—— 战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的 战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务 衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部 和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面。
2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）
第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
战略地图及平衡计分卡
绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非 了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理 由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之 就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成 本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
股东满意
战略成果 客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工 战略地图及平衡计分卡
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户 层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析 这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工 之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。
战略地图及平衡计分卡
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务 衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部 和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面。
2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）
第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
战略地图及平衡计分卡
绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非 了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理 由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之 就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成 本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
股东满意
战略成果 客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工 战略地图及平衡计分卡
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户 层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析 这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工 之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。
战略地图及平衡计分卡
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
平衡计分卡与战略地图的基本框架
平衡计分卡与战略地图的基本框架已有196 次阅读 2014-4-16 20:32 |系统分类:观点评述|关键词:管理一、平衡计分卡的基本框架平衡计分卡的基本框架（见下图）向我们展示了在一个组织在实施战略管理的过程虑的四个方面：从财务层面来看：要达成我们的战略目标，股东对我们有什么样的要求，从财务的衡量我们战略的达成效果？我们如何在战略目标达成过程中保证股东要求的满足？我们战略中的财务层面要求？从客户层面来看：要达成我们的战略目标，我们需要向客户展示什么？客户对我们什么？从客户的角度如何衡量我们战略的达成效果？我们如何在战略目标达成过程中保求的满足？我们如何达成战略中客户层面的目标？从内部运营层面来看：我们需要在内部运营的哪些方面表现卓越才能确保战略目标相对于我们的股东和客户要求，我们需要重点改进哪些内部运营流程来满足上述两方面与我们的竞争对手相比较，我们在内部运营的哪些方面应取得领先位置？从学习成长层面来看：要达成我们的战略目标、满足我们的股东、客户以及企业自营的需求，我们需要做出怎样的改变？取得怎样的进步？我们需要什么样的人力资本、组织氛围等软性因素作为支撑？我们如何持续不断的提升我们的员工能力去确保财务、内部运营目标的实现？我们需要塑造什么样的文化来促成我们员工的成长并保持员工的情？我们如何整合企业内的信息资源，使之成为战略达成的有力支撑？图示：平衡计分卡的基本理论框架平衡计分卡提出从上述四个层面来思考战略目标达成，打破了过去那种的只依靠财量战略目标达成情况的战略管理模式。
平衡计分卡认为，传统的财务性指标只能衡量过事情，属于落后的结果性指标，这种落后性指标无法前瞻性的评估组织战略达成情况，有效的预警，对战略执行过程中的指导意义也是有限的。
在信息化社会的新经济时代，财务指标为核心的理方法已经远远不能满足组织的需要，组织必须更加注重哪些对战略键性意义的领先的驱动因素，通过在客户、供应商、员工、内部运营、技术和革新等方改善，是组织在战略达成过程中保持一种平衡的状态，即组织长期目标与短期目标之间外部驱动因素和内部驱动因素的平衡，战略达成结果和战略达成过程平衡，财务、非财法之间的平衡。
平衡计分卡与战略地图
友好、亲切
不够友好、亲切
态度不友好
员工调查
学习与
发展类
个人培训计划的设计与实施Tdp
年度
10
计划周全，100%参加
计划周全，90%以上参加
有计划，75%以上参加
无计划、或计划实施75%以下
人力资源委员会依据计划检查结果
评分标准
客户类
Csd=3分
客户满意度Csd
半年度
评估频率
评估指标
Te=3分
Tdp=3分
7
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么
顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么
内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好
学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么
使命与战略目标
8
案例:某高科技公司的平衡计分卡
数据来源
Wid=3分
权重系数
年度目标
针对现存问题，提出2条改进措施并付诸实施,效果良好.
计划周全，85%以上参加
Te=value added hour/working hour
Wid--接待流程及工作品质改进情况
9
平衡计分卡系统之二——四项主要工作
1. 确定目标
2. 基准标杆
3. 绩效评价
4. 行动计划
22
3）外部（股东和客户和内部（内部流程/学习和成 长）之间的平衡：
传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。
不够友好、亲切
态度不友好
员工调查
学习与
发展类
个人培训计划的设计与实施Tdp
年度
10
计划周全，100%参加
计划周全，90%以上参加
有计划，75%以上参加
无计划、或计划实施75%以下
人力资源委员会依据计划检查结果
评分标准
客户类
Csd=3分
客户满意度Csd
半年度
评估频率
评估指标
Te=3分
Tdp=3分
7
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么
顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么
内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好
学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么
使命与战略目标
8
案例:某高科技公司的平衡计分卡
数据来源
Wid=3分
权重系数
年度目标
针对现存问题，提出2条改进措施并付诸实施,效果良好.
