精益思想概述.pptx
合集下载
精益思想;精益服务概述幻灯片PPT
精益服务的精髓
3、服务效益更佳 服务效益是以服务效率和服务质量为前提的，是服务带给顾客和
企业的双赢。要使服务效益更佳，就要在力求质量和效率更好的基础 上，从顾客的角度出发，消除一切浪费，降低成本，拓宽效益空间。
精益服务的本质
精益服务的本质就是一切从顾客出发，为顾客创造价值。 实现的途径： 1、满足顾客现实需求；
精益服务体系
图1
精益服务的精髓
精益服务的精髓就是使服务更加完美。服务更加完美体现在三个方面 1、服务效率更高
服务效率一方面体现在服务的速度上，另一方面体现在一定时间 内服务的结果。服务流程的优化是提升服务速度的突破口，流程越顺 畅，服务效率越高；同时，服务标准也是提升服务效率的关键，服务 标准越完善，服务效率越高。 2、服务质量更好
精益服务的概念
精益服务是在商业服务环境中,应用精益思想和精益改进方法,在精确的 时间、精确的地点,以精确的方试,把精确定价的精确服务递交给顾客。 精益服务提出的背景： 1、微利时代的到来 随着市场的逐步规范、行业更加成熟、信息更加灵敏、企业数量急剧增加， 中国迎来了一个新的时代——微利时代。 2、市场变化——长尾市场的出现 克里斯·安德森在名著《长尾理论》中把长尾市场概括为：提供所有的产品， 帮我找到它。即在供给上让顾客增加选择（机会），在需求上帮助顾客减 少选择（成本）
3、使价值不间断地流动（Flow）
精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和 部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、JIT、单件流 （one-piece flow）等方法在任何批量生产条件下创造价值的连 续流动。
使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件是： 过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求 每个过程和每个产品都是正确的。全面质量管理和6 Sigma都成为 精益思想的重要组成部分。 环境、设备的完好性是流动的保证。3P、5S、全员维修管理 (TPM) 都是价值流动的前提条件之一。
精益思想 (第一部分)
4/23/2018
低成本 零缺陷 持续改善
5
1.5识别价值流误区
识别价值流误区： 企业习惯于细心关注自己的事情，但是从不愿花时间去看看整个价值流，包括它 们自已的内部活动对价值流上其它企业的影响。 精益思想必须超出企业范畴，以这个世界上公认的划分单位的标准，去查看创造 和生产一件特定产品所必需的全部活动。 以产品为核心的精益思想过程： 1、从概念经过细节设计到实际可用的产品； 2、从开始销售、经过接收订单、计划生产到送货； 3、从远方生产的原材料到将产品交到客户手中的全部活动； 我们把完成上述这些事情的组织机构，称为精益企业，或精益办公室。 实际上它是由所有相关方组成的一个持续不断的联席会议，来为全部价值流形成 一个渠道，以去除所有的浪费。
低成本 零缺陷 持续改善
14
Part 3：价值流
4/23/2018
低成本 零缺陷 持续改善
15
3.1如何观察价值流
1、价值流观察一个极好的位置是超市的通道，因为在那里可以看到成千上万种 价值流流进客户手中；不仅当购物者的决定拉动起来时，物质产品流在超市货架 通道里就到达到了终点，而且在新产品推出时，产品的开发过程也告终。
4/23/2018
低成本 零缺陷 持续改善
8
1.8精益原则---尽善尽美
尽善尽美：
当各种组织开始精确地定义价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造价值 的各个步骤连续流动起来，并且让客户从企业方面拉动价值时，奇迹开始出现了。 它表现为，在提供出一个比以往都更接近客户的真正需求的产品时，人们也在无 止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。突然之间，尽善尽美， 这个精益思想的第五个原则，看起来就不像一种妄想了。
4/23/2018
精益生产与精益思想培训课件.pptx
成本中心论实例：生产的成本是100元，利润定为成本的20%，
即20元， 售价就定为120元。
价格中心论实例：商品的售价是100元，现在的成本是90元，那
么利润就是10元。售价若降低至95元，但是成本仍在90元，利润 也就降为5元。
利润中心论实例：公司的目标利润是20元，现在产品的价格是
