阿迪达斯在中国营销策略及与耐克的比较等
阿迪达斯在华营销渠道分析
阿迪达斯在华营销渠道分析目录前言 (1)一、阿迪达斯产品在华营销的概括介绍 (2)1.1 企业概括 (2)1.2 主要产品 (2)1.3整体中国业务销售状况 (2)二、阿迪达斯在华营销的渠道现状及存在问题 (3)2.1阿迪达斯在华营销的渠道分类及特点 (3)2.2阿迪达斯在华营销的渠道发展与规模 (4)2.3阿迪达斯在华营销的渠道存在的问题 (4)三、阿迪达斯在华营销的渠道发展的前景分析 (5)3.1阿迪达斯在华营销的宏观环境PEST 分析 (5)3.2阿迪达斯在华营销的渠道的竞争结构分析 (6)3.3主要竞争对手的营销渠道的策略分析 (7)四、阿迪达斯在华营销的渠道的提升策略研究 (7)4.1阿迪达斯在华营销的渠道的本土化发展 (7)4.2基于体验中心和销售网络的营销渠道开辟 (7)4.3基于营销理念升级的营销渠道升级 (8)4.4多种销售特点和形式综合的生态化销售渠道建设 (8)五、结论 (8)参考文献 (8)前言阿迪达斯作为国际知名的运动商品品牌，其品牌价值已经接近200亿美元在全世界运动用品市值排行第2仅次于耐克。
阿迪达斯品牌的成功与其成熟的市场运营和营销策略具有密不可分的关联。
当前，阿迪达斯品牌在大中华地区的销售和发展，虽然历经坎坷，但是也取得了显著的成效。
2008年北京奥运期间，阿迪达斯为在中国乃至整个大中华地区的销售宣传做足了功课，但是在奥运赞助中，高估了中国市场的增长，同时低估了本土品牌的冲击，在那之后的2009年到2010年业绩都处于低迷状态。
2011年，服装行业整体不佳的市场行情中，阿迪达斯脱颖而出，然而大举扩张的战略必然面临着向二、三线市场下沉，分析人士认为，短期内阿迪达斯难以在这些市场显示出优势。
尽管德国本土仍是其最大的市场，然而目前中国与俄罗斯市场的利润贡献最为巨大。
阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼(Colin Currie)曾放言：“今后五年，阿迪达斯在华年销售额将以15%至20%的速度增长。
阿迪达斯VS耐克：最特别的奥运营销PK
阿迪达斯VS耐克：最特别的奥运营销PK2008-8-9 全球品牌网金错刀赛场内外，体育双雄刀光剑影、明争暗斗“听说耐克签约了…范跑跑‟！”6月份以来，网络开始盛传这一消息，几天后耐克严辞否认。
眼下正是阿迪达斯和耐克奥运营销的冲刺阶段，双方对曝光率的追求都已达到登峰造极的程度。
但在许多人看来，在使“鬼点子”上，耐克似乎更胜一筹。
恐怕没有比阿迪达斯危机感更强的北京奥运会合作伙伴了。
比阿迪达斯晚半个世纪出生的耐克更早进入中国，并以目前约30%的市场占有率在中国运动鞋市场雄踞老大。
阿迪达斯在中国的品牌知名度稍逊耐克，连从上世纪30年代起就赞助奥运会的光辉历史也鲜有人知。
奥运：阿迪达斯与耐克的这场特别PK，不仅事关中国，更事关全球。
早在2007年初，阿迪达斯董事长兼首席执行官赫伯特·海纳就声称，2010年，阿迪达斯预计要在中国达到10亿欧元的销售目标；而通过奥运会的拉动，2010年阿迪达斯在全球的销售额有望达到100亿欧元。
而目前阿迪达斯在中国的销售额仅约50亿元人民币。
最让阿迪达斯焦虑的是，它为“北京奥运会合作伙伴“头衔付出了约1亿美元，而在北京奥运会上，中国28个大项中的22支代表队都将身着带有耐克标志的运动服和运动鞋参赛，并将在电视中被频频转播。
这注定是一场刺激的斗地主游戏——阿迪达斯是“地主”，耐克却拿到了好牌。
为了在被他们共同视为“第二大市场”的中国抢占先机，为了不做“冤大头”，阿迪达斯使出浑身解数。
然而，应对耐克这个“老滑头”，可不是那么简单。
正面PK“让我们看看耐克吃惊的表情吧。
”2007年11月30日，随着阿迪达斯大中华区董事总经理柏文康的一声高呼，金发碧眼的奥运项目总监Erica和大中华区市场副总裁毕宝元神情激昂地走出了会议室，召集手下们直奔华灯初上的北京永定门城楼。
为了达到赫伯特·海纳的宏伟目标，从2007年底开始，阿迪达斯的奥运营销仗进入攻坚战，毕宝元和Erica的神经都绷得紧紧的，他们无心度假、玩高尔夫，甚至无法闲下来品品咖啡，连接受记者的采访也控制在很短的时间内。
耐克阿迪达斯营销方案
耐克阿迪达斯营销方案摘要本文将重点探讨耐克和阿迪达斯两大运动品牌的营销方案。
耐克和阿迪达斯一直以来都是全球运动品牌市场的竞争者，通过运用不同的营销策略来吸引消费者。
本文将分析他们的品牌定位、广告宣传、社交媒体营销等方面的具体策略，从而帮助读者更好地了解这两个品牌的营销方法，并从中汲取启示。
1. 品牌定位品牌定位是耐克和阿迪达斯营销策略中的一个重要方面。
耐克一直以来强调个性、激情和创新，将自己定位为运动员和运动爱好者的首选品牌。
而阿迪达斯则更加注重团队精神和合作，以及与运动员的合作伙伴关系。
这两个品牌的不同定位使得他们在市场上各自拥有一大批忠实粉丝。
2. 广告宣传耐克和阿迪达斯的广告宣传都采用了各自的独特风格。
耐克在广告中注重表现个人的力量和激情，经常邀请一些知名的运动员作为品牌代言人，并通过精心制作的广告片来展示他们的个人故事和突破极限的精神。
这种形式的广告极大地激发了年轻人的梦想和动力。
阿迪达斯则更注重团队和合作的理念。
他们常常与不同的团队合作，例如合作伙伴、运动队等，通过合作推出限量版产品，并通过广告宣传展示这种团队合作的力量和价值。
阿迪达斯的广告宣传更多地强调社群感和集体认同。
3. 社交媒体营销在当今互联网时代，社交媒体已经成为营销策略不可忽视的一部分。
耐克和阿迪达斯都在社交媒体上开展了积极的营销活动。
耐克在社交媒体上的策略主要是通过创意内容和独特的互动形式吸引用户。
他们经常与年轻人流行的自媒体合作合作，发布有趣的视频和图片，吸引用户的关注和参与。
耐克还开设了自己的线上社区，提供给用户一个交流的平台，进一步增强用户对品牌的认同感和忠诚度。
