案例16-5：甲骨文敌意收购仁科
案例16-5：甲骨文敌意收购仁科
一．并购各方概况1．甲骨文公司甲骨文公司同时还是世界上唯一能够对客户关系——操作应用——平台设施实施全球电子商务解决方案的公司。
2．xx公司仁科公司（People Soft Inc.)是全球第二大的企业应用程序软件公司，在150个国家和地区中用以拥有11000位客户。
仁科是人才资本管理应用程序领域的领导者，同时，在制造、客户关系管理、房地产、分析、财务管理、供应商关系分析管理、分销以及资产管理等各种软件方面也居于领先地位。
仁科在12个行业中明显地占据了领导地位，其中包括金融服务、电信、人事、高等教育、制造和分销、政府、房地产以及日常消费品等。
二．并购过程2003年6月6日，对还沉浸在几天前以18亿美元签约收购竞争对手J.D.Edwards公司的喜悦之中的硅谷软件企业仁科公司却不是那么顺利。
这一天，甲骨文公司向仁科公司发出了51亿美元的巨额收购要约，真可谓“螳螂扑蝉，黄雀在后”，甲骨文公司做出如此大手笔的第一收购计划，果真要掀起一场软件行业的兼并浪潮，还只是借机阻挠仁科的规模重组进程，令人费思。
在硅谷的高科技企业中，甲骨文公司的收购计划引起了相当大的反响。
在这个行业中，，第一收购的做法通常是被小心避免的，因为一旦这样做，被收购公司的技术精英们就会离职而去，反而“偷鸡不成，反蚀把米”，得到一个无用的资产。
2003年6月7日，仁科公司对软件巨头甲骨文公司6月6日的敌意收购进行了猛烈抨击，指责这是一“种恶劣的坏行为”，企图阻止仁科自己的收购。
仁科总裁兼首席执行官康威（曾经供职于甲骨文公司）认为：“显然，甲骨文明显的企图是阻止仁科本周宣布的对J.D.Edwards 的收购。
”仁科曾在6月12日宣布，他将用18亿美元友好收购竞争对手J.D.Edwards 仁科董事会12日正式宣布不接受甲骨文公司51亿美元的收购邀请。
董事会认为这次收购时恶意的，收购价格远远低于公司的价值，其目的在于破坏仁科收购J.D. Edwards 的计划。
甲骨文VS仁科
PeopleSoft 仁科曾经一度成为年收益超过 28 亿美元、投资和现金 金额高达 16 亿美元的全球第二大企业应用程序提供商，公司共有 12,000 多位员工，并与 150 个国家的 11,000 位客户建立了业务关系。 亚太地区 PeopleSoft 仁科于 1993 年开始涉足亚太区市场，公司在澳大利 亚悉尼建立了地区总部，同时还开设了新加坡办事处。始于 1998 年 的地区性扩张为亚太区的发展注入了强劲的动力，公司于 1999 年相 继在堪培拉(澳大利亚)、吉隆坡(马来西亚)、香港和台湾以及班格洛 尔(印度)设立了办事处。在 2002 年和 2003 年，PeopleSoft 仁科相继 设立了北京(中国)和上海办事处。为巩固和加强资源运营， PeopleSoft 仁科于 2003 年 7 月单独设立了 JAPAC(日本及亚太区)分 部，以便在整个亚太区充分发挥日本长期以来的成功运营经验。 大中华区 PeopleSoft 仁科通过北京、香港和台北办事处不断加强在大中 华区的影响力。在该地区，PeopleSoft 仁科组建了由 100 位专家组 成的强大团队，致力于提供解决方案以满足迅速增长的市场需求。
埃利森在行业内一直以牢牢抓住公司 所有的权力而著称。但格林贝姆说，这次 康威“肯定会与埃利森拼命到底的”。 期间，两人动辄口水相攻，冷潮热讽， 大谈“狗”道。康威形容艾里逊是一个 “反社会”的伪君子。而埃里森则称康威 为一个“易受伤害的小狗”，如果康威和 一只狗站在我身边，“我只有一颗子弹， 请相信，我会把这颗子弹留给康威。”
（一）亲密战友 并肩作战 （二）关系恶化 分道扬镳 （三）反目成仇 你死我活
仁科公司前首 席行政总裁克 雷格．康韦
甲骨文公司首席行 政总裁拉里．埃利 森
（一）亲密战友并肩作战
拒绝成为并购猎物(一)
拒绝成为并购猎物(一)当仁科把甲骨文开出的51亿美元收购价格抬高到94亿的天价，仁科的CEO康可为知道，自己终于逃脱了甲骨文持续半年多的并购追杀。
正如仁科遇到的问题一样。
在市场上，一些并购方企业只要看上了目标企业的价值，就会采取敌意并购的方式。
