IPE岗位评价系统操作全指导

一致性原则 一套薪酬体系内的所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价
保密原则
由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态
-7-
常用的岗位评价办法
岗位评价
排序法
分类法
因素比较法
评分法
一般称为“非分析法”，它们不把工作 岗位划分成要素来分析，不必对岗位进 行量化测量，因而主观性强
内部公平，即薪酬水平的高 外部公平，即同一行业、同
低和岗位的重要程度成正比， 一地区或同等规模的不同公
应向重要岗位倾斜
司中类似岗位的工资应基本
相同
工资自我不公平，导致员工 敬业精神弱化，工作积极性 不高
工资内部不公平，造成重要 岗位员工流失速度较快
工资外部不公平，造成人员 流失的隐患，并且影响外部 人才引进
★☆☆☆☆ ★★★☆☆ ★★★★☆ ★★★★☆
岗位数量不多的 企业
小型、结构简单 的企业
适合特殊岗位多 的企业
岗位数量、类别 较多的企业
说明：以★的多少来表示程度高低
-10-
导读
岗位评价概述和岗位评价基本方法介绍 IPE岗位评价法 岗位评价程序、原则、纪律
-11-
IPE （ International Position Evaluation System ）简介
理）
性(副总、总师)
少的影响
1 支持性贡献
40
50
60
清洁工
支持性人员
70
80
100
120
140
在专业领域间接影响
2
组织绩效(人力资源/ 财务/统计/信息技术/
80
法律)
90 职能技术人员
100 一般管理人员
110
120
职能部门副经理 职能部门经理
140
160
180
直接影响组织绩效
100
110
120
-17-
因素2：监督管理
监督职责 下属人数 (直接/间接)
1
2
3
4
5
6
下属为担任同 类或 下属中包括专 业人 下属中既包括专业 下属中既包括 专业 下属中既包括 专业 下属包括专家 和高
重复性工作的 员工 员但不包括管 理人 人员又包括低 层管 人员又包括基 层管 人员又包括中 层管 级管理层
（基层员工）
240
影响范围 贡献方式
2 监督管理130
下属种类
下属人数
职能/业务 职位
职责范围
3 工作责任180
范围
独立性
4 人际交往90
沟通目的
沟通频率
工作复杂程度
5 知识技能170
知识/技能经验
教育水平
沟通范围
6 问题解决130
7 工作环境60
复杂性
创新性ຫໍສະໝຸດ Baidu
出差频率 加班频率
环境危害
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职责大小1－职位影响（对组织的影响240/1000）
职责范围2－人际交往（沟通）
因素 4 人际交往
沟通目的
评估本职位在必须同 他人交往时的方式和 程度、层次。从沟通 目的、频率、范围三 个维度评价
沟通频率（频 繁程度）
沟通范围（组织内部与外部）
• 沟通的目的：（传递信息、施加影响、作出决策） • 沟通的频率：（每月、每周、每天） • 沟通的范围：（组织内外部）
根据董事会制订的目标
90
7 和原则工作，由董事会
控制
20
30
40
50
65
80
100
40
50
60
70
85
100
120
50
60
70
80
95
110
130
60
70
80
90
105
120
140
70
80
90
100
115
130
150
80
90
100
110
125
140
160
100
110
120
130
145
160
180
-20-
说明
评价的中心是“岗位”，而不是目前在该岗位上的人 是对岗位相对价值进行衡量的过程
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岗位评价的作用
1 能够有效衡量岗位的相对价值 岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责 任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价 2 是建立公平合理薪酬结构的基础 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少内部不公，实现同 工同酬 3 奠定结构工资制的基础 岗位评价可以衡量出各岗位的位置关系和差异程度，并将之对应到各个职 系中相应的职级，为组织中的岗位归档、列等奠定基础
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易 于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合 机构的需要。
-12-
IPE系统介绍
普及性
➢ 人力资源专家开发 ➢ 东西方文化交融，国内外企业普遍采用 ➢ 系统简单易用，实行七因素打分
