王老吉品牌危机管理案例分析
“王老吉”和“加多宝”事件案例分析
“王老吉”和“加多宝”事件案例分析2012041106 陈之勤一、事件背景：始于2008年的商标追溯案，王老吉之所以有红绿之分，系因1997年广药集团与香港鸿道集团签订了商标许可使用合同，后者授权子公司加多宝集团在国内销售红罐王老吉，2000年时再签合同，双方续约至2010年5月2日。
可是，在2001年8月和2002年8月，广药集团原副董事长李益民分别收受香港鸿道集团董事长陈鸿道100万港元，并在2002年11月时，双方签署了补充协议，将商标续展期限延长至2013年。
2003年6月，李益民再次收受陈鸿道100万港元，并在同月签署了第二份补充协议，约定将王老吉商标租期延长至2020年。
如今，李益民早已因受贿罪被判刑，陈鸿道也早已保释外逃，至今未能将其抓捕归案。
但王老吉商标却由此被贱租给了鸿道集团，从2000年至2011年，广药集团的商标使用费仅增加56万元。
从2008年开始，就与鸿道集团交涉，未果之下，2010年8月30日，广药集团就向鸿道集团发出律师函，申诉李益民签署的两个补充协议无效。
2010年11月，广药启动王老吉商标评估程序，彼时王老吉品牌价值也被评估为1080.15亿元，跻身目前中国第一品牌。
2011年4月，广药向贸仲提出仲裁请求，并提供相应资料；5月王老吉商标案立案，确定当年9月底开庭；后因鸿道集团一直未应诉，开庭时间推迟至2011年12月29日，但当日仲裁并未出结果。
2012年1月，双方补充所有材料，确定2月10日仲裁；但贸仲考虑到王老吉商标价值，建议双方调解，并将仲裁时间再延期3个月至5月10日。
而因鸿道集团提出的调解条件是以补充合同有效为前提，广药无法接受，调解失败。
2012年5月11日，广药集团收到中国国际经济贸易仲裁委员会日期为2012年5月9日的裁决书，贸仲裁决：广药集团与加多宝母公司鸿道(集团)有限公司签订的《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协议》无效；鸿道(集团)有限公司停止使用“王老吉”商标。
公共关系——王老吉的夏枯草事件
夏枯草
王老吉夏枯草门事件应对合理之处： 王老吉夏枯草门事件应对合理之处：
王老吉表面置之不理，危机公关却在悄然 进行，危机发生的第二天，广东食品协会就紧 急召开记者招待会，向媒体出示国家2005年 签发的《关于普通食品添加夏枯草有关问题的 请示》的批复，称王老吉中含有夏枯草是合法 的，不存在添加物为贵问题。事发仅四天，卫 生部也发布声明确认王老吉凉茶在2005年已 备案，并认可夏枯草的安全性。 这份2005年的批示是否确有其事，我们 就不得而知了，可以肯定的是王老吉的危机公 关抓住了关键点，可谓一剑封喉，他利用权威 机构作为第三方来为他“洗冤”,手段不可谓 不高明
王老吉的夏枯草事件
事件回放： 事件回放：王老吉夏枯草事件的始末 事件主角：王老吉； 发生时间：2009年5月； 危机根源：产品宣传失误； 危机类型：食品安全危机
夏枯草
王老吉夏 枯草事件
事件回放：王老吉夏枯草事件的始末： 事件回放：王老吉夏枯草事件的始末： 事件过程： 2009年4月13日，杭州消费者起诉王老 吉，称自己的胃溃疡是由于饮用王老吉 所致。5月11日，国家疾控中心营养与食 品安全所常务副所长严卫星给红罐王老 吉定了性：王老吉中的有些成分和原料， 不在食品安全法已经规定的既是食品又 是药品的名单之列，王老吉卷入“添加门” 危机风波骤然掀起。
夏枯草
王老吉
夏
王老吉对策没有预防、不及时、不积极、不主 动，说明了王老吉缺乏危机管理的意识； 在整个的事件中，王老吉方面没有指定一个自 己的发言人，这样也就导致了外界传言四起，网友、 叶征潮、广东食品行业协会的各种评论充斥在各大媒 体上，再加上一些在民间流传的小道消息，产生了一 个很混乱的局面，这样王老吉也就失去了对整个事件 的主动控制权； 我们通过以上分析也不难发现，面对这么大的 一个危机，王老吉方面竟然没有在第一时间召开一个 新闻发布会对该事件作说明，甚至连行业协会召开的 发布会都没有出席，在整个事件中，我们只是看到王 老吉一直在被动的应付这外界的评论，被动的等待卫 生部的态度；
市场营销案例分析王老吉
4.王老吉的长期困扰
困扰一：当“凉茶”卖，还是当“饮料” 卖（认知混乱 ）
❖ 广东：药用功能突出，非经常饮用，销量受 限
❖ 浙南：可代替性强 ❖ 全国推广：是饮料还是药？无明确定位
结
3.3产品分析
1.产品特征分析 2.产品生命周期分析 3.产品的品牌形象分析 4.产品定位分析 5.产品分析的总结
3.4企业和竞争对手的竞争状况分析
1.企业在竞争中的地位 2.企业的竞争对手 3.企业与竞争对手的比较
3.5企业与竞争对手的广告分析
1.企业和竞争对手以往的广告活动的概 况
2.企业和竞争对手以往广告的目标市场 策略