100元，那么目标成本就是80元。如果市场的售价降至90元，但 目标利润仍是20元，因此必须加倍努力将目标成本降到70元。
现代产品开发的组织方法——并行工程
并行工程是将产品开发过程各个环节的工作，实行平行 交叉作业，如下图所示：
三、Lean Production的特点
1. 是一种强调价值链管理的生产方式； 2. 是一种由需求拉动的的生产方式； 3. 是一种低成本的生产方式； 4. 是一种高效率的生产方式； 5. 是一种准时化和快捷化的生产方式； 6. 是一种强调持续改进、追求卓越的生产方式；
四、精益生产的核心与目标
核心：消除一切浪费！
safety一改善的目的善于发现问题发现问题是改善的前提持续不断改善永无止境全员参与上至总经理下至普通工人关注细节从小处着手形成改善文化本职工作岗位职责改善二改善的基本思想牢固地树立改善意识改善的基础准确地把握现状找准问题改善的前提持续不断持之以恒改善的关键眼睛向内苦练内功深挖潜力改善的着眼点小组活动k小组项目管理改善的技巧三改善的要点四改善的四大原则eeliminate取消ccombine合并rrearrange重排ssimplify简化五改善的金科玉律现场领导要经常去现场了解情况发现问题现状要了解现场的实际状况找到产生问题的根源现策根据存在的问题及原因采取切实有效的对策正本清源不能头痛医头脚痛医脚标准化建立标准和规范防止同类问题反复发生六改善活动的步骤1了解现状找出问题2分析产生问题的原因3确定改善课题4制定改善方案目标措施费用进度计划5改善方案的优化论证审批6实施改善方案7评价改善效果改善成果发表8巩固与标准化奖励精益生产的四大支柱与两大基础1
即20元， 售价就定为120元。
价格中心论实例：商品的售价是100元，现在的成本是90元，那
么利润就是10元。售价若降低至95元，但是成本仍在90元，利润 也就降为5元。
利润中心论实例：公司的目标利润是20元，现在产品的价格是
100元，那么目标成本就是80元。如果市场的售价降至90元，但 目标利润仍是20元，因此必须加倍努力将目标成本降到70元。
现代产品开发的组织方法——并行工程
并行工程是将产品开发过程各个环节的工作，实行平行 交叉作业，如下图所示：
三、Lean Production的特点
1. 是一种强调价值链管理的生产方式； 2. 是一种由需求拉动的的生产方式； 3. 是一种低成本的生产方式； 4. 是一种高效率的生产方式； 5. 是一种准时化和快捷化的生产方式； 6. 是一种强调持续改进、追求卓越的生产方式；
四、精益生产的核心与目标
核心：消除一切浪费！
safety一改善的目的善于发现问题发现问题是改善的前提持续不断改善永无止境全员参与上至总经理下至普通工人关注细节从小处着手形成改善文化本职工作岗位职责改善二改善的基本思想牢固地树立改善意识改善的基础准确地把握现状找准问题改善的前提持续不断持之以恒改善的关键眼睛向内苦练内功深挖潜力改善的着眼点小组活动k小组项目管理改善的技巧三改善的要点四改善的四大原则eeliminate取消ccombine合并rrearrange重排ssimplify简化五改善的金科玉律现场领导要经常去现场了解情况发现问题现状要了解现场的实际状况找到产生问题的根源现策根据存在的问题及原因采取切实有效的对策正本清源不能头痛医头脚痛医脚标准化建立标准和规范防止同类问题反复发生六改善活动的步骤1了解现状找出问题2分析产生问题的原因3确定改善课题4制定改善方案目标措施费用进度计划5改善方案的优化论证审批6实施改善方案7评价改善效果改善成果发表8巩固与标准化奖励精益生产的四大支柱与两大基础1
精益思想介绍课件
定义
起源
价值导向
以客户需求为导向，将价值定义为对客户的增值，而非企业自身的成本。
流动与拉动
通过优化流程，实现各环节的顺畅流动，并采用拉动式生产方式以满足客户需求。
追求完美
不断改进和优化，追求尽善尽美的目标。
03
02
01
精益生产方式广泛应用于制造业，提高生产效率和产品质量。
制造业
服务行业
创新领域
精益思想在服务行业中也有广泛应用，如餐饮、医疗、教育等。
精益工具与技术
04
素养
培养员工养成良好的工作习惯，提高整体素质。
清洁
维护和保持整理、整顿、清扫后的状态，形成制度化、规范化的管理。
清扫
保持工作场所整洁，防止污染和浪费。
整理
区分必需品和非必需品，清理非必需品，为其他工作腾出空间。
整顿
将必需品分类、定位、标识，方便快速取用。
03
标准化
通过目视化管理，将工作流程、操作规范等标准化，提高工作效率和质量。
培养改进文化
