安全理念是企业安全发展的源动力

长庆油田采气二厂按照长庆油田公司安全管理模式正常运行过程中，与从本厂分离的长北外合作区进行安全管理现状对比，该区按照的壳牌（中国）有限公司安全模式运行，经过一年时间，取得了良好的业绩。

一、对比分析的内容和目的

（一）概述

第二采气厂是长庆油田公司2000年12月12日组建的天然气生产单位，2002年第二采气厂开始建立安全管理体系；长北合作区是中国石油与壳牌（中国）有限公司的天然气合作项目区，管理和建设榆林气田北区（141井区）。目前长北合作区由原作业区的管理干部和人员按照合同约定整体劳务输出，仅有个别管理人员作了调整，操作人员、其他管理人员没有发生变化。

（二）对比分析的内容和目的

2007年1月1日，长北合作区全面运行。在短短的一年时间里，长北合作区操作人员、大部分管理人员没变，管理区域、地域条件、生产工艺没有变化，安全管理有着长足的进步。

通过对两个单位安全管理的组织机构、体系建设和运行、制度、理念、文化、硬件投入、员工培训、风险管理等八个方面进行对比分析。其目的：一是查找第二采气厂在安全管理中的不足；二是借鉴长北合作区先进的安全管理理念、管理方法，提高管理效率；三是加快推进安全自主管理，健全安全长效机制，提升安全管理水平。

二、第二采气厂与长北合作区安全管理的对比

（一）组织机构

1、机构形式

长北合作区对安全事务垂直管理，实行直线经理负责制。横向设置了安全主管（如图1）。

第二采气厂的组织机构与公司对应设立。厂设立安全委员会，厂长任主任，厂各职能部门负责人为委员。厂机关设质量安全环保科作为安全主管部门。机关其它管理部门在各自的职责范围内分管安全工作（如图2）。

图1 长北合作区安全组织机构

图2 第二采气厂安全组织机构图

在机构上，长北合作区职能部门少、机构设置简单；第二采气厂职能机构较多，部门之间权责交叉，对于基层来说，下命令的上级比较多。

2、安全管理部门职责

长北合作区安全部门职责比较简单，概括起来八个字：“建议、服务、协调、审核”。具体负责：一是向作业主管提出安全管理的改进建议；二是为作业主管实现安全管理提供技术支持；三是协调安全计划；四是参与安全体系的审核。安全部门向作业经理负责，但业务相对独立（不是由作业经理直接安排的）。

第二采气厂质量安全环保科既是管理部门，又要监督执行。职责过多，负责的范围过宽，甚至可以说，对全厂每个角落、每个环节的安全生产都负责；对较大以上事故承第二采气厂QHSE 委员会

厂安全总监

QHSE 管理办公室

安全监督

作业区经理班站长班站安全监督

管理者代表

部门职能科室

担连带责任。实际上的权力是十分有限的，没有生产的指挥、决策权，对生产作业没有实际权力，只是间接地管理生产作业的安全。要让一个间接管理者对作业的安全负责，负很多责任，难度很大，管理的效果肯定不好。连带责任体系使责任不明确，不利于责任的实现。在实际履行上，第二采气厂安全主管部门也有建议、服务、协调、审核的职能，但表现较弱，且缺少权威性。第二采气厂安全主管部门大部分时间是迎接检查、组织检查、向基层下达工作指令并督促落实。在安全工作安排与检查上，代行了基层作业主管的权力。安全工作与基层的生产作业指令来自两处，不能很好的结合，也就不能很好的落实。

（二）安全体系的建立和运行

1、安全体系的建立长北合作区安全管理，直接以壳牌公司安全文化为基础。壳牌作为百年企业，上世纪80年代开始建立、实施安全管理体系，经过了20多年的洗礼，形成操作性强的作业文件和逻辑性强的程序文件。其丰富的理论基础，强大的安全资源，深厚的安全文化底韵，成熟的管理模式，员工容易对其安全管理产生认同。为了搞好承包作业，在正式移交前第二采气厂曾多次对原作业一区的员工进行了培训、筛选，员工综合素质较好。输出与退回的心理压力也促使员工服从长北合作区的管理。

