2012危机公关案例2012危机公关案例,尽管可口可乐公司的危机公
八大危机公关管理案例分析
八大危机公关管理案例分析八大危机公关管理案例分析公关危机管理是指组织在面临危机时采取的一系列策略和措施，以降低危机对组织声誉和利益的负面影响，重建公众信任和维护组织形象。
在现代社会中，由于信息传播的速度和影响力的加大，危机事件时有发生，公关危机管理的重要性也日益凸显。
本文将分析八个具有代表性的危机公关管理案例，探讨其背后的原因和管理策略。
第一个案例是美国宇航局（NASA）航天飞机“挑战者号”爆炸事故。
1986年1月28日，“挑战者号”在发射过程中爆炸，导致所有七名宇航员丧生，这是航天史上最严重的一起事故。
事故的原因是发射前夜的低温导致航天飞机主推进器的密封圈失效。
在事故发生后，NASA面临着严重的公关危机，因为舆论认为事故是由于NASA管理不善和对安全问题的忽视造成的。
为了应对危机，NASA采取了多项措施，包括组建独立调查委员会、开展公开听证会、向公众解释事故原因和采取改进措施等。
在危机处理过程中，NASA向公众展示了对事故的深刻反思和改进的决心，最终重建了公众信任。
第二个案例是可口可乐公司的“比利时事件”。
在1999年，比利时市场上的可口可乐产品被检测出含有过量的农药，导致数百人出现呕吐和胃痛等症状。
这一事件引发了公众的恐慌和不信任，给可口可乐的品牌形象造成了重大损害。
可口可乐公司迅速采取了回收产品、向消费者道歉、与政府和媒体合作等措施，以稳定公众情绪，并透明地向公众提供信息。
此外，可口可乐还成立了一个独立的调查团队，对问题进行深入调查和解决，并采取措施确保类似事件不再发生。
通过及时行动和积极的沟通，可口可乐成功渡过了这个危机，恢复了公众对该品牌的信任。
第三个案例是大众汽车的“尾气排放丑闻”。
2015年，美国环境保护局揭露了大众汽车在尾气排放测试中作弊的行为。
这一事件引发了全球范围的调查和诉讼，对大众汽车的声誉造成了巨大的损害。
大众汽车采取了多项措施来应对危机，包括召回数百万受影响的车辆、向公众道歉、解雇涉及作弊的高管等。
如此危机公关可口可乐启示了什么？
如此危机公关可口可乐启示了什么？热度6已有 669 次阅读 2012-5-6 20:55 |个人分类:品牌战略| 可口可乐, 危机公关, 信任, 危机管理“5月4日下午，可口可乐大中华区在山西太原召开媒体见面会，可口可乐大中华及韩国区总裁鲁大卫就‘余氯误入饮料’事件向消费者道歉，相关产品已于5月2日起开始接受消费者退换货，并表示目前已按照山西省质监局的要求整改完毕，相关岗位责任人被调整。
”是5月6日人民日报相关报道的一段摘录。
读着这段文字，不觉在想，迟来的道歉对可口可乐究竟会产生什么样的影响？对此笔者不敢妄下结论，但有一点却可以肯定，那就是消费者依然会购买可口可乐的产品，这是不是也成为可口可乐在中国进行危机公关时，敢于强势的理由。
可口可乐是否足够强势，可以通过看之前其在其他国家的行为表现来进行对比。
事件描述：在1999年6月中旬，比利时发生数起中小学生饮用可口可乐中毒事件。
随后，法国也出现消费者不适现象，两国政府立即宣布禁止销售可口可乐。
整个欧洲大陆对可口可乐都产生了恐慌，危机甚至立刻波及到了世界各地。
可口可乐应对措施：1、回收涉嫌产地出产的所有产品；2、及时发布事故原因：比利时的中毒事件是因为安特卫普工厂里的包装内残留有二氧化碳，而法国的中毒事件是因为敦刻尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上造成了污染；3、、首席执行官伊维特专程从美国飞赴比利时首度布鲁塞尔，邀请当地最具公信力的媒体记者参加记者招待会。
伊维特首先公布了一封亲笔签名的致消费者的公开信，态度诚恳地表示公司对这一次事故负责，回收在比利时同期上市的所有产品，同时对消费者给予一定退赔。
对于已经受害的消费者，企业承担一切医疗费用，并给予适当的精神补偿。
为了消除消费者的恐惧心理，伊维特还当场喝了一罐可口可乐；4、设立热线电话和专门网页，回答消费者的提问，交会消费者鉴别受污染的可口可乐，并帮助他们获得赔偿；5、开始全球的危机公关活动。
派专员到世界各地进行公关宣传，配合当地政府进行卫生检查，同时邀请主要媒体进行跟踪报道。
可口可乐危机公关实例剖析
可口可乐危机公关典型性分析：可口可乐在灭顶之灾中的危机公关1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。
一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。
短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。
稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。
这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
一、可口可乐的危机公关从一般市场角度看不具备典型性，原因是时机把握的不好，对于危机公关时间是第一因素，必须充分把握时间，让危机成本降到最底，同时将公关效果达到最好，负面影响降到最底。
二、危机公关是双刃剑，危机公关处理好了，品牌度反而会提升，处理不好造成的损失是不可估量的，甚至导致企业丧命，中国的危机公关一般来说方法上还不够高明，如秦池酒标王、三株口服液等等，都是危机公关处理不好导致企业丧命，还有就是南京的冠生园，危机公关方法不够导致了企业丧命，品牌崩溃。