培养员工对持续改进的认识和意识，鼓励员工积极参与改进活动，形成良好的改进文化。
精益管理原则
03
识别并分析产品或服务在创造过程中的所有活动是精益管理的重要步骤。
总结词
价值流不仅包括增值活动，还包括非增值活动，如运输、等待、库存等。通过识别这些活动，企业可以消除浪费，提高效率。
详细描述
优化价值流
基于价值流图的分析结果，企业可以针对性地优化不创造价值的环节，提高整体价值流的效率。
精益生产强调产品在价值流中的流动，避免生产过程中的停顿和等待。通过连续流动，企业能够快速响应市场需求，提高生产效率。
流动原则
拉动原则是指生产过程中的需求来自下游环节而非上游环节。通过实施拉动原则，企业能够减少库存积压，降低库存成本，并确保生产与市场需求保持一致。
起源
价值导向
以客户需求为导向，将价值定义为对客户的增值，而非企业自身的成本。
流动与拉动
通过优化流程，实现各环节的顺畅流动，并采用拉动式生产方式以满足客户需求。
追求完美
不断改进和优化，追求尽善尽美的目标。
03
02
01
精益生产方式广泛应用于制造业，提高生产效率和产品质量。
制造业
服务行业
创新领域
精益思想在服务行业中也有广泛应用，如餐饮、医疗、教育等。
精益工具与技术
04
素养
培养员工养成良好的工作习惯，提高整体素质。
清洁
维护和保持整理、整顿、清扫后的状态，形成制度化、规范化的管理。
清扫
保持工作场所整洁，防止污染和浪费。
整理
区分必需品和非必需品，清理非必需品，为其他工作腾出空间。
整顿
将必需品分类、定位、标识，方便快速取用。
03
标准化
通过目视化管理，将工作流程、操作规范等标准化，提高工作效率和质量。
培养改进文化
培养员工对持续改进的认识和意识，鼓励员工积极参与改进活动，形成良好的改进文化。
精益管理原则
03
识别并分析产品或服务在创造过程中的所有活动是精益管理的重要步骤。
总结词
价值流不仅包括增值活动，还包括非增值活动，如运输、等待、库存等。通过识别这些活动，企业可以消除浪费，提高效率。
详细描述
优化价值流
基于价值流图的分析结果，企业可以针对性地优化不创造价值的环节，提高整体价值流的效率。
精益生产强调产品在价值流中的流动，避免生产过程中的停顿和等待。通过连续流动，企业能够快速响应市场需求，提高生产效率。
流动原则
拉动原则是指生产过程中的需求来自下游环节而非上游环节。通过实施拉动原则，企业能够减少库存积压，降低库存成本，并确保生产与市场需求保持一致。
精益思想和理念归纳.ppt
• 1、客户价值 • 2、价值流 • 3、流动 • 4、需求拉动 • 5追求完美
精选整理
21
Perfect 完美
持续改进 追求完美
Value 价值
站在客户 的立场上
Lean Thinking 精益思想
Value Stream 价值流
从接单到发货 过程的一切活动
Demand Pull 需求拉动 BTR-按需求生产
精选整理
17
精益思想的目的
1. 零废品 2. 零库存 3. 零准备时间 4. 搬运量最低
5. 机器设备零故障 6. 生产提前期最短 7. 最小批量
精选整理
18
精益生产实施要点
• 一个核心目标
• 5个基本原则
• 10条准则
精选整理
19
一个核心目标
安 全
客户满意
质量
经济增值
成 本
精选整理
交付
20
精益思想五原则
• 上海易初摩托车的精益生产收效： 1、库存资金平均每月下降129万元； 2、现有各类物流工具（叉车、电瓶车）41辆， 转料人员48人；现在车辆减至30辆，人员减至 2人
精选整理
14
为什么需要精益思想
无休止的需求变化
定制化要求
范围广泛而激烈的竞争
交付困境
质量问题
精选整理
15
• 例如：
1、公司交期遇到危机，库存超过2000万， 但交货及时率低于70%。
象开发的河流 一样通畅流动
Flow 流动
改善质量（Q），降低成本(C)， 缩短生产周期(D)
精选整理
22
• 注意： 精益思想原则不仅针对生产过程，还适
用于包括服务业的其他领域: 如： 1、产品研发 2订单接收、处理货款回收
精选整理
21
Perfect 完美
持续改进 追求完美
Value 价值
站在客户 的立场上
Lean Thinking 精益思想
Value Stream 价值流
从接单到发货 过程的一切活动
Demand Pull 需求拉动 BTR-按需求生产
精选整理
17
精益思想的目的
1. 零废品 2. 零库存 3. 零准备时间 4. 搬运量最低
5. 机器设备零故障 6. 生产提前期最短 7. 最小批量
精选整理
18
精益生产实施要点
• 一个核心目标
• 5个基本原则
• 10条准则
精选整理
19