13发展历程针对王老吉的三大软肋2003年红色王老吉作了重新定位预防上火的饮料把品牌定位一句广告词来表达怕上火喝王老吉这一简洁明了的定位彰显了红色王老吉的产品特性有效地解决了王老吉原有的品牌错位将王老吉带出了地域品牌的局限有利于开拓全国市场16宣传推广广告投放
百年魅力 王老吉
B0902 钟华 0911090229
❖ １．劣势分析 ❖ ２．机会分析 ❖ ３．优势分析 ❖ ４．威胁分析
１．劣势分析
产品
❖ 概念模糊 ❖ 形式单一 ❖ 定价偏高 ❖ 产品包装
渠道
❖ 产品线单一，导致其终 端谈判能力偏弱，同时 渠道成本也很高
❖ 随着销售规模的扩大， 对经销商各方面的要求 也在水涨船高
2.机会分析
王老吉遇到的中国国内凉茶市场不 纯熟，当时市场上多凉茶饮料也多 一些，但主要是绿茶，所以还有许 多市场空白。 在中国，上火是一个全国性的中医 概念，中国人民都有降火的意识。 而王老吉的中药作用恰好迎合了这 一点。这有利于走出广东，浙南， 走向全国。
王老吉营销案例分析
王老吉的营销策略一直被各大机构津津乐道。
从04年怕上火就喝王老吉“威胁式广告”开始，到11年销售额超过200亿。
究竟王老吉的营销策略是如何做到的这一壮举?让我们把镜头拉回02年，解密王老吉的营销策略。
近年，不论是怕上火就喝王老吉“威胁式广告”，还是08年的汶川抗震救灾晚会的“一战成名”，王老吉的营销策略一直被各大机构学者津津乐道，众所周知，王老吉原来是一个地方药饮品牌，加多宝租赁商标使用权后，销量也长期在1亿多元徘徊。
2004年加多宝集团引入定位机构做出“怕上火喝王老吉”的新定位后，红罐王老吉活力迸发，短短7年间，销售收入从1亿多元飚升至160多亿元，今年稳破200亿元大关，国内销量超过可口可乐，品牌价值超过1000亿。
究竟王老吉的营销策略是如何做到的这一壮举?让我们把镜头拉回2002年，对王老吉的营销策略进行全面解析。
割据一方红色王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”——这种认知混乱，是阻碍消费者进一步接受的心理屏障。
而解决方案是，明确告知它的定义、功能和价值。
在2002年以前，从表面看，红色王老吉是一个活得很不错的品牌，销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群。
但当企业发展到一定规模以后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，他们就必须克服一连串的问题，甚至连原本的一些优势，也成为困扰企业继续成长的原因。
而这些所有困扰中，关键有以下几个问题：一、当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖在广东，传统凉茶(如冲剂、自家煲制、凉茶铺等)因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。
而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶就想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。
因此，红色王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。
另一方面，红色王老吉口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，广东消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“祛火”需求时，不如到凉茶铺，或自家煎煮。
王老吉加多宝案例分析
2002年11月，广药集团亦从王健仪手中获得了10年的“海外商标使用权”，使得广药集团的“王老吉”产品 得以打通海内外市场。由此，广药集团、王老吉家族和加多宝三方正式形成三角业务关系。
案件思考
PART 02
重视商标专用权
“王老吉”商标争议的背后在于商标的价值，根源是关于 “王老吉”的商标注册专用权在中国的归属。加 多宝不管如何向社会表现悲情和不甘，把王老吉商标从默默无闻做到年销售收入160亿，但它只是享有“ 王老吉”的商标使用权，并且还附带了使用的日期。而“王老吉”商标在中国的商标注册专用权是归属广药 方。由于商标注册及保护具有地域性，即使加多宝拥有王老吉在港台及海外的商标注册权，但在国内使 用王老吉商标也必须要依照我国《商标法》的规定。
加多宝、王老吉红罐之争
2013年5月15日，加多宝公司又变更其诉讼请求为：
1.立即停止使用与加多宝公司知名凉茶商品特有包装装潢相同或近似的包装装潢；停止生产和销售带有与加 多宝公司知名商品特有包装装潢相同或近似的产品，并销毁全部库存的侵权包装装潢。
2.在相关媒体包括但不限于中央电视台、各省级电视台、各省级以上报刊、大型门户网站及其官方网站上公 开发表声明，消除因其使用与加多宝公司知名凉茶商品相同或近似包装装潢而给加多宝公司造成的不良影响 ；
