平衡计分法演示文稿教学内容
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平衡记分卡基础知识讲义(ppt 97页)
平衡记分卡
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
平衡记分卡
成长期财务指标特征
成长期特点：
开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
平衡记分卡
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
平衡记分卡
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
销售收入增长
平衡记分卡
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
内部经营方面
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
平衡记分卡
客户 目标 评价指标
为了实现我
【平衡教材计分卡(BSC)】经典培训讲义 (2)
因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后 指标”，它告诉管理人员发生了什么
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组 织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体 验等。
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后 指标”，它告诉管理人员发生了什么
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组 织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体 验等。
平衡记分卡讲课提纲
高生产效率，现在注重TQM，加快循环
速度，控制价值链成本
23
•
五、平衡记分卡的内容
第三，提倡先进管理理念，例如弹性制 造系统
售后服务阶段
（3）计量指标
创新过程三大指标
生产过程三大指标
售后服务三大指标
24
五、平衡记分卡的内容
4、学习与成长指标
（1）必要性
* 需求的变化，技术的更新
* 国际竞争的新格局
让信息使用人了解无形资产的价值
反之，不重视以上资源的开发，将会对 企业财务状况起反面影响
（3）事实上，我们还无法将无形资产业绩
通过资产负债表加以反映
9
四、平衡记分卡的产生
1、 现代企业面临的新情况
* 加强与客户的联系：供应商、顾客
* 提高新产品开发技能与新工艺开发
* 提高雇员的技能
10
四、平衡记分卡的产生
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月17日 下午11 时56分2 0.11.17 20.11.1 7
•
追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月17 日星期 二下午1 1时56 分59秒2 3:56:59 20.11.1 7
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 下午11 时56分2 0.11.17 23:56N ovember 17, 2020
3、 无形资产的功效
* 力争客户，保持老客户，争取新客户
* 一切从客户需要出发
* 注重品质，降低成本，提高服务效率
* 人力资源培训，与激励措施
* 开发信息技术
3
二、为什么要计量业绩？
1、两权合一 ： 投资人自己管理，不存在业绩计量 原因：企业价值等于个人业绩 4
平衡计分卡四个维度指标的基本思路演示文稿
第九页，共29页。
平衡计分卡体系应包括那些内容
➢公司战略地图
➢公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 ➢部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 ➢公司绩效指标库 ➢绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程 、KPI
信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程
➢绩效管理制度 ➢绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、 KPI 指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好 的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人 力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理 等等。
平衡计分卡与KPI的区别
KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下 层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在哪？
相 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定 同 目标，掌控行动。
点
第八页，共29页。
平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面 的衡量指标所占的比例是多少？
卡普卡兰普：兰根：据根我据们我的们经的验经，验平，衡战计略分计卡分中卡应中有应2有0到202到5个25指个标指。标指。标指在标 在4个4个层层面面上上典典型型的的分分配配如如下下：：
并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
第十一页，共29页。
绩效管理咨询工作流程
第十二页，共29页。
➢战略规地图示例
增加利润 财
务
增加营业收入
成本费用（特别是直接材料成本控 提升盈利能力
平衡计分卡体系应包括那些内容
➢公司战略地图
➢公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 ➢部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 ➢公司绩效指标库 ➢绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程 、KPI
信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程
➢绩效管理制度 ➢绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、 KPI 指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好 的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人 力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理 等等。
平衡计分卡与KPI的区别
KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下 层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在哪？
相 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定 同 目标，掌控行动。
点
第八页，共29页。
平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面 的衡量指标所占的比例是多少？
卡普卡兰普：兰根：据根我据们我的们经的验经，验平，衡战计略分计卡分中卡应中有应2有0到202到5个25指个标指。标指。标指在标 在4个4个层层面面上上典典型型的的分分配配如如下下：：
并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
第十一页，共29页。
绩效管理咨询工作流程
第十二页，共29页。
➢战略规地图示例
增加利润 财
务
增加营业收入
成本费用（特别是直接材料成本控 提升盈利能力
《平衡记分卡教程》课件
THANKS
感谢观看
客户维度
总结词
客户满意度是衡量企业产品和服务质量的重要标准，客户维度关注的是如何满足 客户需求并提高客户满意度。
详细描述
客户维度是平衡记分卡的另一个关键要素，它强调企业需要关注客户的需求和期 望。客户维度通常包括客户满意度、客户忠诚度、客户获得率等指标，这些指标 反映了企业在市场上的竞争地位和盈利能力。
内部业务流程维度
总结词
内部业务流程是企业实现其战略目标的基础，优化内部业务流程可以提高企业的运营效率和竞争力。