阿迪达斯则在社交媒体上更加注重与用户的互动。
他们经常在社交媒体上开展抽奖活动、比赛等互动形式，吸引用户参与并且通过用户生成的内容来推广品牌。
阿迪达斯还借助社交媒体上的明星效应，与一些流行博主、明星进行合作，吸引更多的关注和粉丝。
4. 体验营销体验营销是耐克和阿迪达斯都采用的一种重要营销手段。
阿迪达斯与耐克对比分析报告
阿迪达斯与耐克对比分析报告穿着阿迪达斯鞋的男孩会混在男孩堆里一起谈论女孩,但是穿耐克鞋的男孩子却都和女孩子在一起。
一、市场地位阿迪达斯：从领导者到挑战者“为每位运动员提供最好的鞋。
”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪·德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。
公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。
60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。
但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。
由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。
耐克，领导者的姿态1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。
不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%，2003年依然保持此位置。
耐克起源于1962年，由菲尔·耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike.它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅。
从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。
耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。
耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。
耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。
耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。
从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。
它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。
阿迪达斯营销策略分析
浅谈阿迪达斯品牌的营销策略陈一焓【摘要】：近年来，中国体育品牌市场不断扩大，阿迪达斯等国外一线运动品牌涌入中国市场的同时，国内的运动品牌也如雨后春笋般不断成长，例如：李宁，安踏，361，匹克，贵人鸟等等后起之秀，同行竞争日趋激烈。
客户群体日渐成熟，同类品牌竞争加剧、产品开发日趋同化，使得如何营销成为运动品牌行业的生存发展所需要思考的重要问题。
【关键词】：阿迪达斯中国市场营销策略目录摘要阿迪达斯品牌背景介绍阿迪达斯营销策略分析(一）阿迪达斯本土化策略1.体育品牌本土化策略3.渠道本土化4.生产本土化策略5.中国本土化赞助（二）重视品牌形象树立1.阿迪达斯的品牌形象定位2.“金字塔”型推广传播3. 强强联合提升知名度（三）广告定位策略总结阿迪达斯品牌背景：阿迪达斯是一间德国运动运动用品制造商，是Adidas AG的成员公司。
阿迪达斯以其创办人阿道夫，达斯勒命名，在1920年于接近纽伦堡的赫佐格奥拉赫开始生产鞋类产品。
1949年8月18日以Adidas AG名字登记。
阿迪达斯的服装及运动鞋设计通常都可见三条平行间条，在其标志上亦可见，三条间条是阿迪达斯的特色。
阿迪达斯公司：欧洲最大的体育用品制造商、世界第二大体育用品品牌公司阿迪达斯体育用品，一个近百年历史的运动品牌，自从上世纪二十年代诞生，始终以“领跑者”的姿态伫立于世界体育用品的品牌阵营，且不断享受着接踵而来的成功喜悦。
也就是这样一个优秀的运动品牌不仅为世界体育事业做出杰出贡献，同时在他的创新和引导下，世界体育产业经济及体育用品行业发展才呈现出更多的精彩。
但自上世纪七十年代开始，在美国慢跑运动的热潮中被新生对手耐克严重挫败后，这种关乎品牌命运的“失落”一直伴其走过数十年的艰辛历程。
中国市场的不断扩大阿迪达斯等国外一线运动品牌涌入中国市场的同时，国内的运动品牌也如雨后春笋般不断成长，例如：李宁，安踏，361，匹克，乔丹，贵人鸟等等后起之秀，同行竞争日趋激烈。
耐克和阿迪达斯产品策略差异性研究(20200602065120)
耐克和阿迪达斯产品策略差异性研究现代社会，科学技术的迅速提高、市场经济的日益发达以及产品种类的日趋丰富，用户消费的多元化选择已经成为现实，人们的一切合理需求几乎都可以找到相应的产品或服务来满足。
摆在全球人们面前的更突出的现实问题不再是寻找某一类产品的问题，而更多的是如何在琳琅满目的产品和服务当中迅速选中最适合自己的东西。
这是我们所能看到的最新的全球变化了的形势。
在品牌悄然扩、浸染到每个人的日常生活的时候，为了适应全球经济的这种变化，以品牌区分为竞争标志和品牌经济，已经在不知不觉地随着全球经济扩的脚步降临到世界的每一个角落。
品牌消费已经不知不觉间成为人们的首选需求。
中国的人口，对于体育用品的消费来讲任然是一个巨大的市场发展空间，势必会引起众多国际和国运动品牌更为激烈的市场争夺战。
我国是一个有着十三亿人口的大国，也是个体育大国。
国民经济在过去的二十年中取得了突飞猛进的增长，改革开放的成就为世人所瞩目。