敌意收购：正常的收购是并购者想收购目标公司，先和公司的管理层进行谈判，然后再与股东协商股权购买或转让事宜。
如果在并购方管理层不同意并购的情况下，还通过购买对方股东股份或从二级市场收购股票的方式，以取得该公司的控股权，就称为敌意并购。
对于目标企业来说，抵御并购就不是一句“No”拒绝这么简单。
很多并购者会通过很多手段让“No”变成“Yes”。
在并购的战术和计策下，被并购目标企业如果想拒绝出售，就必须掌握有效而且足够的方法。
战前准备比尔·华兹是一家上市公司的总裁，他接到了一家行业老大要收购本公司的文件。
公司一直被框架太大、业务凌乱等问题困扰，但比尔·华兹还不想让公司在自己手上售出。
为此，他召开高层会议，决定借抵制收购之机自行整顿，进行一次“瘦身”运动。
公司下属的物业管理和销售公司，不仅效率不高，还常导致部门之间矛盾。
比尔·华兹准备把这两部门剥离出去，使其变成独立自主的公司，并考核其业绩以决定是否有资格继续为公司服务。
冰箱、洗衣机等家电部门军阀割据，各自为战，在市场策略等方面互相掣肘。
比尔·华兹把其统一规划为家电事业部。
至于有些与公司的主打产业关系并不密切，却一直在耗费着公司的资金，人力的工厂车间，和几条已经处于废置状态的生产线，比尔·华兹决定把它们都出售，收回现金，并希望调整后的公司如同一棵被园艺工人修剪过的大树，既简约、高效、利落，又突出主业优势。
即使如此，公司还是有相当的弱势。
为此，比尔·华兹还要想办法蒙蔽并购者。
甲骨文收购仁科的背后及IT业的未来
甲骨文收购仁科的背后及IT业的未来甲骨文收购仁科的背后及IT业的未来甲骨文收购仁科的背后及IT业的未来2006-11-28电子商务论文甲骨文收购仁科的背后及IT业的未来2月25日消息甲骨文恶意收购仁科，其中有一个人的作用不容低估，他就是甲骨文副总裁查尔斯·菲利浦。
2003年春季加盟甲骨文之前，菲利浦已在华尔街从业十几个春秋，是一名资深的IT业及财经分析师。
当数据库及商务应用软件巨头甲骨文公司首席执行官拉里·艾里森任命菲利浦和SafraCatz为公司副总裁时，观察家们都没有放过这个看似平常的职位更替，而此后甲骨文的一系列动作的背后都少不了菲利浦的影子。
eWEEK总编JohnS.McCcenter和资深作家BrianFonseca荣幸地在甲骨文公司位于加利福尼亚RedwoodShores的公司总部对菲利浦进行了采访。
以下是采访实录：eWEEK：当你提出一份倾向于甲骨文的仁科公司董事名单时，甲骨文的股东作何反应？菲利浦：我们一直邀请甲骨文的管理团队及董事与我们会面，但是他们数次都拒绝了我们，尽管我们最近一次的出价与股市相比有很大的溢价成份。
我听到了许多股东的意见，他们都认为以每股26美元现金收购是比较合适的。
我也知道仁科在六个月之前就说过，“不接受出价、不要重组、没门!”，我想他们的确是动真格的。
他们对我们的出价没做任何反应，我怀疑他们是否对此进行过考虑。
正因为以上原因，我们只能等待司法部的决定了。
裁决一直要等到3月份揭晓，到时一切便会明了。
但是我想我们合并之后将是一个很有竞争力的实体，像微软、SAP等大公司在扩张的过程中都遇到是否向海外转移工作的问题，甲骨文和仁科合并将产生一个足以与其它公司对抗的竞争实体。
我想司法部也会做出这样的结论，对此我们有十分的自信。
菲利浦：这个过程持续了很长时间，对每位在该领域知名或优秀的人都考察过了，我想这也是一个主要的标准。
和所有的董事一样，他们要拿薪金，不受甲骨文的控制。
甲骨文收购仁科_案件分析
仁科的反并购策略
一、控诉甲骨文 二、“毒丸计划” 三、股票回购 四、仁科迅速购并JDE 五、又一“毒丸计划” 六、寻“白衣骑士”
法律 手段
经济 手段
4
法律手段
在甲骨文不断抬高收购价格、咄咄逼人的形势下, 仁科无奈诉诸法律, 试图阻止甲骨文以“卑劣的 出价收购手段破坏仁科的生意。”同时仁科称甲 骨文违反了公平竞争法、反垄断法。这些罪名加 之甲骨文身上，一般想来对甲骨文的收购交易必 然是致命的~
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启示：1.