详细描述
内部业务流程维度关注的是企业内部的运营管理过程，包括生产、采购、销售、研发等环节。这个维 度旨在优化内部流程，提高运营效率，以满足客户需求并实现财务目标。内部业务流程维度的指标包 括生产周期、质量保证、成本控制等。
财力。
详细描述
从制定战略目标、选择关键指标 到实施、反馈和调整，整个过程
耗时较长，成本较高。
解决方案
制定详细的实施计划，合理分配 资源，分阶段逐步推进，同时加 强项目管理，确保实施过程的顺
利进行。
06
平衡记分卡案例分享
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
某制造企业应用平衡记分卡案例
Байду номын сангаас
03
平衡记分卡的实施步骤
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
明确目标与战略
总结词
明确目标与战略是实施平衡记分卡的基 础，需要确保组织的目标与战略相一致 。
VS
详细描述
在实施平衡记分卡之前，组织需要明确其 长期发展战略和短期目标，确保所有员工 对组织的目标和战略有清晰的认识。这有 助于确保平衡记分卡的设计和实施与组织 的战略方向保持一致。
绩效考核--平衡计分法及绩效管理34页PPT
绩效考核--平衡计分法及绩效管理
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯Байду номын сангаас思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯Байду номын сангаас思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
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割
2.不同客户盈利
期
率 3. 无盈利客户
1996年，Kaplan和Norton还出版 了第一本关于平衡计分卡的专 著《平衡计分卡》。 2001年K出版第二本专著《战略 中心组织》，该书标志着平衡 计分卡开始成为组织管理的重 要工具。 2004年，平衡计分卡体系的第 三本书《战略地图——化无形 资产为有形成果》出版，详细 论述了企业的远景和战略的问 题，最终形成了一个完整的战 略执行理论体系。
平衡计分卡（Balance Score Card，BSC）就是管理 者所需要的仪器。正如飞机不能只关注飞行速度一样，现代 企业也不能仅仅关注财务目标，即不能仅仅关注公司今天赚 了多少钱。今天，企业的竞争环境极其复杂，因此，准确了 解企业的目标及实现目标的方法，是十分重要的。平衡计分 卡将企业的使命化为一套全面的指标，这些指标为战略衡量 和管理系统提供了架构。
管理研究数学模型与方法
1.3 平衡计分卡（BSC）的平衡
长期 目标
短期 目标
财务 指标
结果性 指标
动因性 指标
非财务 指标
管理研究数学模型与方法
2. BSC的四个维度及指标构成
2.1 平衡计分卡（BSC）的四个维度
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织 的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
1.1 平衡计分卡（BSC）的定义
平衡计分卡将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目 标值上。
平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理 方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生 的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领 先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有 效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织 必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面 的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分 卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业 务流程、顾客、财务。
管理研究数学模型与方法
1. BSC的相关概念
1.1 平衡计分卡（BSC）的定义
定义1
平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。
定义3
平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度 去评价组织业绩的一种新型衡量体系。
管理研究数学模型与方法
2.2 平衡计分卡（BSC）四个维度的指标构成
卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。指标在4个 层面上典型的分配如下：
财务类 客户类 内部流程 学习与成长
5个 5个 8-10个 5个
根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研 究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发 现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量 度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此 外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。
顾客的信赖；要使顾客信赖，必
须提供顾客满意的产品，为此改
进内部生产过程；改进内部生产
过程，必须对职工进行培训，开
发新的信息系统。
财务
我们股东是否具备 关键战略内部 流程所需的特 殊能力和特征？
内部运营
我们必须在 什么方面有 卓越表现？
管理研究数学模型与方法
2. BSC的四个维度及指标构成
平衡计分卡
Balanced Score Card
小组成员：
管理研究数学模型与方法
目录
1. BSC的相关概念 2. BSC的四个维度及指标构成 3. 战略地图 4. BSC的实施
管理研究数学模型与方法
管理研究数学模型与方法
1. BSC的相关概念
一分钟快速了解平衡计分卡的概念
技术娴熟的飞行员可以在飞机驾驶过程中处理一大堆仪表提供的信息。 然而，在复杂的竞争环境中管理现代企业，其难度不亚于驾驶一架飞机。那 么，管理者需不需要一整套“仪器”来管理自己的公司？答案是肯定的。像飞 行员一样，管理者必须掌握关于环境和业绩因素的“仪器”，这些“仪器”引导 他们飞向光辉的未来。
1992年初，Kaplan和Norton在《哈佛 商业评论》上发表《平衡计分卡—— 驱动绩效指标》， 1993年Kaplan和 Norton将平衡计分卡延伸到企业的战 略管理之中。发表了在《哈佛商业评 论》的第二篇关于平衡计分卡的重要 论文《在实践中运用平衡计分卡》， 在这篇文章中他们明确指出企业应当 根据企业战略实施的关键成功要素来 选择绩效考核的指标。
管理研究数学模型与方法
1. BSC的相关概念
1.2 平衡计分卡（BSC）的发展历程
萌芽时期 （1987-1989年）
平衡计分卡的 理论研究时期 （1990-1993年）
平衡计分卡的推广应用时期 （1994至今）
AnalogDevice（简 称：“ADI”）公 司最早于1987年
就进行了平衡计 分卡实践尝试。
2.研发投资（ 占销售收入的比
业
重）
的 生 命 周
成
1 . 目 标 客 户 市 1.成本占竞争对手成本 1. 流动资金比
场份额
比例
率
熟 期
2. 产品线盈利 3.新服务收入占
2. 成本下降比率 3.非直接成本（如：销
2.资本支出回 报率
总收入的比重
售费用等）
3. 资产利用率
期
收
1.不同产品线盈 1. 单位成本降低 利率
管理研究数学模型与方法
2. BSC的四个维度及指标构成
2.2.1 财务类指标的设计
财务指标
战略目标对财务绩效的主要要求
收入╱盈利
降低成本╱提高生产力
资产利用
成 长
1. 销售增长率 2.新品收入占总收 入比重
1.每员工平均营运收入 2.成本费用额控制
1.投资收入率 （占销售收入的 比重）
企
期
3.新增客户收入占 总收入比重
平衡记分卡中的每一维度都是一系
列因果关系中的一环，既是结果又是驱 动因素，通过它们把相关部门的目标同 组织战略联系在一起。
员工的技术素质和管理素质决定产品
客户
质量和销售业绩等；产品/服务质量决定 顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠 诚度及产品/服务质量等决定财务状况和
我们的客 户如何看 待我们？
市场份额。为提高经 营成果，必须使产品或服务赢得