平衡计分法演示文稿教学内容

2.研发投资（ 占销售收入的比
业
重）
的 生 命 周
成
1 . 目 标 客 户 市 1.成本占竞争对手成本 1. 流动资金比
场份额
比例
率
熟 期
2. 产品线盈利 3.新服务收入占
2. 成本下降比率 3.非直接成本（如：销
2.资本支出回 报率
总收入的比重
售费用等）
3. 资产利用率
期
收
1.不同产品线盈 1. 单位成本降低 利率
1996年，Kaplan和Norton还出版 了第一本关于平衡计分卡的专 著《平衡计分卡》。 2001年K出版第二本专著《战略 中心组织》，该书标志着平衡 计分卡开始成为组织管理的重 要工具。 2004年，平衡计分卡体系的第 三本书《战略地图——化无形 资产为有形成果》出版，详细 论述了企业的远景和战略的问 题，最终形成了一个完整的战 略执行理论体系。
管理研究数学模型与方法
1.3 平衡计分卡（BSC）的平衡
长期 目标
短期 目标
财务 指标
结果性 指标
动因性 指标
非财务 指标
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2. BSC的四个维度及指标构成
2.1 平衡计分卡（BSC）的四个维度
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织 的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
1.1 平衡计分卡（BSC）的定义
平衡计分卡将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目 标值上。
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理 方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生 的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领 先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有 效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织 必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面 的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分 卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业 务流程、顾客、财务。
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1. BSC的相关概念
1.2 平衡计分卡（BSC）的发展历程
萌芽时期 （1wenku.baidu.com87-1989年）
平衡计分卡的 理论研究时期 （1990-1993年）
平衡计分卡的推广应用时期 （1994至今）
AnalogDevice（简 称：“ADI”）公 司最早于1987年
就进行了平衡计 分卡实践尝试。
1992年初，Kaplan和Norton在《哈佛 商业评论》上发表《平衡计分卡—— 驱动绩效指标》， 1993年Kaplan和 Norton将平衡计分卡延伸到企业的战 略管理之中。发表了在《哈佛商业评 论》的第二篇关于平衡计分卡的重要 论文《在实践中运用平衡计分卡》， 在这篇文章中他们明确指出企业应当 根据企业战略实施的关键成功要素来 选择绩效考核的指标。
割
2.不同客户盈利
期
率 3. 无盈利客户
平衡计分卡（Balance Score Card，BSC）就是管理 者所需要的仪器。正如飞机不能只关注飞行速度一样，现代 企业也不能仅仅关注财务目标，即不能仅仅关注公司今天赚 了多少钱。今天，企业的竞争环境极其复杂，因此，准确了 解企业的目标及实现目标的方法，是十分重要的。平衡计分 卡将企业的使命化为一套全面的指标，这些指标为战略衡量 和管理系统提供了架构。
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2. BSC的四个维度及指标构成
2.2.1 财务类指标的设计
财务指标
战略目标对财务绩效的主要要求
收入╱盈利
降低成本╱提高生产力
资产利用
成 长
1. 销售增长率 2.新品收入占总收 入比重
1.每员工平均营运收入 2.成本费用额控制
1.投资收入率 （占销售收入的 比重）
企
期
3.新增客户收入占 总收入比重
平衡记分卡中的每一维度都是一系
列因果关系中的一环，既是结果又是驱 动因素，通过它们把相关部门的目标同 组织战略联系在一起。
员工的技术素质和管理素质决定产品
客户
质量和销售业绩等；产品/服务质量决定 顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠 诚度及产品/服务质量等决定财务状况和
我们的客 户如何看 待我们？
市场份额。为提高经 营成果，必须使产品或服务赢得
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1. BSC的相关概念
1.1 平衡计分卡（BSC）的定义
定义1
平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义3
平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度 去评价组织业绩的一种新型衡量体系。
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平衡计分卡
Balanced Score Card
小组成员：
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目录
1. BSC的相关概念 2. BSC的四个维度及指标构成 3. 战略地图 4. BSC的实施
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1. BSC的相关概念
一分钟快速了解平衡计分卡的概念
技术娴熟的飞行员可以在飞机驾驶过程中处理一大堆仪表提供的信息。 然而，在复杂的竞争环境中管理现代企业，其难度不亚于驾驶一架飞机。那 么，管理者需不需要一整套“仪器”来管理自己的公司？答案是肯定的。像飞 行员一样，管理者必须掌握关于环境和业绩因素的“仪器”，这些“仪器”引导 他们飞向光辉的未来。
顾客的信赖；要使顾客信赖，必
须提供顾客满意的产品，为此改
进内部生产过程；改进内部生产
过程，必须对职工进行培训，开
发新的信息系统。
财务
我们股东如 何看待我们？
战略
学习成长
我们是否具备 关键战略内部 流程所需的特 殊能力和特征？
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
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2. BSC的四个维度及指标构成
2.2 平衡计分卡（BSC）四个维度的指标构成
卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。指标在4个 层面上典型的分配如下：
财务类 客户类 内部流程 学习与成长
5个 5个 8-10个 5个
根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研 究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发 现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量 度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此 外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。