所以危机公关应该防患于未然，前期应该做好危机公关的准备，甚至是相关模拟场景的假设，不少企业面临危机公关缩手无策，甚至成为了媒介的仇人，方法是绝对不科学的，如果采取人性化处理和科学策略应对，消除影响就是时间问题，相反品牌反而更加深入人心。
如杨森是典型的表现，这种做法不仅体现了企业的态度，同时表现了企业实力，更直接的表达了企业文化的理性和人性道德，当然获得消费者的认同是肯定的，事情查清后，因为外部原因造成的，反而会获得消费者的理解和支持，同时品牌认同度会升级。
当然由于企业内部原因如产品不过关，是属于违法行为，不属于危机公关是危难公关。
可口可乐的危机公关方法是按一般程序走的，但在时间上滞后是第一失误、按一般程序走是第二失误、在公关推进的策略上没有创新突破性，仅仅是资本投入性运行是第三失误，从危机公关本质上讲，是资本营救了企业，方法不够高明。
2012年十大品牌危机公关案例之八——肯德基“速生鸡”事件
2012年十大品牌危机公关案例之八——肯德基“速生鸡”事件2012年，全球最大的快餐连锁店肯德基（KFC）陷入一场名为“速生鸡事件”的公关危机。
这场事件不单单引起了广泛的媒体关注，也对肯德基的品牌形象和经营业绩带来了巨大的负面影响。
本文将详细解析这场品牌危机事态发展的过程和肯德基的应对措施。
1. 事件起因在2012年2月，肯德基在中国的一家供应商车间里被曝出使用含有有害药物克伦特罗尔的鸡肉，这种药物是一种生长激素，可用于人类和动物的刺激生长，但使用后会对人体产生不良影响。
这种药物在全球已经被禁用，但在中国仍然广泛使用。
这一事件曝光后，肯德基在中国的销售额迅速下降。
同时，许多中国消费者对肯德基已经产生了深刻的怀疑和不信任，这对公司的商业形象和品牌价值产生了非常负面的影响。
2. 企业危机公关处理在面对如此严峻和复杂的危机时刻，肯德基需要采取果断和有效的措施来处理危机，还原公司的品牌形象，赢回消费者的信任。
下面是肯德基在这场危机中所采取的主要公关措施：（1）对供应商进行调查肯德基第一时间对涉嫌违规的供应商进行了彻底的调查，并发表了旨在说明事件并向公众承诺的声明。
肯德基表示，公司将立即从供应链中删除不符合公司政策的供应商，并加强对供应商的监督和审查。
（2）对生产环节进行整改除了对违规供应商进行清理外，肯德基还自查了所有关键的生产环节。
该公司也采取了许多前瞻的举措，如加强自身和供应商的质检流程、化解劳资纠纷等。
（3）通过全球媒体传播正面信息肯德基全球总部紧急发表言论，对中国业务遭遇风波表示同情，并明确表示将承担全部责任。
同时，肯德基全球总部还利用全球媒体传播了公司积极处理危机的措施和努力。
这在一定程度上挽回了公司在国际市场上的形象。
（4）建立热线通道为了避免因网络传言和不实信息造成的误解，肯德基还建立了一个热线通道，让消费者和公众可以随时联系公司解答疑问和了解公司最新情况。
同时，肯德基还发布了一些细节解答，强迫安全和现实的保障各方信心。
危机公关案例及分析
2013农夫山泉“标准门”事件
案例回放
2013年4月10日 事情起源于网上突然曝出农夫山泉生产 标准有问题，而自今年3月起就陷入一系列 质量门事件的农夫山泉于4月10日给京华时 报记者发来声明澄清：这些报道都是隐藏 在幕后的国有控股饮用水企业——华润怡 宝蓄意策划。
2013年4月11日 农夫山泉针对京华时报的“标准门”报 道在其官方微博作出了“激烈”回应，不 仅称其产品品质始终高于国家现有的任何 饮用水标准，远远优于现行的自来水标准， 还直指近期针对农夫山泉的一系列的报道 是由国有控股饮用水企业——华润怡宝蓄 意策划。
2013年5月6日 今天下午3点，农夫山泉在北京就标准问 题召开新闻发布会，实证自己标准严苛于 国标、地标，是目前国内执行最高饮用水 标准的企业之一。 农夫山泉已经向北京市 中级人民法院提起诉讼，要求《京华时报》 赔偿名誉权损失6000万元。
失败之处分析
• 农夫山泉只是一味坚称产品生产工艺和水 质没有任何问题，水质标准远远优于现行 的自来水标准，始终没有正视自身问题。
Thank you
3.农夫山泉被媒体曝光后，一直保持沉默， 直到近一个月后，才在官方微博作出正式 回应，显然延误了危机公关的最佳时间。 4.在整个危机处理过程中，先是将矛头指向 竞争对手，继而指责媒体和行业协会，缺 乏系统的危机公关策略。
5.被质疑后，农夫山泉邀请电视、报纸和网 络媒体以及消费者对农夫山泉水源、生产 过程和产品品质进行全面的实地访问和监 督，符合权威证实原则。但由于其始终没 有一个站得住脚的关于标准的解释，效果 并不明显。
2013年5月2日 京华时报继续加大火力，陆续发表6篇评 论谆促农夫山泉自省1、饮用水标准不是橡 皮筋2、饮用水标准不可任人玩弄3、标准 面前谁也跑不掉4、较真水标准关注健康权 5、标准不透明农夫山泉澄而不清6、企业 自省才能留住市场
可口可乐在灭顶之灾中的危机公关
可口可乐在灭顶之灾中的危机公关可口可乐在灭顶之灾中的危机公关作为全球最大的饮料公司之一，可口可乐（Coca-Cola）在2003年遭遇了一场严重的危机，即所谓的“灭顶之灾”事件。
在这次事件中，可口可乐的产品被发现含有毒性物质二甲基苯，导致了广泛的消费者恐慌和声誉损失。
为了应对这一危机，可口可乐采取了一系列公关措施以挽救声誉，并最终成功地从这次危机中恢复过来。
首先，可口可乐公司迅速做出回应。
一旦危机爆发，可口可乐立即启动紧急危机管理机制，成立了一个专门的危机管理小组。
该小组成员来自各个部门，并负责处理各个方面的问题。
该小组的首要任务是尽快确认是否存在问题，并采取积极措施解决和纠正问题。