计划周全，85%以上参加
Te=value added hour/working hour
Wid--接待流程及工作品质改进情况
9
平衡计分卡系统之二——四项主要工作
1. 确定目标
2. 基准标杆
3. 绩效评价
4. 行动计划
22
3）外部（股东和客户和内部（内部流程/学习和成 长）之间的平衡：
传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。
平衡计分卡与战略管理规划图(powerpoint 79页)
场
90%按时到 达现场
正点抵达 正点抵达率 部门工作纪
率<90%
<80%
录
友好、亲切、 友好、亲切、
得体
基本得体
友好、亲切
不够友好、
亲切
态度不友好
员工调查
计划周全， 计划周全， 计划周全， 有计划， 无计划、或 人力资源
100%参加 90%以上 85%以上 75%以上参 计划实施 委员会依
参加
参加
加
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率
2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。
8 第八页，编辑于星期五：二十二点 二十分。
平衡计分卡的内在价值
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估
兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和 改进
兼顾严格考核和激发创造性
兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
9 第九页，编辑于星期五：二十二点 二十分。
22
第二十二页，编辑于星期五：二十二点 二十分 。
财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收 益时，美孚怎么做？
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性 主题：
提高生产力（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
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That Drives Performance
Robert S Kaplan
目录
1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录
一. 平衡计分卡与战略地图
平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”
对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信 息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何 衡量（评估）？
缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立 于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价 值创造流程
建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好
学习与成长
为达到业绩指标我们学习掌握 什么，改变与创造什么
案例:某高科技公司的平衡计分卡
评估指标
年度目标
财务类 有效工作时间率Te Te=3分
流程类 工作流程及质量 Wid=3分
改进Wid
分安全
觉安全 够安全
感觉不 员工调查 安全
95%提前 90%提前 90%按时
3分钟左 3分钟左 到达现
正点抵 正点抵达 部门工作
15 右到达现 右到达现 场
达率 率<80% 纪录
场
场
<90%
10
友好、亲 切、得体
友好、亲 切、基本 得体
友好、亲切
不够友好、
亲切
态度不友好
员工调查
计划周全，计划周全，计划周全，有计划， 无计划、 人力资源
它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：
1. 对企业的使命和战略给以阐明和实施 2. 传播战略目标和衡量（评估）方法 3. 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 4. 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 5. 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
100%参 90%以上 85%以上 75%以上 或计划实 委员会依
10
加
参加
参加
参加 施75%以下 据计划检
查结果
Te=value added hour/working hour Wid--接待流程及工作品质改进情况
平衡计分卡系统之二——四项主要工作
1. 确定目标 2. 基准标杆 3. 绩效评价 4. 行动计划
进措施并 进措施并 进措施并 措施并无 诉.
查.
度
付诸实施 付诸实施, 付诸实施, 改进措施 效果良好. 效果良好. 效果良好.
客户类 客户满意度Csd
学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施Tdp
安全性
正点率 Csd=3分 半 年 度
服务态度
Tdp=3分
年 度
15
感觉十 感觉安全 基本感 感觉不
平衡计分卡与战略地图
1
平衡计分卡发展历程
18种语言
5种语言版本 进行中
21种语言
(2004年2月) Measuring the strategic Readiness
of Intangible Assets
(2000年9月) Having Trouble with your strategy?