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因素4：人际交往
沟通频率
沟通目的
1 一般礼节性的要求，或是传递、获得信息
只需少量、定期、内容
1 明确、难度很低的沟通
10
30
(每月几次)
2
3
通过沟通对他人施加影响、要求与他人合作， 如谈判、销售,面试，说服等
对整个组织发展有重大影响的谈判和决策
30
50
50
70
需要定期/不定期地进行
2 有一定难度的人际沟通
30
2 工作，受到程序监控
（出纳）
根据常规方法和旧例进
40
3 行工作，检查控制在事
后（专业人员）
在职能政策和方针框架
50
下工作，独立做出分析
4 判断，结果受控制（市
场销售人员、支持性部
门或职能部门经理）
在组织战略目标的指导
60
5 下开展工作，结果受控
制（业务部门经理）
根据公司目标工作，总
70
6 经理控制
20
40
40
60
60
80
（每周几次）
沟通是该职位本质的一
部分，必须经过广泛、
3 深入的沟通以保证任务
30
50
50
70
70
90
完成。（每天）
沟通范围
客户、相关企业、政府
客户、相关企业、政府
主要在组织内部进行 部门，不同事业部之间高 主要在组织内部进行 部门，不同事业部之间
难度的沟通
高难度的沟通
客户、相关企业、政府部 主要在组织内部进行 门，不同事业部之间高难
IPE岗位评价方法培训
北大纵横管理咨询公司
二零壹零年九月
导读
岗位评价概述和岗位评价基本方法介绍 IPE岗位评价法 岗位评价程序、原则、纪律
-1-
导读
岗位评价概述和岗位评价基本方法介绍 IPE岗位评价法 岗位评价程序、原则、纪律
-2-
从激励说起，薪酬制度必须解决三个重要问题
自我公平，员工的贡献和所 获得的报酬成正比
解决办法：强化薪酬结构 中的浮动部分，体现多劳 多得的原则
解决办法：通过岗位评价 明确各岗位间的位置关系， 突出重要岗位
解决办法：通过外部薪酬 调查，在制度制定时充分 考虑市场因素
-3-
薪酬结构的组成部分
薪酬结构 ＝ 岗位价值部分 ＋ 个人价值部分 通过岗位评价确定 通过个人努力确定
即使是同一个人，在不同的岗位上可能创造的价值也是不同的 本次岗位评价的目的就是明确岗位价值部分
一般称为”分析法”。分析法则是岗位 内各要素之间的比较，并对岗位进行量 化测量，因而客观性强
-8-
岗位评价四种方法比较
方法
是否量化 评估的对象 比较的方法
优点
缺点
工作排序法 工作分类法 因素比较法
评分法
非量化 非量化 量化 量化
对职位整体进行 是在职位与职位
评估
之间进行比较
简 省单时、省容力易操作、主确适观确用性定于强相小、对型无价企法值业准、
因素 3 工作责任
责任范围
独立性（受控程度）
• 职位所要求的活动范围和多样性 • 对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度 • 公司、市场所要求的知识程度
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因素3：工作责任
—独立性
范围
1
2
3
4
5
6
7
8
重 复 性 的 活动 简 单 相 似 的工 担 任 某 一 具体 在同一职能/业 承担不同职能/ 领导一个职能/ 领导两个/ 更多 全 面 负 责 公司
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什么是岗位评价？
量化岗位的重要性
衡量岗位的相对价值
合理安排经营运作， 薪酬体系的基础 优化资源配置
激励手段
岗位评价释义 是指在工作分析的基础上，按 照一定的衡量标准，对岗位的 工作任务、繁简难易程度、责 任大小、所需资格条件等方面 进行系统评比与估计，从而判 断该岗位在组织中相对价值大 小的过程。岗位评价是组织进 行薪资决策的关键因素之一
员（技术专家） 理人员（主管） 理人员(部门经理） 理人员(副总、总师)
10
20
30
40
50
60
1
0
基层员工
20
30
40
50
60
70
2
1~3
组长
部门主管
30
40
50
60
70
80
3
4~8
班长
部门主管
部门经理
40
50
60
70
80
90
4
9~20
部门经理
副总/总师
总经理
50
60
70
80
90
100
5
21~50
对组织运行有效性 影响部门内部一项 影响到分块、分项管理 部分影响部门的整 影响到部门的整体 影响到一个业务单 影响到多职能／业 全组织范围的影响
和工作结果基本没 或几项工作的有效 工作的绩效（一般管理 体工作绩效（部门 工作绩效（部门经 元的管理
务领域工作的有效 （总经理）
有影响，或只有很 性
人员、技术人员） 主管）
部门经理
副总/总师/项目经理
总经理
60
70
80
90
100
110
6
51~100
副总/总师
总经理
70
80
90
100
110
120
7
101~300
副总/总师
总经理
80
8
301以上