随着我国人民群众生活水平的提高和体育消费意识的增强，中国的体育市场将大有作为。
而耐克和阿迪达斯作为世界两大著名的体育用品品牌在中国市场也占有举足轻重的地位，而两者的产品策略却存在巨大的差异，本文将对此进行分析。
企业的产品策略是其市场营销组合策略中的重要组成部分。
产品策略是企业为了在激烈的市场竞争中获得优势,在生产、销售产品时所运用的一系列措施和手段,包括产品组合策略、产品差异化策略、新产品开发策略、品牌策略以及产品的生命周期运用策略五个方面。
本文将据此对耐克和阿迪达斯的产品策略逐一进行分析。
1.产品组合策略差异阿迪达斯产品组合图男子女子大童小童鞋类--FW 服装--APP 配件--HW 附件--ACC 鞋类--FW配件--HW 服装--APP 附件--ACC耐克产品组合表鞋上衣裤子帽类包包球类其它篮球鞋T恤牛仔裤鸭舌帽单双肩背包篮球钱包足球鞋卫衣卫裤棒球帽单肩斜挎包足球卡袋网球鞋风衣长裤毛线针织帽腰包橄榄球护具跑步鞋马甲短裤无顶帽旅行包高尔夫球腕带训练鞋羽绒服健身裤鼓包颈环板鞋茄克抓绒裤手拎包围巾休闲时尚鞋毛衣水壶经典复古鞋棉衣袜子帆布鞋连衣裙手套户外凉鞋防护服户外拖鞋polo衫户外休闲鞋轻闲鞋阿迪达斯以顾客的类别为基础，分别针对男人，女人和儿童进行不同的产品组合。
阿迪达斯公司与耐克公司案例综述案例7
阿迪达斯公司与耐克公司的竞争案例综述一、耐克与阿迪达斯的营销大战耐克与阿迪达斯都是国际著名的体育服饰品牌，近to年来，这两个主要竞争对手围绕着世界体坛盛事，燃起了一场又一场营销大战的烽烟。
耐克受挫后出奇翻胜1995年，在德国斯图加特世界田径锦标赛上，奥运会400米冠军昆西.沃茨跑在前面，眼看金牌已向他招手。
突然，在最后冲刺的节骨眼上，他脚上的耐克球鞋的鞋跟脱落了一只，沃茨只好高一脚低一脚地跑完全程。
成绩可想而知:呼声最高的金牌得主竟然屈居第四。
当时，沃茨正是耐克为其推出的艾尔·马克斯《Air?Max )超软垫运动鞋做电视商业广告的核心运动员。
气急败坏的沃茨脱下那双坏了他冠军美梦的耐克鞋，当众扔进了垃圾箱。
这是耐克品牌灾难性的耻辱。
耐克受挫后，一度时期销声匿迹，这使得阿迪达斯喜不自禁。
在第二年的一场国际田径大赛中，脚穿阿迪达斯跑鞋的田径运动员贝利以9.84秒的骄人成绩，成为了世界上跑得最快的人。
阿迪达斯借此展开攻势，使得声名大振，抢尽了风头。
面对这种情况，耐克一直在寻找机会东山再起。
1996年亚特兰大奥运会，有12家付了4650万美元的公司被命名为正式赞助商，阿迪达斯是其中之一，耐克却没有加入资格申请。
然而，运筹帷慢的耐克早已布下了周密的广告攻势。
原来耐克悄悄地买下了亚特兰大城所有显著位置的广告牌，做了耐克的独家广告。
结果，这些广告吸引了媒体的全部注意力。
不仅如此，耐克还修建了自己的奥运村，并高价聘请超级体育明星在那里露面。
耐克出奇制胜的高招大获成功，使得当年耐克的销售记录直线攀升。
阿迪达斯近水楼台先得利1998年世界杯足球赛在法国举办，这两个老对手又同时瞄准了这一炙手可热的赛事，展开了新一轮的竞争。
但是在这场竞争中，耐克似乎没能讨到便宜，阿迪达斯却凭借猫天时、地利、人和之势占尽了上风。
阿迪达斯与耐克竞争战略比较案例分析
阿迪达斯与耐克竞争战略比较案例分析在全球体育用品市场上，阿迪达斯（Adidas）和耐克（Nike）一直是两个竞争激烈的品牌。
本文将对这两家公司的竞争战略进行比较和分析。
一、品牌定位无论是阿迪达斯还是耐克，都致力于成为全球运动装备和鞋类产品的领导者。
然而，它们的品牌定位略有不同。
阿迪达斯的品牌定位强调运动性能和创新技术。
阿迪达斯通过赞助各类体育赛事和运动员，展示出其产品在运动场上的卓越性能。
阿迪达斯的标志性口号“Impossible is Nothing”则传达出锐意进取的激励力量。
耐克则更加注重年轻消费者和潮流时尚。
耐克品牌的核心理念是“Just Do It”，鼓励人们勇于追求梦想、挑战自我。
同时，耐克也通过多样化的合作伙伴关系，如运动明星代言、与时尚品牌合作等，为其产品注入更多的时尚元素。
二、产品策略阿迪达斯和耐克在产品策略方面也存在一些差异。
阿迪达斯的产品线较为多元化，涵盖了运动鞋、运动服装、配饰等多个领域。
同时，阿迪达斯还注重技术创新，推出各类高性能运动鞋和服装。
比如，阿迪达斯推出的“Boost”科技鞋底能够提供更好的缓震效果，受到了运动爱好者的广泛欢迎。
耐克则更加注重运动鞋的研发和推广。
耐克在产品创新上有着独到之处，如Air Jordan系列鞋款的成功，使得耐克在篮球鞋市场上占据了领先地位。
此外，耐克还积极与著名设计师和名人合作推出联名款产品，吸引了众多热爱时尚和潮流的年轻人。
三、市场推广阿迪达斯和耐克都非常注重市场推广，但它们的战略略有不同。
阿迪达斯通过赞助各类体育赛事和运动员，将其品牌形象与运动联系在一起。
例如，阿迪达斯是国际足球联盟（FIFA）的合作伙伴，赞助了多个国家队和知名球星。
此外，阿迪达斯还与音乐和时尚界的明星合作，增加了品牌的影响力。
耐克则更加注重数字化营销和社交媒体。
耐克在各大社交平台上拥有庞大的粉丝群体，通过发布精心制作的短片和广告来吸引用户关注。
耐克还开展了许多线下和线上的互动活动，与消费者建立更紧密的联系。
耐克和阿迪达斯的战略分析
耐克和阿迪达斯的战略分析耐克的战略分析：1.品牌定位：耐克一直致力于打造“激情、动感、创新”的品牌形象，通过与全球顶级运动员的合作和赞助，强调其产品的性能和质量。
2. 研发创新：耐克将大量资源投入到研发创新上，不断推出新颖的产品技术，如气垫鞋底技术、Flyknit技术等，以满足运动员和消费者的需求。
3.市场推广：耐克在市场推广方面投入巨大，通过广告、赞助体育赛事、与明星运动员的合作等方式提升品牌知名度和认可度。
4.多品类战略：耐克涵盖了多个运动品类，包括篮球、足球、跑步、网球等，以满足不同消费者的需求，同时扩大市场份额。