此外，可口可乐在危机爆发后的第一时间发布了一份紧急声明，对事件进行了说明和道歉，并承诺采取一切必要的措施来保护消费者的健康和安全。
其次，可口可乐积极与媒体进行沟通。
媒体是公众获取信息的重要渠道，因此，与媒体进行有效的沟通至关重要。
可口可乐公司邀请了相关媒体参观公司的生产基地，并向他们详细介绍了公司的质量控制体系和食品安全措施。
此外，可口可乐还举行了新闻发布会，向媒体和公众提供关于事件的最新信息，并回答媒体和公众的询问。
通过与媒体进行积极的互动，可口可乐增强了透明度和信任度，从而有效减轻了公众的恐慌情绪。
另外，可口可乐与政府合作，采取行动保障公众健康。
面对灭顶之灾事件，政府是关键的合作伙伴。
可口可乐公司积极与各级政府部门合作，提供一切可能的协助和合作。
公司与政府共同开展调查，找出问题所在，并采取必要的措施解决和纠正问题。
此外，可口可乐公司还主动与政府合作，检测市场上的产品，确保其安全和合规。
此外，可口可乐还采取了一系列措施来重塑其形象。
首先，公司加强了质量控制体系，提高生产工艺和标准，以确保产品质量和安全。
其次，公司重新设计了包装，并对其进行全面梳理，以提供更为明确的信息和警示。
此外，可口可乐还进行了广告宣传活动，强调公司一直以来坚持的质量和安全标准。
公关案例分析_公关危机可口可乐中毒
• 方法三：多方沟通，迅速化解 积极面对，处理危机引发的各种问题可口可乐公司还设立了专线电话， 并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的 各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可口可 乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。
可口可乐公司危机处理的 成功之处：
• 1、可口可乐公司首席执行官伊维斯特亲自在新闻 发布会上当众喝可口可乐，向公众展现了可乐的 质量是合格的、标准的。
客ห้องสมุดไป่ตู้：公众
• • • • 主要有五个方面： 1、整体性，公众不是单一的群体，而是与某一组织运行有关的整体环境。 任何组织的生存和发展都离不开一定的公众环境。 2、共同性，公众不是一盘散沙，而是具有某种内在共同性的群体。公众 总是和某一特定的共同点联系在一起，共同点的性质决定着公众的性质。界 定公众首先要界定公众据面临的共同点。 3、相关性，公众的共同点不是抽象的，而是具体的，与特定的组织相关 的。这种相关性是组织与公众形成公众关系的关键。寻找公众、确定公众很 重要的就是寻找和确定这种相关性，并把它们揭示出来、分析清楚，从而确 定自己的工作目标、选择自己的对策和行动方案。 4、多样性，公众的存在不是单一的，而是复杂多样的。日常的公共关系 工作对象，包括各种各样的个人关系、群体关系、团体关系、组织关系等等。 即便是同一类的公众，也可以有不同的存在形式。公众形式的多样性，决定 了沟通方式和传播媒介的多样性。 5、变化性，公众不是封闭僵化、一成不变的对象，而是一个开放的系统， 处于不断变化发展的过程之中。公众环境的变化，必将导致公共关系工作目 标、方针、策略、手段的变化。必须以发展的、动态的眼光来认识和把握自 己的公众。
• 可口可乐危机回应
• 6天三发声明，简单、官方 • 撇清关系为主 • “大事化小，小事化了”
可口可乐危机公关案例分析
调查三：危机来临
可口可乐公司也有出现危机和负面影响的时候， 当时内维尔•艾斯戴尔是可口可乐（的首席执行官。 几年来，可口可乐面对的批评越来越强烈，外界指 责它涉嫌在哥伦比亚虐待工人，在印度重干旱地区 占用水源，还对发达国家流行的儿童肥胖症负有一 定责任。随着北美和欧洲部分地区的大学校园纷纷 开始抵制可乐，这家公司似乎已经继耐克、雀巢和 麦当劳之后，成为反全球化运动的头号攻击对象。 学生们抵制可乐，也许对销售额影响不大，但负面 新闻的狂轰滥炸可能会使可口可乐最具价值的资 产——它的品牌，黯然失色。
4.鼓励儿童体育锻炼 软化了立场，接受了行业 指导原则：限制含糖饮料在校 园里的销售，支持那些鼓励儿 童参加体育锻炼的计划。
策 划
实施
一个好的公司化不仅是说出来，更要做出来。 通过不断的改善，好的企业文化在可口可乐内 部才会生根发芽。
实施：
（1）迅速反应，争取主动 迅速成立危机处理小组，在第一时间开通热线电话，记录并回 答记者来电，管理信息进出渠道。 适时进行新闻发布，迅速主动阐述 事实真相，表明公司从消费者利益出发。 ——选择新闻发布的准确时间。 ——选择新闻发布的最恰当地 ——选择新闻发布的最有效名称。
调查
可口可乐公司能在风云变幻的激 烈市场竞争中处于不败之地，靠的是 什么？
调查一：可口可乐公司市场分析
可口可乐公司是全球最大的软饮料公司，于1919年9月5 日在美国特拉华州成立。至２０１4年已有１２8年历史。 可口可乐公司是举世闻名的汽水大王，其系列产品畅销 200多个国家，拥有近400个饮料品牌。 该公司重视国际市场，拥有全球48%市场占有率以及全 球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低 热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通 股股东权益则为11,351百万美元,取得了丰厚的利润。 可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮销售 市场的领袖和先锋。
优秀危机公关案例
优秀的危机公关案例应该具备以下几个特点：