耐心 →胜利
以浮夸著称的埃利森在对待收购仁科这件事上却显示出了前 所未有的耐心。自2003 年6 月份以来，甲骨文被迫六次推迟 收购仁科的最后期限，时间跨度达18 个月。
在收购要约第四次被回绝后，埃利非常中肯地说：“收购仁 科是一项长期的工程，但我们有足够的耐心。我们深信有能 力完成此次收购事宜。”
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启示：3.
弱肉强 食的商 场之战
在此次收购中，仁科处处设障，步步为营，而甲 骨文步步紧逼，总能逢凶化吉，遇难成祥。为什 么受伤的总是弱者，这究竟是什么原因呢？
“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”是不二的法则，也 是唯一的游戏规则。
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启示：3.
那些硅谷的大狗们，只信奉达尔文适者生存的法则，反垄断只是弱者 的呻吟，是无力的反抗，在关键性的较量中天平是不会向弱者倾斜的。
甲骨文并购仁科的过程可谓一波三折，该计划首先遭到了 J.D.Edwards和仁科的强力阻击，而且，美国司法部、欧盟委 员会明确表示反对甲骨文对仁科的收购。但埃利森斗志昂扬。
可见，企业家的素质和性格在收购大战中具有相当大的重要 性。而埃里森的耐心，也是促成收购成功的重要性因素。
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启示：2.
整合才 是决定 从成败 的关键
大鳄的游戏——甲骨文收购仁科全攻略
作者： 晓耕
作者机构： 不详
出版物刊名： 时代经贸
页码： 98-101页
主题词： 整体收购 寡头 著名企业 软件公司 软件业 美元 硅谷 小鱼 游戏 清晰
摘要：2004年1月4日，软件巨头甲骨文(Oracle Corp．)正式完成了对著名企业软件公司仁科(PeopleSoft)的整体收购。
从而使这场历时18个月，金额达103亿美元，波及北美乃至欧盟的收购大戏落下帷幕。
有人评论说这简直就是逼婚，还有人则将其解释为“大鱼吃小鱼，小鱼吃小虾”的硅谷潜规则。
但不管怎样，这场掺杂着个人恩怨的收购风潮都清晰地告诉人们：软件业的寡头时代即将来临。
群雄逐鹿时代的完结从甲骨文收购仁科看应用软件业新变局
群雄逐鹿时代的完结从甲骨文收购仁科看应用软件业新变局乔峰;吕巍;黄培清
【期刊名称】《中外管理》
【年(卷),期】2005(000)004
【摘要】@@ 收购之路是辛苦的rn2004年年底,全球第二大软件厂商甲骨文以103亿美元成功收购另一家全球著名企业应用软件公司仁科(PeopleSoft).在软件业的收购案中,此次前后长达18个月的恶意收购,无论是历时之长还是涉及金额之大,都十分罕见.