5.供应链管理：耐克通过建立全球化的供应链管理体系，优化生产和物流过程，以保证产品的质量和交付准时。
阿迪达斯的战略分析：1.品牌定位：阿迪达斯定位于“精英运动员”的品牌形象，与顶级运动员和运动队合作，包括足球、篮球、田径等运动。
2.市场细分：阿迪达斯在市场细分方面做得很好，不仅关注专业运动员的需求，也开发出适合大众消费者的休闲产品，如街头潮流鞋款。
3.市场推广：阿迪达斯通过与顶级运动员、运动队的合作和赞助体育赛事等方式，提升品牌形象和影响力，同时采用数字化和社交媒体等新渠道进行市场推广。
4. 扩大市场份额：阿迪达斯通过收购和合作伙伴关系扩大其市场份额，如收购Reebok和TaylorMade等运动品牌。
5.可持续发展：阿迪达斯致力于可持续发展，通过减少对环境的影响、推动供应链透明化等方式来实现企业社会责任。
两个品牌的共同点是都注重产品质量和市场推广，以及与顶级运动员和赛事的合作来提升品牌形象。
然而，它们的主要区别在于品牌定位和市场细分。
耐克注重于激情和创新，并涵盖多个品类，而阿迪达斯则更注重与精英运动员的合作和休闲产品的发展。
此外，阿迪达斯也更注重可持续发展和企业社会责任。
这些战略和策略的实施使得耐克和阿迪达斯能够在竞争激烈的运动品牌市场中保持领先地位。
耐克和阿迪达斯产品策略差异性研究
耐克和阿迪达斯产品策略差异性研究现代社会，科学技术的迅速提高、市场经济的日益发达以及产品种类的日趋丰富，用户消费的多元化选择已经成为现实，人们的一切合理需求几乎都可以找到相应的产品或服务来满足。
摆在全球人们面前的更突出的现实问题不再是寻找某一类产品的问题，而更多的是如何在琳琅满目的产品和服务当中迅速选中最适合自己的东西。
这是我们所能看到的最新的全球变化了的形势。
在品牌悄然扩张、浸染到每个人的日常生活的时候，为了适应全球经济的这种变化，以品牌区分为竞争标志和品牌经济，已经在不知不觉地随着全球经济扩张的脚步降临到世界的每一个角落。
品牌消费已经不知不觉间成为人们的首选需求。
中国的人口，对于体育用品的消费来讲任然是一个巨大的市场发展空间，势必会引起众多国际和国内运动品牌更为激烈的市场争夺战。
我国是一个有着十三亿人口的大国，也是个体育大国。
国民经济在过去的二十年中取得了突飞猛进的增长，改革开放的成就为世人所瞩目。
随着我国人民群众生活水平的提高和体育消费意识的增强，中国的体育市场将大有作为。
而耐克和阿迪达斯作为世界两大著名的体育用品品牌在中国市场也占有举足轻重的地位，而两者的产品策略却存在巨大的差异，本文将对此进行分析。
企业的产品策略是其市场营销组合策略中的重要组成部分。
产品 策略是企业为了在激烈的市场竞争中获得优势,在生产、销售产品时所运用的一系列措施和手段,包括产品组合策略、产品差异化策略、新产品开发策略、品牌策略以及产品的生命周期运用策略五个方面。
本 文将据此对耐克和阿迪达斯的产品策略逐一进行分析。
1.产品组合策略差异阿迪达斯产品组合图鞋类--FW服装--APP配件--HW附件--ACC鞋类--FW服装--APP配件--HW附件--ACC 耐克产品组合表男子女子大童小童阿迪达斯以顾客的类别为基础，分别针对男人，女人和儿童进行不同的产品组合。
针对不同的顾客类型开发不同的产品，其产品具有鲜明的性别和年龄特点。
阿迪达斯营销策略分析
浅谈阿迪达斯品牌的营销策略陈一焓【摘要】：近年来，中国体育品牌市场不断扩大，阿迪达斯等国外一线运动品牌涌入中国市场的同时，国内的运动品牌也如雨后春笋般不断成长，例如：李宁，安踏，361，匹克，贵人鸟等等后起之秀，同行竞争日趋激烈。
客户群体日渐成熟，同类品牌竞争加剧、产品开发日趋同化，使得如何营销成为运动品牌行业的生存发展所需要思考的重要问题。
【关键词】：阿迪达斯中国市场营销策略目录摘要阿迪达斯品牌背景介绍阿迪达斯营销策略分析(一）阿迪达斯本土化策略1.体育品牌本土化策略3.渠道本土化4.生产本土化策略5.中国本土化赞助（二）重视品牌形象树立1.阿迪达斯的品牌形象定位2.“金字塔”型推广传播3. 强强联合提升知名度（三）广告定位策略总结阿迪达斯品牌背景：阿迪达斯是一间德国运动运动用品制造商，是Adidas AG的成员公司。
阿迪达斯以其创办人阿道夫，达斯勒命名，在1920年于接近纽伦堡的赫佐格奥拉赫开始生产鞋类产品。
1949年8月18日以Adidas AG名字登记。
阿迪达斯的服装及运动鞋设计通常都可见三条平行间条，在其标志上亦可见，三条间条是阿迪达斯的特色。
阿迪达斯公司：欧洲最大的体育用品制造商、世界第二大体育用品品牌公司阿迪达斯体育用品，一个近百年历史的运动品牌，自从上世纪二十年代诞生，始终以“领跑者”的姿态伫立于世界体育用品的品牌阵营，且不断享受着接踵而来的成功喜悦。
也就是这样一个优秀的运动品牌不仅为世界体育事业做出杰出贡献，同时在他的创新和引导下，世界体育产业经济及体育用品行业发展才呈现出更多的精彩。
但自上世纪七十年代开始，在美国慢跑运动的热潮中被新生对手耐克严重挫败后，这种关乎品牌命运的“失落”一直伴其走过数十年的艰辛历程。
中国市场的不断扩大阿迪达斯等国外一线运动品牌涌入中国市场的同时，国内的运动品牌也如雨后春笋般不断成长，例如：李宁，安踏，361，匹克，乔丹，贵人鸟等等后起之秀，同行竞争日趋激烈。
耐克与阿迪达斯竞争战略分析
耐克公司应该采用增长型战略即（优势—机会）战略，利 用外部机会来发展和增强公司内部优势。 ➢ 采用密集型战略中的市场渗透策略，利用生活节奏的加快， 人们消费价值观念的转变及消费水平的提高，以及电视、网络 等平台空间的扩大充分普及其品牌，充分发挥耐克内部的优势 资源，进行现有市场中现有产品的渗透，从而提高其市场份额。 ➢ 密集型战略中的产品开发策略，利用运动品牌市场存在较 高的进入壁垒这一机会，充分发挥耐克公司在企业形象、声誉、 品牌价值和产品外形设计等方面的优势，不断开发和推出新的 产品，从而扩大其市场份额。