陈鸿道不是知 名商品红罐王 老吉凉茶名称、 包装、装潢的 所有权人。
3 本案诉争标的
物形成的特殊 性，决定红罐 王老吉凉茶特 有装潢与“王 老吉”商标具
如何应对网络舆情时代的企业危机一一王老吉的案例分析
如何应对网络舆情时代的企业危机一一王老吉的案例分析肖来付文一、网络舆情时代中国企业危机频发从2000年开始，中国网民数平均每年都以22%的惊人速度增长，2009年6月底中国网民数量世界第，网民规模稳居世界首位，互联网普及率也已经超过全球平均水平。
如今，网络已经成为继报纸、广播、电视之后的第四大传播媒体。
有人戏言：三天不上网，回头就下岗。
网络媒体在舆论影响和讯息传播中的作用是如此巨大。
在已呈波涛汹涌之势的网络舆情中，有关企业的舆情热点事件层出不穷。
由网络舆情而引发的企业信誉、信任危机的例子不可胜数，血与火的教训让所有企业家认识到网络舆情时代企业危机的可怕：2008年的玖龙纸业“血汗工厂”事件引发企业社会责任危机、玫琳凯政府公关泄密事件导致企业形象危机、万科“捐款门”事件导致企业声誉危机、抵制家乐福事件使得家乐福各地销售面临着巨大的阻力、康师傅深陷“水源门”凸显产品信任危机，2009年业界无法承受之重的三鹿奶粉危机引起行业信任危机；2010年的圣元“婴幼儿奶粉事件”、肯德基“秒杀门”和霸王因“二恶烷风波”被质疑洗发水致癌等。
网络危机传播不确定性对企业生产、经营、流通、销售等各方面的冲击，在上述企业网络危机事件中得以集中的体现。
针对企业热点舆情事件，基于网络舆情参数和企业应对能力评估指标，综合数百家境内外主要媒体、知名网站和论坛，以及数百位意见领袖的热点事件监测结果，从危机预警与应急处理机制、企业反应、信息透明度、善后处理、对企业发展的综合影响五项常规指标，与消费者、客户、供应商的关系，企业内部关系处理，企业与政府部门的关系处理，企业与行业协会、中介机构的关系处理四项特殊指标，人民网舆情监测室、证券时报舆情监测室共同推出《金融危机以来中国境内企业舆情应对能力排行榜》，梳理出了12件热点网络舆情事件，并对这12件舆情事件中的企业舆情应对能力做出评估。
结果显示：中国企业应对网络舆情能力大多不合格。
如何处理好网络舆情环境下的企业危机是个待研究的新课题。
王老吉法律案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景王老吉，作为我国著名的凉茶品牌，自成立以来便以其独特的口感和疗效深受消费者喜爱。
然而，近年来，王老吉品牌在市场竞争中屡遭侵权，引起了社会各界的广泛关注。
本案例分析将围绕王老吉品牌在法律领域的一系列纠纷展开，探讨相关法律问题。
二、案例分析（一）商标侵权纠纷1. 案件概述王老吉商标侵权纠纷主要涉及以下几个方面：一是与“王老吉”商标相似的商标侵权案件；二是未经授权使用“王老吉”字样的包装、宣传材料等侵权案件。
2. 法律分析（1）根据《中华人民共和国商标法》第四十三条规定，商标注册人享有商标专用权，他人未经许可，不得在同一种商品或者类似商品上使用与其注册商标相同或者近似的商标。
因此，对于与“王老吉”商标相似的商标，侵权方需承担相应的法律责任。
（2）根据《中华人民共和国商标法》第五十二条规定，未经商标注册人许可，在同一种商品或者类似商品上使用与其注册商标相同或者近似的标志，容易导致混淆的，构成侵犯商标专用权的行为。
对于未经授权使用“王老吉”字样的包装、宣传材料等侵权行为，侵权方同样需承担法律责任。
（二）不正当竞争纠纷1. 案件概述王老吉不正当竞争纠纷主要涉及以下几个方面：一是虚假宣传；二是商业诋毁；三是商业贿赂等。
2. 法律分析（1）根据《中华人民共和国反不正当竞争法》第八条规定，经营者不得对其商品的性能、功能、质量、销售状况、用户评价、曾获荣誉等作虚假或者引人误解的商业宣传，欺骗、误导消费者。
对于虚假宣传行为，侵权方需承担相应的法律责任。
（2）根据《中华人民共和国反不正当竞争法》第十一条规定，经营者不得编造、传播虚假信息或者误导性信息，损害竞争对手的商业信誉、商品声誉。
对于商业诋毁行为，侵权方需承担相应的法律责任。
（3）根据《中华人民共和国反不正当竞争法》第七条规定，经营者不得采用财物或者其他手段贿赂下列单位或者个人，以谋取交易机会或者竞争优势。
对于商业贿赂行为，侵权方需承担相应的法律责任。
王老吉STP战略
主要内容
一、案例描述 二、STP营销战略和4P营销概念 三、王老吉公司STP战略的应用分析
（一）王老吉公司的市场细分 （二）王老吉公司的目标市场选择 （三）王老吉公司的市场定位
一、案例描述
王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年， 被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代， 王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。2002 年以前，红色罐装王老吉活得很不错，在广东、浙 南地区(主要是温州、台州、丽水三地)有比较固定 的消费群，销售业绩连续几年维持在1亿多元。