快速反应：危机发生后，企业应在第一时间作出反应，尽快了解情况，制定应对方案，以减少损失。
坦诚沟通：企业应保持坦诚的态度，及时、透明地进行沟通，向公众传达相关信息，以避免谣言和猜测的产生。
承担责任：企业应勇于承担责任，积极处理问题，尽可能地满足公众的合理诉求，以重建信任。
灵活应对：企业应根据情况的变化及时调整策略，采取适当的措施应对危机。
以下是一些具体的优秀危机公关案例：
可口可乐中毒事件：可口可乐公司派出以行政总裁华莱士为首的公关团队来应对危机，高层人物的出面加强了媒体和公众对于企业负责任态度的好感，同时易于及早在危机尚未恶化的情况下作出表态承诺，改变事态发展方向。
此外，公司还通过新闻活动向公众传达了危机处理的进程和结果，增强了透明度。
东芝笔记本事件：东芝公司在危机发生后，及时采取了相应的措施，向公众传达了正面的信息，避免了危机的进一步扩大。
碧桂园项目事故频发：碧桂园在面对危机时，采取了积极的态度，通过媒体向公众传达了公司的立场和决心，同时采取了一系列措施来解决问题，赢得了公众的信任。
桂林航空乘客进入驾驶舱事件：面对这一危机，桂林航空及时采取了措施，确保了乘客的安全，并在事后积极配合调查，对涉事人员进行处理，向公众传达了公司的决心和诚意。
这些案例都是优秀的危机公关案例，它们在应对危机时采取了恰当的措施，有效地化解了危机，维护了企业的形象和声誉。
可口可乐含氯门危机公关分析
编码：_________________广东外语外贸大学国际工商管理学院第二届公共关系营销案例分析大赛案例分析报告案例：可口可乐含氯门目录2第一部分作品概述3第二部分案例描述31.本案的根本问题:32.本案的次要问题：33.问题分析：34.问题间关系：3第三部分案例分析41．企业分析41.1公司简介41.2业务组合：41.3协同优势：41.4主要经营战略：51．5营销策略：52．产业环境分析——波特五力模型62．1产业概况62.2 现有企业之间的竞争强度分析62．3新进入企业的潜在进入者分析62．4替代品的威胁62.5购买商0></a>讨价还价的能力62.6供应商讨价还价的能力72.7综合分析73.市场环境分析73.1“SWOT”分析93.2“PEST”分析95．案例中危机公关分析95.1可口可乐公司的公关处理反应：105．2可口可乐含氯门事件舆情信息125．3对可口可乐公司含氟门危机公关的分析：13第四部分解决方案和预期效果131.危机公关可行处理方案152. 方案合理性和科学性评测163.结果预测及成败测量（风险控制）17第五部分总结18参考文献第一部分作品概述可口可乐公司于去年中旬传出“含氯门”事件，而对于该事件可口可乐公司反应之迟缓，态度之倨傲使得本次事件越演越烈，公司形象受损，也引起了消费者的不信任和厌恶情绪，充分显示了其对危机公关的不重视。
本案例分析报告首先对这次事件中的可口可乐公司公关失败进行描述，再结合可口可乐公司的发展现状，特别是在中国大环境下的影响其发展的各种因素，对案例进行更详细深入的剖析。
最后，我们给出了对此次“含氯门”事件的合理公关方案，并对其进行了评估和风险控制。
第二部分案例描述1.本案的根本问题:最根本的问题是可口可乐山西公司因生产失误致使含氯产品流出市场。
2.本案的次要问题：可口可乐公司生产线出现问题并被曝光后，没有及时补救，却是否认、掩盖与躲闪。
公共危机传播管理案例
公共危机传播管理案例公共危机传播管理案例：可口可乐中毒事件危机概述1999年，比利时和法国的消费者发现，他们购买的瓶装可口可乐饮料带有一种强烈的氯味，导致这些消费者出现恶心和呕吐等不适症状。
这一事件迅速演变成一场全球性的危机，对可口可乐公司的品牌形象和财务状况造成了严重的影响。
可口可乐公司的应对措施1. 迅速查明原因并进行道歉：可口可乐公司迅速查明了问题的原因——生产过程中的一个错误导致了部分瓶装饮料的污染。
公司向受影响的消费者道歉，并承诺将采取措施确保类似的问题不再发生。
2. 启动危机公关团队：可口可乐公司迅速组建了一个危机公关团队，负责处理这一事件以及与媒体和公众的沟通。
该团队采取了积极主动的态度，与媒体和公众建立了良好的沟通关系。
3. 赔偿受害者：可口可乐公司向受害者提供了赔偿，并承诺将改善其生产流程和质量控制，以确保类似的问题不再发生。
4. 加强产品质量控制：可口可乐公司加强了其产品质量控制，引入了更严格的生产标准和检查程序，以确保产品的安全和质量。
危机管理效果通过其迅速而有效的应对措施，可口可乐公司成功地化解了这一危机。
尽管该事件对公司的品牌形象造成了一定的影响，但公司的财务状况并未受到严重影响。
同时，通过加强产品质量控制和改进生产流程，可口可乐公司进一步巩固了其市场地位和品牌形象。
总结公共危机传播管理对于企业来说至关重要。
可口可乐公司在处理这一危机时表现出了迅速、果断和有效的特点，通过与媒体和公众的积极沟通、赔偿受害者、加强产品质量控制等措施，成功地化解了危机。
这一案例也表明，企业在面临危机时需要有强大的公关团队来应对，以确保能够快速、准确地传达信息，维护企业的形象和声誉。
十大危机公关案例
十大危机公关案例随着社会的发展和信息的快速传播，企业和机构在运营过程中难免会遭遇各种危机事件，如产品质量问题、领导人失言、安全事故等。
如何处理这些危机事件，影响着企业的声誉和长远发展。
下面我们将介绍十大危机公关案例，并分析它们的应对策略和效果。
案例一：思科公司网络设备漏洞事件思科公司是全球知名的网络设备制造商，2019年该公司披露了一起重大漏洞事件。
面对该事件，公司及时公开事件情况，并发布紧急补丁，同时积极与相关安全机构合作，共同应对漏洞问题。
这些举措有效缓解了危机，维护了企业声誉。