90
100
110
120
130
总经理
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职责范围1－工作责任（180/1000）
考察任职者所在职 位承担工作的受控 程度和承担责任的 领域，它是从工作 的范围和完成工作 的独立性两个维度 来考察
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结 果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给 付的依据。
IPE系统（ International Position Evaluation System ）是由全球最大人力资源公司——美 世公司开发出来的一套职位评估方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
（清洁工） 作 （ 普 通 文秘 工 作 （ 例 如核 务 内 承 担 几项 业务的工作 业 务 部 门 （部 的职能/业务部 主 要 活 动 的管
、出纳等） 算会计）
具 体 工 作 （主
门主任）
门（ 副 总 、 总 理（总经理）
管）
师）
任务明确，随时受到上
10
1 级指示和控制（前台）
在一定职责范围内开展
因素 1 职位影响
主要评估职位的 最典型的成果 （即产出）对组 织的贡献方式及 其影响范围
影响范围
贡献方式
• 在岗位评价中占最大比重 • 在组织的同一层次,职位越多,职位的影响则越小 • 考察一个岗位对企业短期及长期的影响 • 由上而下进行评估
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因素1：对组织的影响
1
2
3
4
5
6
7
8
影响范围 贡献方式
对职位整体进行 评估
是将职位与特定 的级别标准进行 比较
对职位要素进行 是在职位与职位
评估
之间进行比较
灵活性高、可以 用于大型组织
对职位等级的划分 和界定存在一定的 难度、无法确定相 对价值
可以较准确确定 相对价值
因素的选择较困难、 市场工资随时在变 化
对职位要素进行 评估
是将职位与特定 的级别标准进行 比较
可以较准确确定 相对价值、适用 于多类型岗位
工作量大，费时费 力
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北大纵横项目组建议采用评分法进行岗位评价
特点
评估法
排序法
成本
★ ★ ☆ ☆☆
分类法
★ ☆ ☆ ☆☆
因素比较法
★ ★ ★ ★★
评分法
★ ★ ★ ★☆
复杂程度/ 工作量
★☆☆☆☆
★☆☆☆☆
★★★★★
★★★★★
客观性
灵活性
适用企业
★☆☆☆☆ ★☆☆☆☆ ★★★☆☆ ★★★★★
因素 2 监督管理
是评估本岗位在管 理下属员工中所负 有的责任。是从监 督人员的种类和下 属人员（直接和间 接）的数量两个维 度进行考察
下属种类
下属人数
• 明确管理者所具备的资格 • 包括所有监督的人员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内 • 当下属清楚地向两方上级报告, 将这类下属的人数除二
客观、全 面性
➢ 七因素——岗位评价的最重要因素 ➢ 不同程度、权重之分 ➢ 16子因素涵盖了岗位评价的必要因素
公平、公 证性
➢ 评估岗位 ➢ 点值之和确立岗位重要度 ➢ 岗位工资的公正依据
科学性
➢ 各因素点值权数（权重百分比分配） ➢ 各因素点值总和
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IPE系统结构图
组织
职责大小
1 对组织的影响
-6-
岗位评价的原则
对岗原则
岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，讨论的是该岗位的 等档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走
完备性原则 岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠
针对性原则 评价因素应尽可能切合公司实际情况
独立原则
参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专 家小组的成员之间互相串联、协商打分
130
140
160
180
200
3 (研发/销售/生产/采
购)
采购/销售 高级销售人员 一般管理人员 生产部副经理 销售/生产经理
4
综合、跨专业领域的 工作成果(综合管理)
140
150
160
170
180
200
220
240
项目经理
副总
总经理
注：本表中的部门是指最小的组织单元
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职责大小2－监督管理（130/1000）