一个核心目标
安 全
客户满意
质量
经济增值
成 本
精选整理
交付
20
精益思想五原则
• 上海易初摩托车的精益生产收效： 1、库存资金平均每月下降129万元； 2、现有各类物流工具（叉车、电瓶车）41辆， 转料人员48人；现在车辆减至30辆，人员减至 2人
精选整理
14
为什么需要精益思想
无休止的需求变化
定制化要求
范围广泛而激烈的竞争
交付困境
质量问题
精选整理
15
• 例如：
1、公司交期遇到危机，库存超过2000万， 但交货及时率低于70%。
象开发的河流 一样通畅流动
Flow 流动
改善质量（Q），降低成本(C)， 缩短生产周期(D)
精选整理
22
• 注意： 精益思想原则不仅针对生产过程，还适
用于包括服务业的其他领域: 如： 1、产品研发 2订单接收、处理货款回收
精益思想概述--v2.5.2
一个流(单次传送量标准)
缩短生产周期和切换速度
三. 过渡加工浪费
(一) 浪费的定义： 作业的流程过多﹑过长﹑重复﹐或强度过剩等造成的浪费；因技术 （设计、加工）不足造成加工上的浪费，原本不必要的工程或作业 被当成必要 直接﹕动作浪费﹔等待﹔材料浪费﹔设备生产力低﹑折旧成本高…… 更甚﹕交付周期增长→资金周转慢→损失潜在顾客
日本三大汽车公司
丰田的历史可以追溯到1896年。29岁的丰 田佐吉发明了“丰田式汽动织机”。1930 年，丰田开始研制汽车时，美国的通用汽车 公司和福特汽车公司已成为举世闻名的大企 业。1937年8月28日，成立“丰田自动车 工业株式会社”。 日本日产汽车公司 成立于1933年12月26 日，总部设在日本神奈川横滨市神奈川区 宝町2号，注册资产6058.13亿日元；设有 日产北美分公司、日产欧洲分公司等。 2003年与东风公司实现国际战略重组。 1948年以生产自行车助力发动机起步的 Honda（本田），从创业之初，一直本着 “让世界各地顾客满意”的理念不断开拓 自己的事业。目前除日本之外，Honda在 全世界29个国家拥有120个以上的生产基 地，通过摩托车、汽车等产品。
不要“昂贵地失败”；如果产品被用户认可也应该不断学习，挖掘用
户需求，迭代优化产品。
[2]
精益生产系统的五个原则
精益思想概述 价值
价值流
流动 拉动
不断完善
Lean Production的基本思想
“Lean”
本意是指瘦、没有脂肪。引伸为精简、不臃肿、没有多余和浪费。
Lean Production译为精益生产方式。
未发现﹔制程不防呆﹔
制程不良﹕作业者损坏﹔设备﹑治工具不防呆﹔制程不防呆﹔
精益思想-概念ppt课件
技术支持
全面质量管理，避开瓶颈，多技能的员工
back
29
深远意义
减少了大量的库存和现场在制品
立即进行设计、计划和制造出用户真 正需要的产品的能力
实现方法
JIT，单件流……
back
30
Womack 定义的精益企业的目标：
用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善 尽美的价值
31
精益思想五原则
确定价值
11
第三部分
说明如何通过不懈地关注各产品的整 个价值流（即从产品概念到产品推出， 从订货到发货，从供应商一直到顾客 的全过程），创建出真正的精益企业， 即在尽可能减少时间、成本和出错的 同时，使为顾客创造的价值达到最佳。
12
沃麦克和琼斯对精益思想的应用又提出这样一个问 题：当你的企业实现了精益化生产之后，是否整个价 值流也已经是精益化的了呢？价值流是一个整体的渠 道，只有当这个渠道中不存在停滞现象之后，它才是 精益化的。
识别价值流
消灭浪费
流动
尽善尽美
拉动
32
33
改革的背景
一家有750名核心员工的散热器和锅炉生产厂商 1979年第二次石油危机后陷入困境 卖掉位于市中心的厂房 利用日元疲软向美国出口
3
《精益思想》一书的目的是阐明如何 使各行业超然于20世纪90年代的各种 金融较量之外，去创造真正而持久的 价值。全书可分为四个部分。
4
第一部分
阐述简单而有效的原理，帮助所有 行业在任何商业条件下创造持久的价 值。
5
通过对不同行业大量企业的研究，沃麦克和琼斯归 纳出了这个思想体系的五大核心：价值、价值流、流 动、拉动、尽善尽美。从这五大核心，发散出了将大 批量生产转变成精益生产的五个步骤：根据用户需求， 重新定义价值；按照价值流重新组织全部生产活动； 使价值流流动起来；让用户的需要拉动价值流；不断 完善，达到尽善尽美。当前面四个步骤和其他几个形 成良性循环的时候，这个系统能够达到接近完美的状 态。
全面质量管理，避开瓶颈，多技能的员工
back
29
深远意义