案例二：马航MH370失联事件2014年，马来西亚航空公司MH370航班失联事件成为全球瞩目的危机。
马航公司在事件发生后第一时间成立危机应对团队，向家属和媒体提供信息，并积极配合调查工作。
虽然最终事故原因未查明，但马航公司积极的危机公关措施赢得了公众的认可和尊重。
案例三：三星Note 7手机爆炸事件三星Note 7手机爆炸事件是2016年的重大危机事件。
面对此事，三星公司果断召回产品并展开全面调查，同时积极向用户道歉，并承诺进行全面赔偿。
通过公司的坚定行动和积极处理，三星公司挽回了用户信心，顺利度过了这场危机。
案例四：沃尔玛事件沃尔玛是全球最大的零售商之一，但其涉及的劳工问题一直备受争议。
面对各种指责，沃尔玛积极采取行动，提高员工待遇，改善工作条件，并加强对供应链的监督。
这些积极变革有效缓解了消费者和员工的不满情绪，提升了公司形象。
案例五：可口可乐新闻泄密事件2006年，可口可乐公司遭到一名前高管故意泄露机密文件的事件。
公司通过迅速采取法律行动、紧急换发产品，以及对员工进行培训等措施，果断处理了这一事件，维护了企业的声誉。
案例六：戴尔公司主板故障事件2004年，戴尔公司的个别笔记本电脑主板出现故障问题，引发了广泛的质量争议。
戴尔公司积极回应消费者的投诉，加强售后服务，并进行了全面召回和更换。
这种及时反应和积极解决问题的态度对于稳定公司声誉起到了重要作用。
危机公关十大案例
危机公关十大案例一、可口可乐危机公关1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。
一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。
短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。
稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。
这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
二、网络危机公关案例2012年6月11日，著名主持人崔永元针对湖南省教育厅回复：不反对、不支持、不参与。
他在微博上评价湖南省教育厅：不努力、不作为、不要脸。
微博一经发出，网上几乎一片倒地跟着骂湖南省教育厅，对教育厅产生了非常不好的社会影响，而且大家非常认同崔的说法。
这无疑对湖南省教育厅是一种危机。
如果不回应，显然就是默认，使政府颜面无光；如果回应不好，便会更加糟糕，导致越抹越黑的效果。
此前红十字会所谓“临时工”的回应，弄得成了一则新笑话。
这无疑对湖南省教育厅是个考验。
再则，崔永元可以骂街，你教育厅属于政府，显然不能采用这种方式回应。
三、蒙牛OMP事件2009年2月8日，国家质检总局向内蒙古质监局发函，要求责令蒙牛停止在特仑苏牛奶中添加OMP物质，这个函件引来媒体及公众对特仑苏OMP牛奶的食用安全性提出的疑虑，部分超市主动对特仑苏牛奶下架。
一轮新的危机再次爆发。
几个月前所爆发中国奶业三聚氰胺大“地震”，让蒙牛损失巨大。
OMP危机的爆发，让蒙牛又一次被陷入舆论谴责与市场失守的双重煎熬之中。
四、多美滋：众口烁金的危机破坏力2009年02月11日，据媒体报道浙江等地48名婴儿在饮用多美滋婴儿配方奶粉后出现肾结石的症状，怀疑奶粉遭到污染，但多美滋方面发表声明予以否认。
在陷入三聚氰胺疑似风波一周之后，多美滋捧着上海质监局出具的检验报告——多美滋产品未验出含三聚氰胺，开始在全国各大主流媒体刊登大幅主题广告：真金不怕火炼！广告的内容大意为三聚氰胺的谣言已被击破，多美滋不含三聚氰胺，请消费者继续购买。
可口可乐在灭顶之灾中的危机公关
可口可乐在灭顶之灾中的危机公关可口可乐在灭顶之灾中的危机公关2003年，可口可乐在中国市场面临前所未有的危机。
受到媒体曝光的消息称可乐中含有大量农药成分，导致消费者出现头晕、恶心等健康问题，甚至有一些消费者生命垂危。
这一事件被称为“灭顶之灾”，成为中国历史上最严重的食品安全事件之一。
在面临舆论压力和消费者的愤怒中，可口可乐需要采取紧急的危机公关措施，恢复消费者的信任和品牌声誉。
首先，可口可乐应该第一时间对事件作出回应。
公司高层应召开紧急会议，成立危机公关团队。
该团队应该包括食品安全专家、公关专家以及法律顾问，并由一个经验丰富的危机管理专家担任团队负责人。
团队需要快速行动，了解事件背景和影响，并制定应对策略。
其次，可口可乐应该正面面对问题，公开道歉并承担责任。
公司应派遣高级管理人员在公开场合对消费者表示道歉，表达公司对受伤消费者和受到影响的消费者的关心和歉意。
同时，公司需要承认错误，并立即调查事件原因，公布调查结果，并对造成的损失做出补偿承诺。
第三，可口可乐需要迅速制定危机公关计划，与媒体进行有效沟通。
高层领导应尽早安排与主流媒体的座谈会，向媒体提供真实、准确的信息，并回答媒体和公众的疑问。
此外，公司还应积极利用社交媒体平台，通过发布公告、更新进展等方式，与消费者进行及时沟通。
第四，可口可乐可以考虑与政府部门合作，制定一项严格的食品安全管理计划。
公司可以主动与食品药品监管机构合作，进行全面的产品质量检测和监控，并及时向政府报告检测结果，以确保消费者的健康安全。
此举不仅有助于提升可口可乐的形象，也有助于恢复消费者对该品牌的信任。
最后，可口可乐应该加大品牌修复和品牌塑造力度。
公司可以利用公关活动、广告和赞助等方式，传递积极的形象和价值观。
例如，公司可以组织一系列公益活动，关注社会问题，为消费者提供帮助和支持。