【总页数】2页(P69-70)
【作者】乔峰;吕巍;黄培清
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F2
【相关文献】
1.甲骨文收购仁科一场硅谷闹剧? [J], 靳生玺
2.大鳄的游戏——甲骨文收购仁科全攻略 [J], 晓耕
3.大量收购付出代价甲骨文近亿美元替仁科背黑锅 [J], 丁弋弋
4.甲骨文收购仁科的价格可能从1／4降到1／3 [J],
5.甲骨文收购仁科计划再次延期 [J],
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最新-甲骨文收购仁科的背后及IT业的未来 精品
甲骨文收购仁科的背后及IT业的未来2月25日消息甲骨文恶意收购仁科，其中有一个人的作用不容低估，他就是甲骨文副总裁查尔斯·菲利浦。
2019年春季加盟甲骨文之前，菲利浦已在华尔街从业十几个春秋，是一名资深的业及财经分析师。
当数据库及商务应用软件巨头甲骨文公司首席执行官拉里·艾里森任命菲利浦和为公司副总裁时，观察家们都没有放过这个看似平常的职位更替，而此后甲骨文的一系列动作的背后都少不了菲利浦的影子。
总编和资深作家荣幸地在甲骨文公司位于加利福尼亚的公司总部对菲利浦进行了采访。
以下是采访实录当你提出一份倾向于甲骨文的仁科公司董事名单时，甲骨文的股东作何反应？菲利浦我们一直邀请甲骨文的管理团队及董事与我们会面，但是他们数次都拒绝了我们，尽管我们最近一次的出价与股市相比有很大的溢价成份。
我听到了许多股东的意见，他们都认为以每股26美元现金收购是比较合适的。
我也知道仁科在六个月之前就说过，不接受出价、不要重组、没门!，我想他们的确是动真格的。
他们对我们的出价没做任何反应，我怀疑他们是否对此进行过考虑。
正因为以上原因，我们只能等待司法部的决定了。
裁决一直要等到3月份揭晓，到时一切便会明了。
但是我想我们合并之后将是一个很有竞争力的实体，像微软、等大公司在扩张的过程中都遇到是否向海外转移工作的问题，甲骨文和仁科合并将产生一个足以与其它公司对抗的竞争实体。
我想司法部也会做出这样的结论，对此我们有十分的自信。
能不能谈一谈你拟定董事会成员名单的过程？菲利浦这个过程持续了很长时间，对每位在该领域知名或优秀的人都考察过了，我想这也是一个主要的标准。
和所有的董事一样，他们要拿薪金，不受甲骨文的控制。
欧盟委员会所需要的资料都是你准备的吗？菲利浦为了获取必需的信息，他们中断了目前的程序，向我们索要一些资料。
其实他们所要的大多数资料与司法部所要求大致一样。
我想这也符合先后的顺序，我想他们很想知道美国的司法部怎么处理这件事然后它们自己再做出决定。
回顾：甲骨文在“恶意购仁科之役”撑多久
甲骨文对司法部诉讼的态度，正如业界所意料的那样：甲骨文宣称将“积极挑战”司法部为其收购仁科所设置的障碍。
甲骨文发言人JimFinn表示，“我们相信司法部的诉讼无论是在事实上还是在法律上都丝毫没有理由，我们期待在法庭上予以反驳。
”但是，随后，甲骨文显示了对收购仁科的锲而不舍：两次提高了收购仁科股票的价格、针对仁科下个月将进行的董事会选举提名自己的候选人。
越来越多的外界因素干扰甲骨文对仁科的收购案，如果头脑够清晰的话，Ellison 应该悬崖勒马、集中公司现有资源来收购其他企业。
AMR研究的技术分析员JimShepherd表示，“我感觉在某种程度上，如果不能推翻仁科的董事会，同时司法部也清楚地表明了反对甲骨文可能垄断市场情况的反对态度，那么，坚持继续收购案件的行为就是一件很令人费解的事情。
”但是显然，Ellison的行为并不合乎常理。
目前的情况下，Ellison和甲骨文的董事会已经表明了反对司法部诉讼的决心，摆在他们面前的还有几场硬仗。
尽管甲骨文目前暂时不与仁科争夺董事会的控制权，从而也就不可能在今年赢得仁科董事会的选举，但是，甲骨文很有可能在明年继续与仁科争夺董事会的控制权。