区隔，这样一方面满足了
美国消费者的需求，另一
方面也保证了你在这个细 分市场上有独到的优势
3.耐克与阿迪达斯核心竞争力分析
阿迪达斯长期以来就 以其严格的质量管
理体系而著称，这个 体系保证了阿迪达 斯产品的高质量所 以这一传统应该保 持并且进一步弘扬
阿迪达斯应 该设计能够赢得所 谓“动态效率”C
dynamic efficiency) 的新战略。
可将消费者年龄层层提高为中 高年龄层； 广告吸引力高； 顾客品牌忠诚度； 可向更多国家发展、设厂； 积极拉拢亚洲国际市场。
一.耐克与阿迪达斯SWOT分析
（二）阿迪达斯公司总体战略小结
通过收购或合作的方式，阿迪达斯有效地建立与客户之间的固定关系， 遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势；
市场响应度高
研发和营销能力强 良好的公司形象 机会（O）
运动品牌市场有较高的进入壁垒 电视、网络的普及让运动品牌传播空间更加
增大 人们的价值观念和消费水平逐渐提高
采用生产外包模式，受到国内团体抗议涨工 资
威胁（T） 运动品牌市场竞争激烈
耐克与阿迪达斯的竞争
品牌扩张：定位好自己的品牌后，在发展分店或加盟商时，该针对选定的目标市 场销售，并减少分店间的差异。这样就不至于使自己的品牌的定位模糊。而分店 或加盟商经营不慎，很可能导致品牌价值受损。连锁业在创立初期组织资源有限 ，在不同的细分市场都会遭遇不同的竞争对手。只有明确、具竞争优势的定位才 能奠定品牌可持续成长的基础。 品牌管理：统一设计 标准化扩张建立起品牌基础後，运动用品厂商必须管理品牌 、统一设计、建立标准化作业流程，以加快规模化脚步。具体包括统一的店面设 计、服务流程、产品品质与价格，例如ADIDAS的「IMPOSSIBLE IS NOTHING」、 NIKE的「JUST DO IT!」，都统一呈现了这些品牌文化，并深深植入了消费者脑海中 店铺标准化： 无论企业如何扩张， 都必须制定自己的主营业态，并且要有标准化 的门店，要求统一管理，统一进货，统一标识，统一培训，统一促消，统一价格 ，统一服务。 对消费者而言，每一种品牌都应该意味着一种文化。 建立品牌文 化方面，最知名的是NIKE、ADIDAS等国外体育连锁品牌。例如NIKE经营的不仅仅 是篮球鞋和体育服饰，它的产品背後有巨大的企业文化支持。 消费者在NIKE消费 的主要目的不仅是购物，还在於享受独特的文化氛围。
3
1
耐克的虚拟经营
耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运
动设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。 （一）耐克虚拟经营战略的可能性。
耐克品牌搭建是企业产品经营的高级阶段，它以产品经营为基础，需要企业各个
价值领域活动的整合，是一项复杂的系统工程。企业核心能力不可能分布于品牌搭 建的各个价值领域，对于那些非核心能力环节，企业完全可以选择优势企业，借用
举行“街头篮球赛”， 提高阿迪达斯的美誉 度和知名度，同时也 是阿迪达斯侵略耐克 专长的篮球领域的一 种策略。取得08年奥 运会赞助权，赞助中 国的足球队和排球队， 并取得优异的成绩
耐克鞋与阿迪达斯鞋市场营销的调查(ppt32张)
经济环境带来的威胁
现在的运动产品行业逐渐达到成熟饱和，运动鞋的 类型和技术也基本定型，这种外在的环境会严重的 阻碍耐克鞋和阿迪鞋的发展，给他们带来威胁。同 时随着国家通货膨胀和外国金融危机的威胁，以及 其他进出口问题等不利的经济因素都会给这两个品 牌的鞋业带来严重的威胁。
社会文化环境
在同样的有利环境下，耐克鞋和阿迪达斯鞋的收益 及影响是不同的，但是我认为在具有威胁的环境下， 两个品牌的鞋同时受到威胁。但是阿迪和耐克却有 着不同的历史文化，所以在设计上是有所区别的。 美国文化的开放和德国文化的严谨造成设计上的不 同。在大部分人的眼中，阿迪达斯鞋的三条杆已经 成为一种文化深入人心，但是耐克鞋是那个钩标志 也同样是文化更深入人心。阿迪达斯鞋的风格为严 谨、求实，整体统一，而耐克鞋强调自我，风格华 丽、变化多更贴近时尚。所以，合适历史文化对两 个品牌的鞋造成的不同的宏观环境的影响，从而影 响消费者的偏好。
广告策略
首先耐克在广告策略中既重 视媒体投放的密度，也重视 广告执行的高质量，以保证 广告的效果。耐克最重要的 就是用明星做广告，达到非 常好的效果，耐克最成功的 广告策略就是选择了乔丹来 做广告，因为乔丹是当时的 篮球飞人，是许多年轻人崇 拜的偶像，所以通过乔丹的 广告宣传，让很多青年人认 识了耐克这个品牌。如果没 有乔丹，耐克就没有现在的 地位，这只是一个缩影。
耐克为了节省成本而在世界各地设立工厂以便利用该地区的廉价劳动力 ，在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多 亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量 折扣。 耐克由三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城展现的是 耐克最新或最具创意的产品系列，与其说是一个销售渠道，不如说是一 种营销手段。 而阿迪达斯是第一家发起生产外包的鞋类公司，他们的供应链利用3中 不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。这种策 略可以转移风险，降低劳动力成本。 阿迪达斯和耐克的营销渠道各不相同，但是他们却可以在自己的营销领 域发挥各自的长处，获取各自的利润。
阿迪达斯在中国营销策略及与耐克的比较等
阿迪达斯在中国营销策略及与耐克的比较等阿迪达斯中国中期营销策略研究:从2001 年开始，阿迪达斯在中国运动服饰市场的高速发展是公司进入中国以来前所未有的。