减少了大量的库存和现场在制品
立即进行设计、计划和制造出用户真 正需要的产品的能力
实现方法
JIT，单件流……
back
30
Womack 定义的精益企业的目标：
用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善 尽美的价值
31
精益思想五原则
确定价值
11
第三部分
说明如何通过不懈地关注各产品的整 个价值流（即从产品概念到产品推出， 从订货到发货，从供应商一直到顾客 的全过程），创建出真正的精益企业， 即在尽可能减少时间、成本和出错的 同时，使为顾客创造的价值达到最佳。
12
沃麦克和琼斯对精益思想的应用又提出这样一个问 题：当你的企业实现了精益化生产之后，是否整个价 值流也已经是精益化的了呢？价值流是一个整体的渠 道，只有当这个渠道中不存在停滞现象之后，它才是 精益化的。
识别价值流
消灭浪费
流动
尽善尽美
拉动
32
33
改革的背景
一家有750名核心员工的散热器和锅炉生产厂商 1979年第二次石油危机后陷入困境 卖掉位于市中心的厂房 利用日元疲软向美国出口
3
《精益思想》一书的目的是阐明如何 使各行业超然于20世纪90年代的各种 金融较量之外，去创造真正而持久的 价值。全书可分为四个部分。
4
第一部分
阐述简单而有效的原理，帮助所有 行业在任何商业条件下创造持久的价 值。
5
通过对不同行业大量企业的研究，沃麦克和琼斯归 纳出了这个思想体系的五大核心：价值、价值流、流 动、拉动、尽善尽美。从这五大核心，发散出了将大 批量生产转变成精益生产的五个步骤：根据用户需求， 重新定义价值；按照价值流重新组织全部生产活动； 使价值流流动起来；让用户的需要拉动价值流；不断 完善，达到尽善尽美。当前面四个步骤和其他几个形 成良性循环的时候，这个系统能够达到接近完美的状 态。
精益讲堂之精益思想ppt课件
丰田汽车公司：JIT生产方式 丰田生产方式（TPS）
日产汽车公司：QCD生产方式 日产柴公司：一个流生产方式
1990年， J ·P ·Womack 和 D ·T ·Jones出版了《 The Machine Changed the World 》一书，提出了精益生产的概 念，将JIT命名为Lean Production。
核心：消除一切浪费！
目标：
降低成本 加速流程 提高品质
提高竞争力
制造过程降低10％的成本 ＝ 销售额扩大一倍 资金周转率提高1％ ＝ 生产占有率提高10％
——【日】佐佐木元
三、精益生产的几个重要理念
利润中心论 高柔性
零理念
降低成本 加速流程 提高品质
全理念
并行工程 QCD改善
1.“零”理念
精益生产追求7个
精益生产与精益思想
主要内容
1. 精益生产方式的产生与发展 2. 精益生产的基本思想及重要理念 3. 精益生产的四大支柱与两大基础 4. 精益生产方式的实现手段与方法 5. 精益思想的五大原则与十条准则
1886年1月29日，x国人卡尔·奔驰制造出世界首辆汽车。
汽车的出现使世界发生了 天翻地覆、令人慨叹的深 刻变化，以致人们惊呼：
Lean Logistics（精益物流） Lean Supply Chain（精益供应链） Lean Management（精益管理） 精益创业
精益创业
我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代，但无数 创业公司都黯然收场，以失败告终。
精益创业代表了一种不断形成创新的新方法，它源 于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学 习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断 地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证 产品是否符合用户需求，灵活调整方向。
精益思想和理念ppt课件
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
精益培训课件
组织专业的培训师和内 部导师，通过课堂教学、 实践操作等方式进行培训。
通过考试、实操演练等 方式，对员工的培训效 果进行评估和反馈。
组织架构优化调整
组织现状分析
通过对现有组织架构、人员配 置、工作流程等方面的分析，
找出存在ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ问题和瓶颈。
组织优化方案设计
根据分析结果，设计优化方案， 包括调整组织架构、优化人员 配置、改进工作流程等。