另外，甲骨文不得不需要赢得欧盟的认同，由于欧盟准备在5月11日进行反垄断的判决，那么很可能会受到美国反垄断仲裁机构最终裁决的影响。
司法部诉讼之役：短兵相接法律专家表示，甲骨文与司法部之役将迅速完成。
在司法部周四向旧金山的美国联邦地方法院提交诉讼后，对司法部和甲骨文来说，下一步将开始调查过程，在这个过程中，他们将交换到目前为止搜集到的所有证据。
Morse表示，司法部的证据将包括用户对于甲骨文对仁科收购案的不满，而一般情况下，只有甲骨文的律师能够看到证据，而甲骨文的执行官则看不到。
在法庭上，法官将安排听讼，对先前阻止甲骨文收购仁科的请求进行辩论。
Morse 表示，辩论的结果最终将由法官而不是陪审团来决定。
Morse表示，“一般来说，听讼过程比较简短，有一些法官可能想要听证人的发言，一些法官可能只想要听专家的证明，而也有可能有一些法官希望看到所有文字上提交的证词，然后，在判决之前进行推断。
甲骨文才是罪魁祸首
甲骨文才是罪魁祸首观点尽管是甲骨文在抱怨SAP的盗用行为，但我认为，甲骨文才是罪魁祸首，因为它恶意收购了仁科，让市场上可供用户选择的产品变少了。
当网上流传甲骨文起诉SAP“不正当盗取信息”的消息时，我想到了仁科，Tammy Wynette那首老歌《支持你的爱人》也不断在我耳边回响。
但现在我又想到了几年前对甲骨文做的一个调查，当时一位首席信息官的话让我印象深刻：“我不知道Larry Ellison （甲骨文的CEO）的敌人是谁，但我恐怕正是我们”。
现在我们确实应该静下心来，看看究竟发生了什么。
尽管是甲骨文在抱怨SAP的盗用行为，但我认为，从IT 购买者的角度来看，甲骨文才是罪魁祸首。
我认为事情的经过是这样的：仁科对甲骨文的竞争压力越来越大，所以甲骨文就利用其雄厚的财力对仁科进行恶意收购，吞并了这家公司，这就使消费者少了一种选择。
消灭一个竞争对手后，甲骨文的财务状况有所改善，但伤害了消费者的利益。
因此，很多人都反对这一收购。
为了增加市场机会，SAP雇佣了一些前仁科员工，为仁科的产品提供服务。
至少，消费者可以通过登录仁科支持的网站获取需要的信息，使那些不愿意为甲骨文工作的人们有事做。
但是，现在这些SAP员工的做法显然是不对的，尽管这符合他们所支持的IT公司的最大利益。
而如果没有甲骨文的恶意收购在先，这一切也就不会发生了。
如果陪审团明白事情的起因，他们很可能驳回原告，站在被告的一边。
但从某种角度来说，如果消费者希望市场上有多种产品供选择，就需要站出来保护你们所选择的销售商。
市场上有一个有趣又特殊的现象，那就是一家公司不会去保护另一家公司。
如果你的销售商陷入了困境，即使你很喜欢他们，你也没有去帮助他们解决问题，而是选择了另外一家公司。
虽然新销售商会对你感恩戴德（这可能会使微不足道的商业关系转化为一生的友情），但考虑到更换销售商的高额成本，我还是不懂大家为什么会这样做，我只能将这些都归因于人们害怕冒险。
但将市场上可提供的选择减少到两至三种会怎么样？现在市场上可供选择的企业产品只有三种：甲骨文、IBM和微软。
甲骨文CEO埃里森接受专访详述谈判过程
甲骨文CEO埃里森接受专访详述谈判过程甲骨文CEO埃里森接受专访详述谈判过程北京时间12月14日消息，甲骨文于美国东部时间周一宣布已经同仁科达成了最终收购协议。
在这一消息公布后不久，《商业周刊》就对甲骨文首席执行长拉里-埃里森(Larry Ellison)进行了专访，下面是访问的部分内容。
问：你们是如何在谈判中取得突破的？埃里森：即将在特拉华地方法院进行的诉讼是催化剂。
很多分析人士都认为：法官不可能禁止仁科采用“毒丸”策略，竞争对手之间的收购不可能取得成功，甲骨文更不可能击败美国司法部。
但事实证明上述说法都是错误的。
上月仁科股东投票的结果显示，有60%以上的股东都支持仁科将公司出售给我们，这让即将和我们对簿公堂的仁科董事会陷入了一个尴尬的境地。
很快仁科董事会就通过第三方向我们传递了信息，并报出了每股股票26.5美元这一合理范围之内的价格，随即我们开始了谈判。