公司的销售额年平均增长速度保持在50％以上，2004 年更是达到了100％。
到2004 年底，公司的产品范围从最初的1000 种扩大到了近4000 种，阿迪达斯在中国的零售店遍布全国200 多个城市超过2000 家之多。
不过，随着公司业务的快速增长，一些原本隐藏着的问题也逐渐暴露出来，这些问题的出现揭示了阿迪达斯在内部营销策略和管理上仍存在不少缺陷。
比如，销售预测失误导致库存增加，又如，大客户在高速扩张时因得不到相应的支持，从而导致人力、资金不足，继而只能放弃阿迪达斯生意而集中投入到耐克身上等等。
为了确保公司能够长期稳健的发展，阿迪达斯必须重新全盘审视营销策略，发现其中存在的不足，并通过相应营销方案的制定和实施来加以改进。
分析阿迪达斯为何能在中国取得如此惊人的发展速度，除了内部原因以外，它的高速发展无疑也得益于中国体育用品市场这块香气四溢的“奶酪”，正在不断膨大。
其中，2008年北京奥运会更是一支功效强劲的兴奋剂，它对中国体育用品产业的推动是空前的。
可观的中国体育用品市场的发展空间令众多体育用品制造商摩拳擦掌，跃跃欲试，一场更为激烈的市场争夺战已在所难免。
在这场争夺战中，来自行业老大耐克公司的市场表现最是让阿迪达斯感觉到了巨大威胁。
尽管阿迪达斯销售增长迅猛，可仍没有赶上耐克的销售增长速度，各种迹象表明，耐克正在使出浑身解数试图不断巩固其市场领导者地位。
要想进一步抢占市场份额，做到市场领先，阿迪达斯应该从各个角度充分分析竞争对手营销状况，形成一个能与之对抗的战略计划。
阿迪达斯成功加冕“北京2008 奥运会合作伙伴”为其今后的发展提供了一个独一无二的平台。
为了最大限度发挥奥运效应，在中国乃至整个亚洲树立阿迪达斯的品牌形象，阿迪达斯中国必须前瞻性地建立以2008 为分水岭的中期营销战略目标，并在此基础上制定详细的营销策略方案，运用有效的方法跟踪计划的实施，最终实现目标。
SWOT分析：阿迪达斯与耐克
SWOT分析：阿迪达斯与耐克在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。
阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。
在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。
阿迪达斯的优势在于试验。
它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。
它采用袋鼠皮绷紧鞋边。
四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。
高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。
20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。
一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。
成长最快的健康运动细分市场是慢跑。
据估计，到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。
尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。
20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。
但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。
由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。
穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。
耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。
它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。
而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。
今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。
耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。
公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。
它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。
【耐克与阿迪达斯运营模式比较】
耐克与阿迪达斯运营模式比较】作为享誉世界的美国的耐克和德国的阿迪达斯两大体育品牌，他们之所以能够在全球体育范围内引领潮流，独树帜，这和他们独到的经营理念、运营模式是分不开的。
企业名称耐克阿迪达斯企业简介首创于1972年的美国俄勒冈，创始人是比尔•鲍尔曼和菲尔•奈特，起初叫“蓝带体育用品公司”，旗下品牌包括耐克、Air Jordan、耐克Golf、Team Starter 等。
年销售额达241. 28 亿美元（2012年），其产品注重追求个性化潮流化。
首创于1920年的德国纽伦堡，创始人是阿道夫•达斯勒，在1949年8月18日以adidas AG名字登记。
阿迪达斯分为三个系列，分别为：运动表现系列（三条纹标志）、运动传统系列（三叶草标志）、运动时尚系列（球状内含三条纹标志）年销售额达191.4亿美元（2012年），其产品注重适用性和实用性。
品牌标志标志含义：耐克商标象征着希腊胜利女神翅膀的羽毛，代表着速度，同时也代表着动感和轻柔。