此外，可口可乐还可以通过与公众健康组织合作，推广健康生活方式，建立良好的品牌形象。
在灭顶之灾的危机中，可口可乐需要付出巨大的努力才能重建消费者的信任和品牌声誉。
2012年度十大品牌危机公关案例之五——归真堂活熊取胆事件
2012年度十大品牌危机公关案例之五——归真堂活熊取胆事件案例主角：福建归真堂药业股份有限公司成立于2000年，注册资本为人民币6000万元，是一家以稀有名贵中药研发、生产、销售为一体的综合性高科技中药制药企业。
公司主营业务突出，形成了完善的黑熊养殖、熊胆系列产品的研发、生产和销售业务体系，拥有独立的品牌、技术和完善的销售网络。
公司秉承“弘扬国药，健康民生”的企业理念。
公司全资子公司福建归真堂生物发展有限公司是一家以黑熊饲养、繁殖、科研为主体的林业产业化龙头企业，位于泉州市惠安县，为中国南方最大的黑熊养殖基地，现养殖黑熊近400头，年繁殖小熊可达100头以上，目前主要利用人工繁殖的第二、三代黑熊获取熊胆原料，采用引流熊胆汁技术（即造瘘手术），替代剖腹取胆的方式。
2012年以来，该公司的上市计划受到网友、舆论力量的公开反对。
案例回放：2月1日，证监会创业板发行监管部公布了IPO申报企业基本信息表。
在这份名单中，归真堂被排在第28位。
2月14日，动物保护公益基金会“它基金”联名毕淑敏、崔永元、陈丹青、丁俊晖等72位知名人士向中国证监会信访办递交吁请函，反对归真堂上市。
2月16日，中国中药协会召开媒体沟通会，中药协会会长房书亭表示，他曾亲眼见过活熊取胆，“取胆汁过程就像开自来水管一样简单，自然、无痛，完了之后，熊就痛痛快快地出去玩了。
我感觉没什么异样！甚至还很舒服。
”并称“无管引流的养熊取胆生产方式，无论对野生黑熊的保护还是熊胆业产业的发展，都取得了突破性的进展。
”此言一出，立即引起轩然大波。
网友纷纷谴责该言论的“残忍性”无人能及。
房书亭还说，重启上市的福建归真堂目前尚不是中国中药协会会员，其上市与中药协会无直接关系。
但2月17日晚上，中药协在其官网上发布更正声明：经查，福建归真堂股份有限公司系我会会员，房书亭会长在媒体沟通会上表述有误。
特此更正，并致歉意。
央视主播张泉灵在微博中表示：“如果活熊取胆汁的归真堂上了市，受它折磨的熊会从400只上升到1200只。
失败的危机公关案例
失败的危机公关案例危机公关是指在公司面临危机时，采取一系列应对措施，维护公司声誉和信誉的过程。
然而，在某些情况下，危机公关的努力可能会失败，导致更大的声誉损失。
以下是一些失败的危机公关案例：1.大众汽车的“尾气门”事件2015年，大众汽车被曝出在其柴油车型中进行尾气排放作弊，违反了环保法规。
大众汽车采取了拖延、否认和选择部分道歉的方式应对事件，却导致了更加恶劣的后果。
事实上，消费者和投资者的信任被完全摧毁，100多亿美元的罚款也被强加下来。
2.曼联的危机公关案例2018年，曼联足球队签下了一份广告合同，向当时的领导人民党缺乏言辞报导的所谓的“缅甸晚餐会”支付了一大笔费用。
曼联试图通过沉默和被动，让其消费者和社会质疑其道德和商业决策。
曼联的沉默和缺席行为引发了大量批评，并进一步破坏了其声誉和信誉。
3.可口可乐公司的事件20世纪80年代，可口可乐公司在美国市场上推出了一条署名为New Coke的商品，以替代其标志性饮料，可乐。
然而，这条新的饮料并不被消费者接受并得到了强烈的反对，这导致了可口可乐公司的销售下降以及消费者对公司品牌的信任下降。
可口可乐公司采取了向消费者道歉和回归原先的饮料的措施，但这些措施对他们的声誉恢复产生的效果并不显著。
以上案例表明，公司应该如何处理危机公关？首先，集中在客户，一定要认真听取顾客和其他相关利益相关者的声音，仔细评估危机的影响和其关注的是什么。
了解他们的需求和担忧，并据此制定计划。
其次，积极的应对措施。
公司应该在客户口碑受损之前迅速采取措施。
在这种情况下，企业必须公开承认错误并道歉，证明他们已经修正了这个问题并且愿意解决现有问题。
公司也可以实施措施来改善其策略，制定自己的预防计划，以防止类似的危机再次发生。
最后，信任和思考长期的声誉。
许多失败的危机公关案例都反映出公司通过采取短期处理手段来解决问题，而忽略了长期的声誉。
首先要建立客户的信任和信誉，一旦建立了这种信任，就应该维护它。
危公关案例分析-V1
危公关案例分析-V1危机公关是企业发生突发事件和负面新闻时进行的应对和处理措施，它关系到企业的信誉和品牌形象。
本文将以三个著名危机公关案例为例，分析危机公关的策略及效果。
案例一：可口可乐可口可乐公司曾因在印度生产的可乐中检出毒素而引发公众关注和争议。
可口可乐公司在危机公关中采取了以下策略：1.快速回应：可口可乐公司在事件发生后立即发布声明，承认错误并向消费者致歉。
2.公开透明：可口可乐公司开展了全面的检测和调查工作，并向公众公开了工作结果和分析报告。
3.赔偿受害者：可口可乐公司向泼洒该批次饮料的消费者提供了经济赔偿，并对受害者提供了免费的健康检查服务。
可口可乐公司的危机公关策略得到了公众的认可和赞赏，公司基本恢复了消费者和市场的信任和品牌声誉。
案例二：三星三星在2016年推出的Note7手机因电池起火事件而被迫召回。
在危机公关中，三星公司采取了以下措施：1.公开承认错误：三星公司虽然最初否认手机存在缺陷，但后来公开承认是手机电池设计问题导致手机爆炸。
2.全力召回：三星公司立即宣布召回所有已经出售的Note7手机。
3.全面检测：三星公司对所有手机进行全面检测和改进，并向客户提供免费换机服务。
4.营销策略调整：三星公司修改了营销策略，重点强调质量和安全。