第二采气厂成立近七年，气田生产建设快速发展，员工队伍由成立初期的75人到现在的691人，生产能力由原来的3亿立方米发展到30亿立方米（2007年底），接收了285名两马转岗员工，大量招用宏田新员工，人员太新，员工培训时间太短，员工整体素质赶不上长北合作区。第二采气厂安全体系的建立是在国内国企这个大的文化背景和体制下建立的。第二采气厂建立体系的过程中，边消化、吸收，边探索、实践，逐步推行，持续改进，努力适应气田发展。

在安全体系框架上，第二采气厂与长北合作区差异不大，安全体系的核心要素都是领导承诺、方针目标、组织职责、资源、危害影响、计划规程、执行监控、审计回顾（改进）等八大要素，管理手册和程序文件上也没有实质性的差别。第二采气厂创制的安全作业指导卡、安全信息导向图等被借鉴长北合作区使用。

2、安全体系运行

目标设定长北合作区的目标理念是：“没有人员受伤、没有财产损失，没有环境污染，并不等于达到了安全标准；只有工作时间内，所有规定和法规都被遵守，并无事故发生，才算实现了安全目标”。长北合作区的终级目标设定是：百万工时损失（TRCF）≤2.4；100%遵守所有安全相关制度；100%遵守当地法律法规；在100%时间内遵守前面两个100%的实现（以下简称三个100%）。

第二采气厂的目标设定是：工业生产百万工时死亡责任事故为0；经济损失在三万元以上的交通事故为0；经济损失在万元以上的工业生产、火灾、爆炸事故为0；长北

合作区和第二采气厂的安全目标有较大差异。长北合作区的目标设定充分体现“过程控制”的思想，并注意用先进的理念牵引目标的实现。第二采气厂的目标设定更加重视眼前的结果，侧重目标量化管理。

（三）安全管理制度

1、制度的制定长北合作区的安全制度来自于壳牌安全管理体系。各项制度的制定，首先进行危害识别与风险评价，确认建立专门制度的必要性，然后制定文件化的管理制度，再组织评价、修改，最后发布、培训、实行。其制度制定的科学性、针对性、严密性强，详略得当，员工参与广泛，因此可操作性强、适用性强。

第二采气厂也制定出较为系统的安全制度。制度的制定大部分照搬公司的规定，不够科学、严密，个别制度脱离实际。如：动火审批制度虽然也进行了多次修改，但目前动火的审批部门过多，审批时间较长；大部分审批人（厂领导、公司主管部门或者公司领导）无法到现场了解现场情况，无法到现场检查安全措施的落实情况，审查、审批时也只是原则性审查、书面审批，没有做到真正的把关。长北合作区在动火作业不分等级，审批中，审批人必须亲自现场检查核实，然后才能审批。

2、制度的落实长北合作区在制度执行方面是用科学目标促进员工执行制度。如三个100%。长北合作区各部门的主要负责人，由壳牌公司派员工担任。受西方文化影响，形成了“只要有制度、规定，理所当然地严格遵守”的制度意识。良好的氛围影响和主要管理人员的表率作用，更增进了员工执行制度的自觉性。

相比而言，第二采气厂在制度执行、落实方面，多采用监督、检查、考核等外部强制手段，员工大多处于被动接受和遵照执行，容易出现对制度的不理解、不落实、落实不到位等情况。另一些方面，部分制度在具体的细节上可操作性相对较差，制度的制定没有经过严格的评审，对制度的制定员工参与不够，制度的出台随意性较大，对基层安全工作下达指令的部门较多，频繁的检查和下发文件，基层习惯按照上级的要求办事，制度缺乏宣贯培训，员工对制度缺乏全面了解，中国传统文化与人情社会的背景，节简、方便、灵活的群体意识等因素不同程度地影响制度的全面落实。从总体看，第二采气厂员工对安全制度的执行和长北合作区员工相比还有差距。

3、安全激励机制

奖惩机制长北合作区对员工工作及表现以鼓励为主，采用精神激励和物质奖励相结合，并能够持续进行。对无知性违规不惩罚仅教育，只对明知故犯给予重罚。长北合作区今年以来对事故控制卡（ACT卡）执行和安全改进建议方面有突出表现的人，累计奖励46人次，奖励人数占总人数60%，发放奖金9000元，发放奖品多件，但没有一例处罚。

第二采气厂对员工工作及表现也采取鼓励措施，但是相对奖励较少、处罚较多。2007