通过谈判，我们加深了对于仁科运营状况的了解，让我们吃惊的是，他们的软件维护业务比我们想象的要大，盈利性也更强，这对于我们来说是一个全新的领域。
甲骨文收购仁科证明，竞争对手之间的收购也可以取得成功。
问：收购能给甲骨文带来什么？埃里森：收购仁科之后，我们的商用软件客户增加了一倍，同时我们的商用软件销售人员的人数也增加了50%。
目前，我们已经成为美国最大的商用软件厂商，而美国是全球最大的市场。
我们在银行业、保健业、教育业、政府领域都排名榜首。
我们成为了SAP最强有力的竞争对手，在很多领域都超过了它。
此外，我们能投入更多资金开发商用软件，改善我们的产品已提高竞争力。
要同SAP这样的企业竞争，上述步骤都是必需的。
我们必须在部分市场保持明显的领先优势，以吸引更多的用户。
而在工程和技术支持领域，我们必须扩大业务范围以形成规模效应，我们目前正在朝这个方向努力。
问：收购仁科将会促进你们数据库软件的销售？埃里森：肯定是这样的，收购仁科将给我们带来双重回报。
我们销售的产品包括商用软件、中间件和数据库，虽然仁科的很多客户早已采用了我们的数据库产品，但这仍然给我们带来了更多的机会。
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案例16-5：甲骨文敌意收购仁科一．并购各方概况1．甲骨文公司甲骨文公司是全球最大的企业软件供应商，向超过145个国家的用户提供数据库、工具、应用软件以及相关的咨询、培训和支持服务。
甲骨文公司总部设在美国加利福尼亚州的红木城，全球员工超过40000名，2003年年收入达到95亿美元，是《财富》全球500强企业。
自1977年在全球率先推出关系型数据库以来，甲骨文公司已开始利用技术革命改变现代商业模式。
甲骨文公司同时还是世界上唯一能够对客户关系——操作应用——平台设施实施全球电子商务解决方案的公司。
2．仁科公司仁科公司（People Soft Inc.)是全球第二大的企业应用程序软件公司，在150个国家和地区中用以拥有11000位客户。
仁科是人才资本管理应用程序领域的领导者，同时，在制造、客户关系管理、房地产、分析、财务管理、供应商关系分析管理、分销以及资产管理等各种软件方面也居于领先地位。
仁科在12个行业中明显地占据了领导地位，其中包括金融服务、电信、人事、高等教育、制造和分销、政府、房地产以及日常消费品等。
二．并购过程2003年6月6日，对还沉浸在几天前以18亿美元签约收购竞争对手J.D. Edwards公司的喜悦之中的硅谷软件企业仁科公司却不是那么顺利。
这一天，甲骨文公司向仁科公司发出了51亿美元的巨额收购要约，真可谓“螳螂扑蝉，黄雀在后”，甲骨文公司做出如此大手笔的第一收购计划，果真要掀起一场软件行业的兼并浪潮，还只是借机阻挠仁科的规模重组进程，令人费思。
在硅谷的高科技企业中，甲骨文公司的收购计划引起了相当大的反响。
在这个行业中，，第一收购的做法通常是被小心避免的，因为一旦这样做，被收购公司的技术精英们就会离职而去，反而“偷鸡不成，反蚀把米”，得到一个无用的资产。
2003年6月7日，仁科公司对软件巨头甲骨文公司6月6日的敌意收购进行了猛烈抨击，指责这是一“种恶劣的坏行为”，企图阻止仁科自己的收购。
仁科总裁兼首席执行官康威（曾经供职于甲骨文公司）认为：“显然，甲骨文明显的企图是阻止仁科本周宣布的对J.D. Edwards 的收购。
”仁科曾在6月12日宣布，他将用18亿美元友好收购竞争对手J.D. Edwards 仁科董事会12日正式宣布不接受甲骨文公司51亿美元的收购邀请。
董事会认为这次收购时恶意的，收购价格远远低于公司的价值，其目的在于破坏仁科收购J.D. Edwards 的计划。
仁科表示，最近几年，它与甲骨文公司相比市场份额已经有所增长。
仁科与J.D. Edwards的联合也受到了客户、分析师、计算机硬件厂商和系统集成商的交口称赞。
由于甲骨文公司尚未明说，是否仍然愿意收购兼并了J.D. Edwards的仁科。