图案是个小钩子，造型简洁有力，急如闪电，一看就让人想到使用耐克体育用品后所产生的速度和爆发力。
标志含义：阿迪达斯三条纹标志是由阿迪达斯的创办人阿迪•达斯勒设计的，三条纹的阿迪达斯标志代表山区，指出实现挑战、成就未来和不断达成目标的愿望。
企业文化理念：永不停息。
目标：塑造企业和产品完美和充满活力的形象。
口号：Just do it.体现了耐克企业文化中注重个性化的特点，不管是工作，生活，运动，想到就做。
“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。
愿景：我们的运动激情让世界变得更和平；口号：Impossibleis nothing・没有不可能；adidas is all in.全倾全力等使命：成为领导世界的运动品牌；品牌核心价值：诚实可信、负责守信、鼓舞人心；发展创新、诚挚坦率、富有经验。
大中华区原则：Lead（积极主动）、Tell the Truth （真实坦诚）、BeAccountable （承担责任）、Simplify （简洁明了）、Work Together （齐心协力）、Have Fun （享受快乐）。
最新阿迪达斯在中国营销策略及与耐克的比较等资料
阿迪达斯中国中期营销策略研究:从2001 年开始，阿迪达斯在中国运动服饰市场的高速发展是公司进入中国以来前所未有的。
公司的销售额年平均增长速度保持在50％以上，2004 年更是达到了100％。
到2004 年底，公司的产品范围从最初的1000 种扩大到了近4000 种，阿迪达斯在中国的零售店遍布全国200 多个城市超过2000 家之多。
不过，随着公司业务的快速增长，一些原本隐藏着的问题也逐渐暴露出来，这些问题的出现揭示了阿迪达斯在内部营销策略和管理上仍存在不少缺陷。
比如，销售预测失误导致库存增加，又如，大客户在高速扩张时因得不到相应的支持，从而导致人力、资金不足，继而只能放弃阿迪达斯生意而集中投入到耐克身上等等。
为了确保公司能够长期稳健的发展，阿迪达斯必须重新全盘审视营销策略，发现其中存在的不足，并通过相应营销方案的制定和实施来加以改进。
分析阿迪达斯为何能在中国取得如此惊人的发展速度，除了内部原因以外，它的高速发展无疑也得益于中国体育用品市场这块香气四溢的“奶酪”，正在不断膨大。
其中，2008 年北京奥运会更是一支功效强劲的兴奋剂，它对中国体育用品产业的推动是空前的。
可观的中国体育用品市场的发展空间令众多体育用品制造商摩拳擦掌，跃跃欲试，一场更为激烈的市场争夺战已在所难免。
在这场争夺战中，来自行业老大耐克公司的市场表现最是让阿迪达斯感觉到了巨大威胁。
尽管阿迪达斯销售增长迅猛，可仍没有赶上耐克的销售增长速度，各种迹象表明，耐克正在使出浑身解数试图不断巩固其市场领导者地位。
要想进一步抢占市场份额，做到市场领先，阿迪达斯应该从各个角度充分分析竞争对手营销状况，形成一个能与之对抗的战略计划。
阿迪达斯成功加冕“北京2008 奥运会合作伙伴”为其今后的发展提供了一个独一无二的平台。
为了最大限度发挥奥运效应，在中国乃至整个亚洲树立阿迪达斯的品牌形象，阿迪达斯中国必须前瞻性地建立以2008 为分水岭的中期营销战略目标，并在此基础上制定详细的营销策略方案，运用有效的方法跟踪计划的实施，最终实现目标。
鞋业两大巨头,耐克VS阿迪达斯：品牌营销的竞争
鞋业两大巨头，耐克VS阿迪达斯：品牌营销的竞争古代兵法书籍尚有《三十六计》、《便宜十六策》、《八阵总述》，而如今京东与众电商的叫板似乎只祭出了价格战和口水战，10年前电子商务频用的草莽手段10年后依然如故，时光似乎停滞了。
武林比武素来有三种境界，初级比的是力气和拳法，中级比的是气功和削铁如泥的利器，最高境界则是只要报出名号对手便闻风而逃。
企业也是一个江湖，竞争手段同样存在从初级到高级的演进。
初级竞争的表现是价格竞争和渠道战，这是最为粗略简单的，一旦有人率先发起价格战，竞争对手可以迅速依样反击。
中级竞争是能力的竞争，比如用研发来甩开竞争对手，成为技术的领导者。
用规范优质的服务体系来赢得消费者，形成服务上的竞争壁垒。
在这一层面的竞争中，企业开始往多元化方向发展，不单在产品和价格上有硬指标，也在一些软实力上，比如通过研发、渠道管理和服务来增强自己的竞争优势。
高级竞争是品牌的竞争。
所有的渠道能力、服务能力、产品特质最后都会映射到消费者的脑海中，反映出来的话语便是“某品牌是个好牌子”。
忠诚的消费者对于自己为什么喜欢某个品牌已经说不清了，而产品价格等指标在其购买决策中的比重也就不再是唯一重要的了。
简而言之，开放的商业市场就两群人——买家和卖家，商业的繁荣是由买卖双方促成的。
一个巴掌拍不响，卖家总是以初级方式祭起价格战的原由是买卖双方都不成熟。
卖家一方的不成熟表现在因为缺乏战略规划和营销能力，所以才会将竞争停留在打价格战，或是以价格为噱头打口水战等策略上。
买家一方的不成熟则体现在由于消费体验和消费经验的积累有限，导致品牌忠诚度低。
当消费者不知道为什么喜欢某个品牌或是不知道要选择什么品牌时，价格就成了博人眼球的信息。
相对来说，欧美市场是个充分竞争的市场，消费者的品牌忠诚度高，不太容易转移到其他品牌。
当消费者有了品牌忠诚度时，哪怕竞争对手“50% off”也会不为所动，因为使用这个品牌会给消费者带来很多品牌附加价值，比如代表了某种身份等。
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阿迪达斯中国中期营销策略研究:
从2001 年开始，阿迪达斯在中国运动服饰市场的高速发展是公司进入中国以来前所未有的。
公司的销售额年平均增长速度保持在50％以上，2004 年更是达到了100％。
到2004 年底，公司的产品范围从最初的1000 种扩大到了近4000 种，阿迪达斯在中国的零售店遍布全国200 多个城市超过2000 家之多。
不过，随着公司业务的快速增长，一些原本隐藏着的问题也逐渐暴露出来，这些问题的出现揭示了阿迪达斯在内部营销策略和管理上仍存在不少缺陷。