通过这些危机公关策略，三星公司成功地挽回了消费者和市场的信任和品牌声誉。
案例三：美航半洲美航在2017年4月因把一名乘客强行弄下飞机引发公众批评。
在危机公关中，美航公司采取了以下措施：1.公开道歉：美航公司在事件后立刻发布道歉声明，并向受害乘客道歉。
2.加强培训：美航公司加强了员工培训和管理，确保类似事件不再发生。
3.提供补偿：美航公司向受害乘客提供了经济赔偿和升级服务。
4.改进政策：美航公司修改了其政策，防止类似事件再次发生。
美航公司的危机公关策略虽然引发了公众关注和社交媒体讨论，但公司的形象和品牌声誉并未受到太大的影响。
综上所述，危机公关应该快速回应，公开透明，赔偿受害者，全力召回和全面检测，加强培训和管理，提供赔偿和升级服务，改进政策以挽回消费者和市场的信任和品牌声誉。
世界大公司危机公关经典案例
世界大公司危机公关经典案例世界大公司危机公关经典案例本文关键词：大公司，公关，危机，案例，经典世界大公司危机公关经典案例本文简介：20xx年伊始，全球汽车业老大日本丰田公司（Toyota）“头又大”了，小小的汽车油门踏板、脚垫，竟成了它的“阿喀琉斯之踵”，让丰田深陷“召回门”泥淖。
截至2月底，全球总计逾850万辆丰田汽车被召回，美国消费者还提出了36亿美元的天价索赔。
面对危机，丰田总部一度反应迟钝，态度不诚恳，饱受诟病。
这不但世界大公司危机公关经典案例本文内容：20xx年伊始，全球汽车业老大日本丰田公司（Toyota）“头又大”了，小小的汽车油门踏板、脚垫，竟成了它的“阿喀琉斯之踵”，让丰田深陷“召回门”泥淖。
截至2月底，全球总计逾850万辆丰田汽车被召回，美国消费者还提出了36亿美元的天价索赔。
面对危机，丰田总部一度反应迟钝，态度不诚恳，饱受诟病。
这不但使丰田陷入危机难以自拔，也动摇了消费者对“日本制造”的信心，给日本经济以沉重打击，预计日本国内生产总值将因此下降0.12个百分点。
为“尽量减少损失”，丰田聘请华盛顿两家著名的游说公司，加强政府公关。
俗话说：“一招不慎，满盘皆输。
”对世界各知名品牌而言，针对突发事件的应急处理和危机公关是关系生死成败的必修课和基本功。
不在危机中死亡，就在危机中浴火重生。
回顾历史上世界知名品牌的危机遭遇战，其惊险和教训同样发人深思。
奔驰“砸车门”事件20xx年12月底，武汉上演了一场“老牛拉奔驰”的滑稽剧，将傲慢的奔驰公司推到了信任危机的风口浪尖。
12月25日，一头老水牛缓缓拉着一辆SLK230型奔驰车，在武汉人民会议中心旁的马路边绕行一圈，观者如堵。
第二天，在武汉森林野生动物园内，5名年轻力壮的员工挥舞木棒、铁锤将这辆问题轿车砸得面目全非。
这辆车的所有权归武汉森林野生动物园董事长王笙。
一年前，他花费70万元，在北京宾士汽车销售中心购买了这辆奔驰车。
不久，王笙发现新买的奔驰车有机油渗漏等毛病，经过奔驰公司5次修理，问题依旧没有得到解决。
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1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。
一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。
短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。
稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。
这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
二、代价与信任1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。
当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。
在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。
有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。
后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。
记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。
可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。
可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。
比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。
整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。
随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。
不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着："我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。
"孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐："我又可以喝可乐了。
"商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。