仁科计划提前3个月完成其收购J.D. Edwards的工作，希望借助于加快与J.D. Edwards的兼并，来避免甲骨文公司对其自身的收购；同时，仁科还宣布提高2004年的收购预期，并提高了2005年的财务目标。
仁科以全部使用现金出价收购需要得到法律的批准为依据，警告自己的股东不要对甲骨文公司的出价立即采取行动，并做出将很快向股东提供一个建议的承诺。
2003年6月12日，J.D. Edwards宣布已经在美国科罗拉多州法院诉讼甲骨文公司：妨碍J. D. Edwards和仁科的合并，声称甲骨文公司非法干扰了它与仁科的合并。
J. D. Edwards在给科罗拉多州法院的诉讼状中称，甲骨文公司“侵权性地干扰了这笔交易”，要求法院判决甲骨文公司赔偿17亿美元损失，并且处以一定数额的罚款。
不仅如此，由于公司总部在丹佛，J. D. Edwards还在加利福尼亚州控诉甲骨文公司：其首席执行官拉里. 埃里森及执行副总裁查理斯. 菲利普斯有不公平商业行为。
J. D. Edwards在此诉讼中要求法院下令：阻止甲骨文收购仁科。
仁科与甲骨文之战陡然升级。
第二天，仁科公司也在加州法庭正式起诉甲骨文公司，要求阻止甲骨文公司对该公司51亿美元的恶意收购企图。
仁科在诉状中称：“甲骨文从事故意伤害仁科的活动，并削弱公司的竞争能力”。
仁科还指责甲骨文公司按照“预定的阴谋”，干预仁科与J. D. Edwards两家公司的合并，并通过遍地仁科的产品、服务和前景在仁科消费者中造成不稳定性和疑虑。
甲骨文公司收购的企图是“毫无诚意和软弱的提议”。
对此，甲骨文公司则称，合并问题将由仁科公司股东决定而不是“繁琐的诉讼”，并也拿起了法律的武器。
2003年6月19日，甲骨文公司向法院起诉仁科、其董事会以及J. D. Edwards，状告他们合谋，意图阻止甲骨文对仁科的收购。
6月底，仁科再出奇招：如果任何收购行动导致仁科生产线停产，或在软件到期前终止技术支持，仁科将向客户支付2-5倍于授权使用费的赔偿。
有关分析人士称，认可的赔偿承诺可谓是一箭双雕，既能刺激销售，又为甲骨文公司并购设置新障碍。
仁科公司的反兼并措施直接导致几家大股东不愿接受甲骨文公司出资每股16美元的收购要约，这些大股东们态度暧昧，预示着向第一收购不太可能实现，除非这家数据库巨头重新考虑其51亿美元的报价。
虽然甲骨文公司为发出的收购要约做出申辩称，对一家走投无路且处于困难时期的商务软件开发商来说，这一报价颇为合理，但随后甲骨文公司再次延期了收购仁科股权的出价截至日期，并且表示它仍然坚持收购仁科的承诺，同时把对仁科的恶意收购的出价提高了10亿元，达到63亿美元。
7月25日，在仁科成功收购J.D. Edwards之后，甲骨文公司又重申了其收购仁科的承诺，宣布公司准备再支付12亿美元，将J.D. Edwards一并拿下。
甲骨文公司每股19.50美元的出价，再加入J.D. Edwards的重新定价，价格就是72.5亿美元了。
甲骨文公司原来表示，它愿意收购仁科，不愿意收购J.D. Edwards，而这次在给美国证券交易委员会的文件中，甲骨文公司正式取消了要求它同意对仁科与J.D. Edwards的18亿美元的合并协议做出变更的条件。
但是，甲骨文公司表示，这个文件并不能改变它将对仁科提起诉讼的立场。
在诉讼中，甲骨文公司希望修改其竞争对手的反收购措施，也就是所谓的“毒丸”措施。
两个月后，甲骨文公司的收购依旧没有结果，在收购要约在此即将到期时，甲骨文公司在9月4日表示，将把对仁科的出价从9月19日延长至10月17日。
仁科的CEO于次日立即做出回应，声称自6月甲骨文敌意收购以来，仁科股票首次涨至甲骨文公司出价的19.50美元/股以上，同时公司2004年核心软件销售预期增长5%，以及经济状况得到改善，宣告了甲骨文公司73亿美元敌意收购仁科的企图彻底破灭。
未决诉讼以及仁科的各项反收购措施，使得股东举棋不定，经过数次延期后，历时8个月，甲骨文公司吸纳的股票仍然未达到法定数额。