3．企业竞争状况分析
加多宝集团1995年推出第一罐红色罐装“王老吉”， 其红色王老吉饮料的销售业绩连续六七年都处于不 温不火的状态当中，直至2002年重新定位之后的异 军突起。 国内竞争对手：娃哈哈、康师傅、统一 、黄振龙凉 茶等 国外竞争对手：可口可乐 百事可乐等
பைடு நூலகம்
机会：在研究消费者对竞争对手的看法中，发现红色王老 吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推 广，仅仅是低价渗透市。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水 等仅仅是间接的竞争者。 威胁：在两广以外，人们并没有凉茶的概念。作凉茶困难 重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼到整个饮料行业， 以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统 一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领 先地位。 优势：在众多老字号凉茶中，以王老吉最为著名。 劣势：王老吉并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可 以经常饮用的饮料。而在其他地区，消费者将“王老吉” 与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，作为当地最畅销 的产品，王老吉可能会成为来去匆匆的时尚。
王老吉案例分析
消费者分析
1 、消费者的总体消费态势 （1）有1/4消费者表示最近两年喝饮料的数量基本上没有变化，仅有少量消费者最近两年喝饮料的数量减少 了，表明有近1/2消费者喝饮料的数量在增加，饮料市场容量在不断的扩大，整个饮料行业市场前景看好。 （2）根据市场调查分析看出，喝功能性饮料掂?费者越来越多，而喝碳酸饮料和水饮料消费者将会逐渐减少。 2 、消费者行为分析
首先，知名品牌早已占领已有的饮料，地位难以撼动，渗入困难，营利性差。 其次，凉茶销售范围局限，一般在广东、浙南地区，对全国范围进行推广，可行性差。
另辟蹊径，运用集中性营销的目标市场选择策略。面对的是体质燥热的人，或者说是经常 上火，爱上火，也有偶尔上下火的人。将市场定位在那些容易上火的人。
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STP分析——选择目标市场
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STP分析——产品定位
王老吉在同等的饮料定位中，是相对廉价的，属于大众消费品，而且它还有不止一种的选择。 从产品本身来看，盒装王老吉的因包装、价格不同，已存在特定消费群和消费场合。 正由于包装形式的不同决定盒装王老吉与红罐王老吉在饮用场合上也存在差异。 红罐王老吉，以红色铁罐的“着装”展现于人，显得高档、时尚，能满足中国人的礼仪需求，可作为朋 友聚会、宴请等社交场合饮用的饮料，故红罐王老吉在餐饮渠道表现较好。盒装王老吉，以纸盒包装出现， 本身分量较轻，包装质感较差，不能体现出档次，无法与红罐王老吉在餐饮渠道竞争。
在经过一系列的分析与实践之后，加多宝十分策略性地将王老吉定位为：预防上火的功能型饮料。王老吉作为第一 个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种饮料，最终王老吉就会成预防上火的饮料的代表，随着品 类的成长，自然拥有最大的收益。这个定位也使王老吉在细分市场上成立了一新的行业的第一，占据着很大的优势。
王老吉SWOT分析
中国第一品牌王老吉王老吉SWOT分析S（优势）1.广药（广州医药集团有限公司）是国有企业，得到政府大力支持。
2.根据“虹吸定律”可知，谁敢砸钱，谁就能得到相对划算的营销优势。
广药先是独家冠名央视三套《开门大吉》，再一举拿下湖南卫视年底三台重磅压轴大戏，明星跨年演唱会、元宵喜乐会、春节联欢晚会。
业界传闻广药牵手央视、芒果台的费用达5亿元。
3.王老吉为中国老字号民族品牌，有180年历史成为预防上火“正宗”有力支撑，品牌历史悠久占优势。
4.王老吉品牌归广药所有，自此“加多宝”不再“王老吉”，强大竞争对手加多宝缺失品牌重创。
5.王老吉以健康养生为理念，天然植物原料，符合现代人健康生活追求，成为消费者日常生活饮料主要选择。
6.广药是上市公司,在融资和资本运作方面有巨大的优势,它在国内运作正常后,为迅速打入世界市场提供了有力的资本保证。
同时,王老吉由于投资者众多,股票上涨了,口碑相传,也可以客观上带动王老吉的销售增长。