中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。
从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6％。
据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。
比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。
可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。
前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。
信中说："我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。
"
企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。
以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。
连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。
专家还引用了其他著名企业面对危机时的反应，说明及时处理危机的重要性。
17年前，有人想讹诈杨森制药公司，故意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。
得此消息后，杨森公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，使市场平息下来。
另一个例子是烟草公司菲利浦。
莫里斯。
数年前，因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起了吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定全部收回美国市场上的同样牌号的香烟。
这两家公司虽然损失不少，但因为处理及时，很快就获得了消费者的理解，利用危机处理，重新树立了公司的企业形象。
专家认为，相比这两个例子，可口可乐公司虽然此次处理危机的力度并不弱；但决策节奏显然慢了半拍。
2、危机公关：企业必须面对经营管理不善、市场信息不足、同行竞争、甚至遭遇恶意破坏等，加之其他自然灾害、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。
所有这些危机、事故和灾难作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动，都会受到公众的审视。
一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。
如果按照管理专家们的划分，危机管理大体可分为危机预防和危机处理两类，前者是在危机发生前的未雨绸缪，一般企业都比较重视。
而对于后者，即危机发生后如何处理应付，企业往往心理准备和措施准备都远远不足。
于是有专家警告，危机处理是现代企业的一个薄弱环节。
尽管可口可乐公司的危机公关处理遭到了专家们的并非赞扬的评价，但作为一个危机公关的案例，对于相当多的中国企业来说，仍不乏警示和借鉴意义。
可口可乐公司在中毒事件中表现出来的处理危机的方法，仍有不少可以借鉴的成功之处。
比如它并没有因为自己是全球最大的饮料公司就凌驾于消费者之上，置之不理，而是一直以一种富有人情味的态度来对待消费者，以积极主动的道歉而不是推脱责任的辩解和说明，体现了企业勇于承担责任，对消费者负责的企业文化精神，获得了消费者的同情。
联想到国内一些企业危机时刻，往往是一张铁门把关，或者是用两个保安人手封堵记者镜头，或者万般无奈之中虽然出面一个两个说明情况的，却都是一律的"无可奉告"之类的不合作言辞。
其公关意识和处理危机的能力令人不敢恭维。
显然，企业首先必须要树立有关危机管理和危机公关的意识，并将其作为现代管理的重要组成部分来对待和借鉴。
其次，为了应对各种突发的危机事件，西方现代企业一般都将其纳人管理的内容，形成了独特的危机管理机制。
譬如，伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必须建立危机管理体制，并要对此定期提交报告。
近年来，西方的一些企业开始将危机公关纳入企业公关系统，把危机管理列入了管理体制之中。
一般而言，企业的危机处理机制由公司外部和内部两大部分组成：公司内部，在高层设立新闻发言人或危机管理经理，专门研究和处理危机事件发生的策略和措施。
公司的中级管理层尤其是各地区的分部经理，要有危机管理的素质，在遇到突发性事件时，一方面及时向企业高层报告，同时也要能够充分驾驭所在地的局面，譬如积极地与媒体打交道，有效地引导舆论等。
在企业的外部，企业一般要委托一些类似咨询公司公关部门的中介机构，与传媒维持一个良好的合作关系，一旦企业发生危机，可以迅速及时地组织和调动媒体，开展企业的宣传攻势，将可能蔓延开的损失减至最小。
评点：危机公关是现在讨论的比较多的问题。
可口可乐公司对这次事件的处理，仁者见仁，智者见智，但有一点可以肯定，那就是反应速度应更快一些。
商誉卓著的名牌企业，面对这种问题一定要慎重，有时候，做出有利于消费者的决定，会使公司自身的损失很大，但这是非常必要的，因为如果处理失当，很有可能危及生存，这决非危言耸听。
须知"千里之堤，溃于蚁穴".。