2004年2月4日，在仁科的股东年度大会前夕，甲骨文公司再次发难，宣布它已经决定将自己并购仁科的竞价在原来的基础上再提高33%，增至94亿美元，折合每股26美元。
业界人士指出，甲骨文公司在这个时候宣布提高出价其实是早有预谋。
其原因是，甲骨文公司在这个时候放出消息，就是希望以提价的方式来争取仁科股东们的大力支持，同时表示这个价格已经是他们的最后出价，借以向仁科施压。
上述情况表明，甲骨文公司此前对仁科管理层的强硬态度已经变得愈加强硬。
对仁科管理层来说，甲骨文公司的前两次出价（2003年6月第一次出价为每股16美元，第二次升到每股19.50美元）对他们并没有构成多大压力。
但第三次出价肯定会让仁科管理层感到有点招架不住。
梅森分析师说：“甲骨文再次大幅度提高了并购出价后，相信仁科董事会将首次对该出价拿出严肃的态度，如果他们不这样做，仁科的广大投资者们就不会答应。
”因此，竞价提高到每股26美元以后，可以看作是甲骨文公司已经做好了向仁科发起总攻的全部准备工作。
对此，仁科董事会则表示，他们将举行专门会议来讨论甲骨文的新竞价，并请求股东们不要“轻举妄动”。
仁科公司经过激烈的讨论，最终还是拒绝了甲骨文公司的最新报价，同时，美国反垄断机构表示将提起诉讼，阻止甲骨文公司对仁科94亿美元的敌意收购，甲骨文收购再次陷入僵局。
直到2005年初，仁科终于同意接受甲骨文公司103亿美元的收购价，使18个月的收购战终于结束了。
甲骨文公司以每股26.50美元收购仁科后将成为全球第二大企业软件制造商。
甲骨文公司原来坚持说每股24美元时最后也是最好的报价，但是仍然提出了更高的报价。
甲骨文公司希望收购能使自己开发出更多的软件产品，以便更好地与SAP竞争。
受此消息影响，仁科股价上涨了10.3%，达到19个月以来的最高点26.43美元，甲骨文公司也上涨了9.6%，达到了11个月以来的最高点14.55美元，甲骨文公司的上涨部分是由于第二季度业绩出色，甲骨文公司提前发布了财务报告，净收益达到8.15亿美元，和每股16美分，去年同期为6.17亿美元，利润率也从37%提高到41%。
甲骨文首席执行官艾利森在接受采访时说，甲骨文公司在得到仁科2005年盈利预期的细节后提高了报价，绝大部分分析师都表示，仁科的预期过分乐观了。
艾利森说：“我们看了这些数据，仁科的情况比我们想象的要好。
”埃里森表示，仁科通过渠道提出了每股26.50美元的价格，并提供了有关业务的更多信息。
埃里森在发布第二季度业绩时表示：“今天我们宣布一个出色的财务业绩并得到收购后仁科的许可。
“一些分析师认为甲骨文收购价格过高。
斯坦福公司的分析师迪波纳表示：”我仍然关注价格每股24美元我说不好，但是我认为每股26.50美元毫无吸引力。
“三．启示企业间进行并购，首要考虑的问题就是并购能否互补和产生协同效应，即并购能否导致1+1＞2的效应。
如果并购不能巩固溢价企业在某一领域的竞争优势，或者不能帮助该企业进军一个新的领域确立竞争优势，这种并购的最终结果难免差强人意。
戴尔电脑为扩张小企业业务，积极收购小型服务公司；微软为进军中小企业级应用软件市场，买入NA VISION等商业软件厂商。
这些案例均表明并购必须为企业战略读物。
在本案例中，甲骨文公司的收购目标很明显，一方面是改善公司财务盈利状况，另一方面是增强公司核心能力及改变市场竞争格局。
为实现这一目的，甲骨文公司采用了高科技行业甚少的敌意收购策略。
敌意收购是指收购人的收购行为虽遭到经营者的抵抗，但仍强行进行，或者在没有提前与经营者商量的情况下，提出公开收购要约。
在后一种情况下，目标公司经营者也有可能同意收购行为，不能苟且劝说其股东接受收购要约。
但一般来看，目标公司均会对敌意收购设置种种障碍。
敌意收购的价格为此常常超出市价很多，以吸引股东不顾经营者的反对而出售股票。
一般而言，假如目标公司是经营权与所有权相分离的一家公司，收购者所提出的收购条件若不为经营者同意，收购者仍硬向股东提出收购要约，即为敌意收购。