7.广药作为一个专业的制药企业,在产品质量上可以比加多宝作为食品企业要专业和严格许多，产品质量有很好的保证。
W（劣势）1.王老吉在销售渠道的拓展与维护上资质尚浅，在地方上人脉资源贫乏，与加多宝比起来，劣势非常明显。
王老吉非优势渠道资源，是竞争对手加多宝的优势。
2.王老吉在经销商管理、市场管理、终端管理等方面上较加多宝有劣势。
3.王老吉的销售人员尚无明确的销售任务和硬性指标。
4.王老吉商标争夺风波之后，广药缺少系统而全面的公关活动来消除消费者的顾虑，使得产生部分消费者对广药不满，并对加多宝抱以同情5.凉茶介于药品、饮料之间，企业宣传概念模糊，产品定位不清，消费者不会将药品长期服用，频繁购买。
6.产品形式过于单一，凉茶行业创新有一定难度。
7.局限于特定消费人群——需要降火的人，王老吉口感带有微甜中药味，并非老少皆宜，多受追求健康的理性消费者青睐8.王老吉定价较低，对比加多宝售价，给消费者带有“低廉品”之感9.广药作为国企,运营成本巨大、运作效率较低，容易以自我为中心，造成轻敌，错失战机。
公共关系学案例(王老吉危机公关分析)
王老吉危机公关分析一、疑是商业阴谋王老吉配方门事件，已经吵得沸沸扬扬。
和朋友去打渔郎吃鱼，同行的有女性，说喝王老吉，一人突道：听说王老吉有问题。
于是众人喝酒的喝酒，喝唯E的喝唯E。
席间也在讨论王老吉事件，有朋友知道我们公司做咨询及公关的，便问王老吉究竟怎么回事？我笑道：王老吉无辜，树大招风耳。
盗用苏辙所言：东坡何罪？独以名太高。
王老吉事件，不是单纯的消费者事件，而是有预谋的阴谋。
很多网友觉得阴谋的始作俑者是两乐，我看不一定，个人以为凉茶某品牌更有动机性。
王老吉，作为凉茶品类的领导者，在做大品类的同时，也引起了其他品牌的不满，无论如何推广传播，凉茶行业依然是王老吉一家独大。
4月发布的一则新闻里面有这样一段话：正在制定的15项广东省地方标准中，除了亚运会食品安全一系列标准外，还包括了《植物饮料卫生要求》（如凉茶），《代用茶卫生要求》（如玫瑰花茶、水果茶等）、《生食肉类产品卫生要求》、《生食水产品卫生要求》以及《食用调味油卫生要求》等8项标准。
据说，该标准拟定5月出台。
凉茶新标准，这是前奏，是序幕，但是没有引起任何注意，尤其是消费者市场，这是很多企业不愿看到的——如何运作，使新标准出台之时能够修改符合自身产品需要，能够得到消费者的响应？这才是其余凉茶品牌考虑的重点。
作为局外人，我不知道凉茶新标准是否确定？有什么改动？这是关键，也是王老吉公关的关键所在。
二、阴谋：明线和暗线；着力点：夏枯草不多讲，为这次事件来个素描，则一目了然。
明线：明线的着力点：夏枯草。
夏枯草的功能解释：清火清肝明目，清热散结。
再看暗线。
暗线1：王老吉的品牌定位：降火。
广告语：怕上火，喝王老吉。
夏枯草是支撑其核心定位的最大功臣。
我们知道，一个品牌最大的核心在独特的战略定位，王老吉成为凉茶品类领袖的同时，其功能主打降火，得到了全国甚至全球消费者的认可。
如果这个定位因为配方改变丢失，那么将是难以挽回的损失。
试想，如果如讨伐王老吉者得逞，夏枯草直接从王老吉配方中取消（据说还有几味中草药，也是清热明目功效的，也属于所谓的违法添加），那么王老吉用什么来支撑自己的战略定位？“怕上火，喝王老吉”这七个字还有底气到处张贴？还有底气在央视呼喊？还有底气灌进消费者的肚子里？就像可口可乐百事可乐不灌二氧化碳，叫什么？海飞丝省了ZPT，还能定位“去头屑”吗？暗线2：药物？食品饮料？反王老吉者喊道：请定性。
王老吉的案例分析(22页)
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> 4P分析 __促销策略
在促销策略方向\王老吉主要选取r广告迕传、公关事件营销、人员推广等方 式。 i+广告宣传
3. 进行市场细分，漳透并占 领消费对手更深入地滓透rll 场，排斥低价
荇市场。
推销策略。
T （威胁）
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ST战略
WT战略
h抓件:王老占药的性质，果 断快速1. 郾弃饮料这个定位，退居
占领预防h火的布场；
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2.与兗争？flX别开来，依然 &我定 2. 在广东以外地区
2003年，“怕上火，喝王老吉"这一则广苦红动了中国。2004年，加多宝又参 加f央视輿金 广告段位招标会，以4000余力元广苫赀进入央视砧王行列，2006年世 界杯期间，广苫投入达2个 亿、2007年，U4.2亿元的强势投入成为标王， 1人员推广
在传统的促销之外，王老吉还注重人贝的推广，如举行的“炎殳消罟王老吉， 绿水青山任 我行”刮刮卡活动等，既达到了即时促销的F1的，又有力地支持巩H 了 红色王老吉“预防上火的 饮料”的品牌定位。 3.公关事件营销