比如，销售预测失误导致库存增加，又如，大客户在高速扩张时因得不到相应的支持，从而导致人力、资金不足，继而只能放弃阿迪达斯生意而集中投入到耐克身上等等。
为了确保公司能够长期稳健的发展，阿迪达斯必须重新全盘审视营销策略，发现其中存在的不足，并通过相应营销方案的制定和实施来加以改进。
分析阿迪达斯为何能在中国取得如此惊人的发展速度，除了内部原因以外，它的高速发展无疑也得益于中国体育用品市场这块香气四溢的“奶酪”，正在不断膨大。
其中，2008 年北京奥运会更是一支功效强劲的兴奋剂，它对中国体育用品产业的推动是空前的。
可观的中国体育用品市场的发展空间令众多体育用品制造商摩拳擦掌，跃跃欲试，一场更为激烈的市场争夺战已在所难免。
在这场争夺战中，来自行业老大耐克公司的市场表现最是让阿迪达斯感觉到了巨大威胁。
尽管阿迪达斯销售增长迅猛，可仍没有赶上耐克的销售增长速度，各种迹象表明，耐克正在使出浑身解数试图不断巩固其市场领导者地位。
要想进一步抢占市场份额，做到市场领先，阿迪达斯应该从各个角度充分分析竞争对手营销状况，形成一个能与之对抗的战略计划。
阿迪达斯成功加冕“北京2008 奥运会合作伙伴”为其今后的发展提供了一个独一无二的平台。
为了最大限度发挥奥运效应，在中国乃至整个亚洲树立阿迪达斯的品牌形象，阿迪达斯中国必须前瞻性地建立以2008 为分水岭的中期营销战略目标，并在此基础上制定详细的营销策略方案，运用有效的方法跟踪计划的实施，最终实现目标。
“兵无长势，水无长形”，“人无远虑，并有近忧”，这两句话最为恰当地描绘了现在阿迪达斯中国所处的市场环境以及制定长期战略计划的重要性和迫切性。
本文正是在这样的背景下，应运而生的，其对阿迪达斯中国制定营销策略，抢占市场份额，实现既定的中期战略目标具有实际应用意义。
据估测，到2010 年，我国体育产业的年产值至少可达281.2 亿元，占GDP的比重可望从1998 的0.2%增至0.3%。
在发达国家，这一比例已达到1%到3%之间。
这无疑昭示了中国体育产业的发展空间是相当可观的，这块“奶酪”四溢的香气早就引起了海内外体育用品制造商的垂涎，一场激烈的市场争夺已经在所难免。
目前中国体育用品在低端市场的占有份额仍然不小，而高端的体育科技产品则多数还是来自国际品牌。
国际品牌在技术开发上比国内品牌大有优势，开发出来的产品往往出乎人们意料。
本土企业对身处低端市场都很无奈，研发能力跟不上，为了生存只好模仿国外品牌匆匆上马生产产品。
企业没有属于自己的拳头产品，产品没有可比性、没有附加价值。
目前，国内体育品牌定位在“低价”上的企业还占大多数，与国际品牌的价格差距很大。
一些知名国内品牌推出的运动鞋和服装，市场价格都在300 元以内，与耐克和阿迪达斯这些一直走高端市场的国际品牌相比距离很大。
业内人士认为，目前中国体育用品市场称得上三分天下。
不同品牌间竞争的分析结果表明，在市场竞争上，李宁具有与耐克和阿迪达斯等跨国巨头竞争的实力并且已经成为它们的头号内资竞争品牌，安踏、双星等走低端市场路线的国内品牌尚不具备与耐克和阿迪达斯等国际大品牌竞争的实力，对两大国际品牌尚没有形成实质性的竞争压力。
李宁作为三强中唯一的一个本土品牌虽然在品牌创建上已经在国内罕有敌手，其领军地位难以撼动，但是与耐克、阿迪达斯相比，国际化程度还远远不够，这就使这个本土品牌多
少还沾染着些先天的“土”气。
由于综合实力上的差距，耐克和阿迪达斯正在使用熟练的商业技巧挤压着李宁公司的生存空间。
然而李宁品牌就像曾经创造金牌神话的李宁本人一样，并不会墨守成规，画地为牢。
李宁公司在2004 年6 月成功在香港联交所主板上市，募集的数亿港币巨资已被用于进一步拓展其营销网络。
目前李宁公司还密切与海外知名设计师合作，力求在产品外观上与海外品牌并驾齐驱。
2．阿迪达斯中国的发展概述
自1949 年阿迪达斯品牌成立以来，其已经成为体育用品领域中全球知名的品牌。
阿迪达斯公司的产品主要包括运动鞋、服装和配件。
1997 年阿迪达斯与世界上最大的冬季运动用品公司签约成立了阿迪达斯－所罗门公司。
阿迪达斯－所罗门公司的产品几乎在世界上所有国家都可以买到的，公司战略很简单，就是不断强化品牌和产品地位，以提升市场竞争力和财务表现。
在全球体育用品市场，阿迪达斯占有15％左右的份额，拥有包括
adidas,Salomon,TaylorMade 等众多运动品牌。
至2005 年阿迪达斯决意收购世界第三运动品牌锐步而退出滑雪用品市场之前，阿迪达斯以62.67亿欧元的净销售额和2.6 亿的净收入成为全球体育用品界的佼佼者。
2005 年,旨在进一步挑战世界运动品制造业霸主美国耐克公司，抢夺其在北美绝对领先的市场，阿迪达斯公司宣布收购美国锐步公司，这是世界运动商品市场史上难得一见的盛事，强强联手后的阿迪达斯公司在整个体育用品市场的份额超过20%，进一步实现了其全球扩张的战略。
早在80 年代初,在阿迪达斯创始人的继承者Host Dassler 的倡议下，阿迪达斯就开始直接支持中国体育赛事，虽然国内没有销售产品，但阿迪达斯品牌却慢慢深入人心。
1996 年阿迪达斯在广州建立了中外合资阿迪体育用品有限公司。
随后又于1997 年在苏州园区投资建立了独资企业阿迪达斯（苏州）有限公司，生产和销售阿迪达斯品牌的体育运动产品。
目前阿迪达斯中国的业务总部在上海，在北京和广州设有分公司，到2004 年底，阿迪达斯的销售点已达到近2000 家，遍及全国200 多个城市。
自1996 年以来，阿迪达斯中国的产品范围每年都有所扩大。
阿迪达斯运动鞋类包括：跑步、篮球、足球、网球、训练、越野等用途运动鞋。
运动鞋的产品种类从1996 年200 种发展到2004 的将近1000 种。
服装同样如此，针对各种运动系列的产品从500 种发展到2000 种。
配件和其他用品的种类也从1996 年的300 种发展到目前的600 多种。