Then Map It
顾客层面
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值主张
单位成本
资产利用率
评估 权重
评分标准
数据来源
频率 系数 5
年 度 30
排名前 10%
4
排名前 20%
3
排名前 40%
2
排名前 60%
1
排名前81100%
工作 纪录
针对现存 针对现存 针对现存 不能针对 服Байду номын сангаас质量 外部客户
问题，提 问题，提 问题，提 现存问题 下降、受 调查、内
半 年
20
出5条改 出3条改 出2条改 提出改进 到各方投 部员工调
传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要
平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合
平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法
现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”
传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators） 衡量，显示 的是因过去的行动获致的结果
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
自下而上的支持和反馈：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学习与成长的战略目标
战略地图模板
财务层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
平衡计分卡的内在价值
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和
改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 20s0tr3a年teg1i2c月Management System
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures
财务 层面
顾客 层面
内部流程 层面
学习与成 长层面
平衡计分卡系统之三 ——战略执行工具
1）阐明使命、澄清战略 目标
2）沟通教育培训 与业绩评估奖惩
平衡计分卡
4）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑
3）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置
战略地图 —与平衡计分卡配合的工具
一个自上而下的分解过程：
Robert S Kaplan
目录
1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录
一. 平衡计分卡与战略地图
平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”
对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信 息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何 衡量（评估）？
缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立 于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价 值创造流程
建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估）指标体系 的过程
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和顾客满意，我 们要把哪些关键业务流程 做得最好
学习与成长
为达到业绩指标我们学习掌握 什么，改变与创造什么
案例:某高科技公司的平衡计分卡
评估指标
年度目标
财务类 有效工作时间率Te Te=3分
流程类 工作流程及质量 Wid=3分
改进Wid
分安全
觉安全 够安全
感觉不 员工调查 安全
95%提前 90%提前 90%按时
3分钟左 3分钟左 到达现
正点抵 正点抵达 部门工作
15 右到达现 右到达现 场
达率 率<80% 纪录
场
场
<90%
10
友好、亲 切、得体
友好、亲 切、基本 得体
友好、亲切
不够友好、
亲切
态度不友好
员工调查
计划周全，计划周全，计划周全，有计划， 无计划、 人力资源
它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨 越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：
1. 对企业的使命和战略给以阐明和实施 2. 传播战略目标和衡量（评估）方法 3. 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 4. 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 5. 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
100%参 90%以上 85%以上 75%以上 或计划实 委员会依
10
加
参加
参加
参加 施75%以下 据计划检
查结果
Te=value added hour/working hour Wid--接待流程及工作品质改进情况
平衡计分卡系统之二——四项主要工作
1. 确定目标 2. 基准标杆 3. 绩效评价 4. 行动计划
进措施并 进措施并 进措施并 措施并无 诉.
查.
度
付诸实施 付诸实施, 付诸实施, 改进措施 效果良好. 效果良好. 效果良好.
客户类 客户满意度Csd
学习与 个人培训计划的 发展类 设计与实施Tdp
安全性
正点率 Csd=3分 半 年 度
服务态度
Tdp=3分
年 度
15
感觉十 感觉安全 基本感 感觉不
平衡计分卡与战略地图
1
平衡计分卡发展历程
18种语言
5种语言版本 进行中
21种语言
(2004年2月) Measuring the strategic Readiness
of Intangible Assets
(2000年9月) Having Trouble with your strategy?
Then Map It
顾客层面
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值主张
单位成本
资产利用率
评估 权重
评分标准
数据来源
频率 系数 5
年 度 30
排名前 10%
4
排名前 20%
3
排名前 40%
2
排名前 60%
1
排名前81100%
工作 纪录
针对现存 针对现存 针对现存 不能针对 服Байду номын сангаас质量 外部客户
问题，提 问题，提 问题，提 现存问题 下降、受 调查、内
半 年
20
出5条改 出3条改 出2条改 提出改进 到各方投 部员工调
传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要
平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合
平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法
现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”
传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators） 衡量，显示 的是因过去的行动获致的结果
平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于财务 成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
自下而上的支持和反馈：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标 学习与成长的战略目标
战略地图模板
财务层面
营收成长战略
提高股东价值
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升战略
平衡计分卡的内在价值
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和
改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 20s0tr3a年teg1i2c月Management System
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work
(1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures
财务 层面
顾客 层面
内部流程 层面
学习与成 长层面
平衡计分卡系统之三 ——战略执行工具
1）阐明使命、澄清战略 目标
2）沟通教育培训 与业绩评估奖惩
平衡计分卡
4）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑
3）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置
战略地图 —与平衡计分卡配合的工具
一个自上而下的分解过程：