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Part2案例
Part （优势）
W （劣势）
有一批稳定的用户群： 1. 广东、浙南对红罐王老吉 娃凉茶 2. 红罐王老占的“凉茶始祖” 身份、还是饮枓汄知混乱：
神秘中草药配方； 3. 有175年的历史。
2. 红罐王老吉无法走出广东、 浙南: 3. 推广概念模糊。
王老吉案例分析。管理学。公共关系学
• 红罐王老吉的电视媒体选择主要锁定覆盖全 国的中央电视台，并结合原有销售区域（广 东、浙南）的强势地方媒体，在2003年短短 几个月，一举投入4000多万元广告费，销量 立竿见影，得到迅速提升。
在地面推广上，除了强调传统渠道的 POP广告外，还配合餐饮新渠道的开拓， 为餐饮渠道设计布置了大量终端物料， 如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮 场所乐于接受的实用物品，免费赠送。
重重的难题现实难题表现广东浙南消费者对红罐王老吉认知混乱红罐王老吉无法走出广东浙南2推广概念模糊3在广东区域红罐王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌却长着一副饮料化的面孔让消费者觉得它好像是凉茶又好像是饮料陷入认知混乱之中
红罐王老吉品牌“困惑” ——突破重重围阻问鼎巅峰
2002年以前，在广东、浙南地区红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维 持在1亿多元。发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大， 要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困 扰企业继续成长的障碍。
《封杀王老吉》——网络事件营销
封杀王老吉——网络事件营销引言近年来，网络事件营销已经成为了各大企业和品牌宣传推广的一种重要手段。
随着网络事件营销的火爆发展，一些企业为了吸引眼球，不惜采取极端手段，对竞争对手进行封杀。
其中一个最典型的案例就是封杀王老吉。
背景王老吉作为中国历史悠久的品牌，一直以来都以其天然健康的饮品为人所知。
在某个时间节点上，网络上突然涌现出一股力量，声称王老吉饮品中含有有毒物质，并且对王老吉进行了全面的抹黑宣传。
这一事件瞬间成为了舆论的热点，让人们对王老吉饮品产生了质疑。
封杀行动在网络事件营销的推动下，一些竞争品牌利用这个机会，纷纷“站队”声称王老吉饮品有问题，并推出自家的替代产品。
这些竞争品牌还通过多种方式对王老吉进行封杀，例如切断供应链、抵制销售、攻击品牌形象等。
影响与挑战王老吉饮品在这次网络事件营销中受到了较大的负面影响。
在舆论场上，大量的负面信息让公众对王老吉产生了质疑，导致销量大幅下降。
由于竞争品牌的封杀行动，王老吉的市场份额也受到了侵蚀。
王老吉的品牌形象也受到了一定程度的破坏，让消费者对其产生了怀疑。
应对方案面对网络事件营销中的封杀行动，王老吉采取了一系列的应对方案。
王老吉主动与消费者进行沟通，澄清有关产品质量的问题，并提供详细的科学解释和相关测试报告。
王老吉联合相关权威机构对产品进行多项检测，确保产品的质量安全。
王老吉还加强了与合作伙伴的沟通，维护供应链的稳定。
王老吉通过积极参与社会公益事业，提升品牌形象，争取公众的支持和认可。
封杀王老吉的网络事件营销行动是对竞争对手进行恶意封杀的典型案例。
这一事件不仅对王老吉自身造成了巨大的损失，也对整个品牌营销行业产生了一定的冲击。
王老吉通过积极的应对方案，成功化解了这次网络危机，并且在公众中树立起了良好的形象。
这次事件提醒我们，在网络事件营销中，要坚持诚信、注重品质，以及要提高应对危机的能力，以保护自己的品牌形象和市场份额。
以上是关于网络事件营销中封杀王老吉的一些观点和分析，希望对您有所帮助。
王老吉品牌危机管理案例分析
河南工业大学选修课《企业危机管理》课程作业王老吉企业危机管理案例分析商标权争夺大战具体过程仪的致力于海内外王老吉统一的过程中，王老吉却逐步的趋于了分裂，这场旷日持久的商标争夺战将何去何从？中国的民族品牌能否合力推向世界？1995年，活动于粤港两地的东莞籍贸易批发商陈鸿道，与王健仪进行了接触，并获得红罐装王老吉凉茶的配方，但由于王健仪仅拥有香港及海外的商标所有权，欲在内地经营王老吉凉茶饮料的陈鸿道，便转而与广州羊城药业寻求合作。
1997年，广药集团资产重组，成立广州药业(19.73,0.08,0.41%)股份有限公司赴港上市。
在此次重组中，王老吉进入了广州药业。
同年2月，广药与香港鸿道集团签订了“王老吉商标许可使用合同”。
而在拿到配方和商标使用权后，陈鸿道开始以加多宝集团为平台，在内地投资红罐王老吉凉茶业务。
此后2002年11月，广药集团亦从王健仪手中获得了10年的“海外商标使用权”，使得广药集团的“王老吉”产品得以打通海内外市场。
由此，广药集团、王老吉家族和加多宝三方正式形成三角业务关系。
2004年之后，两个“王老吉”开始了“统一经营”的努力。
当年3月，羊城药业改名为“王老吉药业”，恢复老字号品牌，并通过增资扩股，引入香港同兴药业为王老吉药业的战略合作伙伴。
据称，鸿道集团便是同兴药业背后的实际控制人。
2005年2月1日，中外合资企业“王老吉药业”正式成立，广药与同兴药业各持股48.0465%，并列第一大股东。
广药和同兴药业还约定，要把海内外的王老吉商标转入到王老吉药业，打造一个世界性的民族品牌。
然而，2010年11月，广药集团力推的“大健康产业战略”，最终让潜伏的矛盾浮出水面。
2011年3月，获得广药集团授权的广粮实业，推出了两款王老吉品牌的新产品“固元粥”和“莲子绿豆爽”养生粥，前者也采用红色作为主色调的易拉罐包装，商标“王老吉”字样为黄色，与加多宝生产的红罐王老吉凉茶外包装颇为相似。
4月11日，加多宝新闻发言人田威称，“当天，加多宝立即向成都市工商局商标科和执法处以‘王老吉知名商品特有的包装、装潢权被侵犯’等为由进行了投诉”，“加多宝保留追究其相关法律责任的权利”。
内部控制最新案例分析 王老吉
1.什么是传统机械按键设计？
传统的机械按键设计是需要手动按压按键触动PCBA上的开关按键来实现功 能的一种设计方式。
传统机械按键结构层图：
按键
PCBA
开关键
传统机械按键设计要点：
1.合理的选择按键的类型，尽量选择 平头类的按键，以防按键下陷。
2.开关按键和塑胶按键设计间隙建议 留0.05~0.1mm，以防按键死键。 3.要考虑成型工艺，合理计算累积公 差，以防按键手感不良。
②强化企业风险意识，建立有效的风险管理机制
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启示
③合理制定企业发展战略 加强无形资产的管理
④加强企业经营活动合法性的监管 主要从加大对企业内部监督与外部监督力度两方面
入手。我国多数企业只注重监督制度的建立，不注重 监督制度的执行，导致内部控制普遍薄弱。
18
19
加多宝正属于第二种情况。可见，无形资产的 取得和管理至关重要。
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四、风险评估过程缺失
最后，风险评估过程缺失。 我国《企业内部控制基本规范》指出企业内部控 制应当包括五个要素，即内部控制、风险评估过 程、控制活动、信息与沟通、对控制的监督。任 何企业在经营活动的过程中都会面临各种风险， 企业应当识别这些风险并采取一定应对措施，这 就是风险评估过程。
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1.忽略了内部控制的目标
2.战略制定不合理， 加多宝的失败 4.风险评估过程
战略风险过大
原因分析
缺失
3.无形资产管理不到位
6
一、内部控制的目标
首先，忽略了内部控制的目标。
我国2008年颁布的《企业内部控制基本规范》 指出，企业内部控制的目标是：合理保证企业 经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相 关信息真实完整。
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河南工业大学选修课《企业危机管理》课程作业
王老吉企业危机管理
案例分析
商标权争夺大战具体过程
由于王老吉的权属交叉关乎重大利益，在香港王老吉董事长王健仪的致力于海内外王老吉统一的过程中，王老吉却逐步的趋于了分
裂，这场旷日持久的商标争夺战将何去何从？中国的民族品牌能否合力推向世界？
1995年，活动于粤港两地的东莞籍贸易批发商陈鸿道，与王健仪进行了接触，并获得红罐装王老吉凉茶的配方，但由于王健仪仅拥有香港及海外的商标所有权，欲在内地经营王老吉凉茶饮料的陈鸿道，便转而与广州羊城药业寻求合作。
1997年，广药集团资产重组，成立广州药业(19.73,0.08,0.41%)股份有限公司赴港上市。
在此次重组中，王老吉进入了广州药业。
同年2月，广药与香港鸿道集团签订了“王老吉商标许可使用合同”。
而在拿到配方和商标使用权后，陈鸿道开始以加多宝集团为平台，在内地投资红罐王老吉凉茶业务。
此后2002年11月，广药集团亦从王健仪手中获得了10年的“海外商标使用权”，使得广药集团的“王老吉”产品得以打通海内外市场。
由此，广药集团、王老吉家族和加多宝三方正式形成三角业务关系。
2004年之后，两个“王老吉”开始了“统一经营”的努力。
当年3月，羊城药业改名为“王老吉药业”，恢复老字号品牌，并通过增资扩股，引入香港同兴药业为王老吉药业的战略合作伙伴。
据称，鸿道集团便是同兴药业背后的实际控制人。
2005年2月1日，中外合资企业“王老吉药业”正式成立，广药与同兴药业各持股48.0465%，并列第一大股东。
广药和同兴药业还约定，要把海内外的王老吉商标转入到王老吉药业，打造一个世界
性的民族品牌。
然而，2010年11月，广药集团力推的“大健康产业战略”，最终让潜伏的矛盾浮出水面。
2011年3月，获得广药集团授权的广粮实业，推出了两款王老吉品牌的新产品“固元粥”和“莲子绿豆爽”养生粥，前者也采用红色作为主色调的易拉罐包装，商标“王老吉”字样为黄色，与加多宝生产的红罐王老吉凉茶外包装颇为相似。
4月11日，加多宝新闻发言人田威称，“当天，加多宝立即向成都市工商局商标科和执法处以‘王老吉知名商品特有的包装、装潢权被侵犯’等为由进行了投诉”，“加多宝保留追究其相关法律责任的权利”。
而加多宝集团副总经理阳爱星则明确表示，“广药集团授权广粮实业使用王老吉商标的行为违反了法律关于诚实信用原则，误导商标被许可人(广粮)，误导消费者；其行为有违诚实、信用的商业道德和法律原则。
”
不过，广药集团则对外表示，其授权加多宝独家使用和经营“王老吉”品牌商标已于2010年5月到期，且其已向加多宝方面发出律师函，拟收回独家授权。
而加多宝方面则称“没见到过广药的律师函”。
而在广药集团坚持收回对加多宝的授权之时，其亦有可能失去在海外使用王老吉商标的权力。
王健仪表示，2012年合同到期后，其或将不会与广药集团续约“海
外商标使用权”。
在她看来，在目前王老吉品牌“区域割据”格局下，广药王老吉缺少国际市场话语权，离“全球大健康产业”的发展目标将相距甚远。
2012年5月11日，广药收到中国国际经济贸易仲裁委员会日期为2012年5月9日的裁决书，贸易仲裁决定：广药集团与加多宝母公司鸿道（集团）有限公司签订的《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协议》无效；鸿道（集团）有限公司停止使用“王老吉”商标。
该裁决为终局裁决，自作出之日起生效。
综上,我的看法：
之所以会出现上述问题，我认为是品牌运作的巨大差异。
通过一组数据来进行比较：
——出租前广药下的王老吉年销售额约1-2亿，区域局限在两广为中心的南方省市。
——出租后加多宝经营下的王老吉年销售额140亿，成为中国饮料第一品牌，1080亿的品牌价值建设中功不可没。
通过企业危机管理课程的学习，针对广药和加多宝之间的危机，我认为广药有三种解决方法：
第一种突围可能：合纵连横，4家企业尽释前嫌，放下以往的过节，妥善处理好彼此间利益格局的分配，联合起来成立合资公司，或者互换股份形成共同利益格局。
第二种突围可能：回归+迎娶。
广州王老吉和加多宝集团维持一种“联而不合，争而不斗”的市场互补关系，共同开拓王老吉的凉茶市场，共同打造王老吉品牌。
王老吉回归之时，也将加多宝集团以增扩股的形式迎娶门下，然后再通过其他途径解决上市融资和海外扩张的问题，也算能够保住王老吉一脉。
第三种突围可能：提前决裂。
种种迹象表明，加多宝集团也正在做寻求新项目、孵化新品牌的积极准备。
通过最近新闻的追踪报道——似乎没有选择我给出的危机处理方式。
广药管理层已经制定了相应的规划。
“十二五”期间的第一阶段,“王老吉”、“白云山”、“广药”、“陈李济”这4个品牌将在广药集团内被充分使用,产品方面,广药将优先使用“王老吉”、“白云山”商标,“广药”和“陈李济”商标则将被主要用在品牌和形象方面。
此外,在第二阶段,广药还将启动“中一”、“潘高寿”、“敬修堂”、“奇星”品牌发展计划。
广药的新闻发言人表示，广药将依靠其产业和资金优势，对“王老吉”品牌发展产业化大扩展，不久的市场上可能会出现王老吉儿童药，王老吉绿豆爽，王老吉固元粥，王老吉龟苓膏，这不仅对王老吉内在价值产生影响，让王老吉品
牌透支，还由于广药不了解国内凉茶的销售市场而使王老吉品牌影响力下降。
同时广药忽略了消费者的想法，如果人们心目中对红罐王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战。
就像消费者认为茅台不可能是一个好的“啤酒”一样。
所以，红罐王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。
所以，我认为，如果广药无法从实际出发，继续让“王老吉”成为其“全球大健康”的志愿者之一，那么，不久的将来“王老吉”不仅会在凉茶市场站不住份额，在其他产业也成不了了气候。
“王老吉”真的会落入中国最悲情的饮料榜榜首。
反过来看加多宝，一直以来，加多宝在产品定位上始终如一，做的比较好。
虽然其失去了“王老吉”这个品牌，但我相信只要度过这个过渡期，消费者真正从其中辨出真伪，情况自然会好转。
不过，好转形势似乎比我想象中的还要快，有视频(5月30日加多宝凉茶全国上市启动仪式在京举行)为证。
在失去王老吉品牌之后，加多宝三个动作：1.加紧换包装，将原来的红罐王老吉改换为红罐加多宝。
5.30日第
一批新包装产品已经问世。
2.让王健仪出面澄清加多宝生产的凉茶才是真正的王老吉配方
3.继续上诉广药，申请驳回原判，一日法院不判定结果，广药一日
无法使用王老吉商标，争取时间。