01
物流效率提升的重要性
提高物流效率有助于降低成本、缩短交货周期、提升客户满意度。
02
物流效率提升的方法
通过优化运输路线、提高装卸效率、采用先进的物流技术等方式提升物
流效率。
03
物流效率提升的实践案例
分享成功企业在物流效率提升方面的实践经验，如顺丰速运的智能物流
系统、京东的无人仓库等。
05
质量管理与精益生产融 合
精益思想强调通过减少不良品率、提高产 品质量来降低质量成本，提升客户满意度。
供应链管理
人力资源管理
精益思想在供应链管理中的应用主要体现 在优化供应链流程、减少库存积压、提高 物流效率等方面。
精益思想鼓励企业培养员工的持续改进意 识，通过提升员工技能、激发员工创新力 等方式提高人力资源管理效率。
02
02
03
整顿（Seiton） 清扫（Seiso）
04
05
清洁（Seiketsu） 素养（Shitsuke）
清除现场不需要的物品， 保持工作场所整洁。
将需要的物品按照规定的 位置和方法摆放整齐，明 确标识。
保持工作场所的清洁，清 除垃圾和杂物。
维持整理、整顿、清扫的 成果，形成制度化、规范 化的管理。
精益生产的核心——精益思想
精益生产的核心——精益思想“精益思想”一词源于James P. Womack和 Daniel T. Jones1996 年的名著《精益思想》，该书在《改变世界的机器》的基础上，更进一步集中、系统地阐述了关于精益的一系列原则和方法，使之更加理论化。
精益思想是精益生产的核心思想，它包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是以较少的人力、较少的设备、在较短的时间和较小的场地内创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近客户，提供给他们确实需要的东西。
精益思想要求企业找到最佳的方法确立提供给顾客的价值，明确每一项产品的价值流，使产品在从最初的概念到到达顾客的过程中流动顺畅，让顾客成为生产的拉动者，在生产管理中精益求精、尽善尽美。
价值观、价值流、流动、拉动和尽善尽美的概念进一步发展成为应用于产品开发、制造、采购和服务顾客各个方面的精益方法。
可以概括为：1、价值观精益思想认为企业产品（服务）的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。
精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。
2、价值流价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。
识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。
精益思想的企业价值创造过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。
3、流动精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。
传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。
精益将所有的停滞作为企业的浪费。
精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，工作几乎总能完成得更为精确有效”。
4、拉动“拉动”的本质含义是让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。
精益生产思想概述(ppt 26页)
•14
用团队替代金字塔式的层级组织
在精益组织里，为满足客户需求而组成的综合各个专业人员 的项目团队是企业完成所有过程的基本单位。企业对团队的 权力和责任有明确的规定，团队的决策权和职权与团队承担 的责任相统一，领导层给予团队的决策和活动所需的与实现 其业务实践相一致的资源，领导层对团队职权内的决策和活 动不进行干预。生产第一线的团队或员工在作业中遇到问题 时，团队可以决定如何解决，不必请示。团队有责任对所在 价值链的部分进行持续改进。企业鼓励和支持各层次员工通 过质量循环和持续改进使团队得以发展。
•16
组织间的合作与协同
多数制造企业的采购成本往往占到它的销售收入的50~70%， 乃至更多。减低采购成本就成为多数企业追求的目标。在传 统的大批量生产中，把供应商视做敌人，拼命压低价格、转 嫁库存和损失。而精益思想将供应商作为价值流的起点。供 应商是整个价值流过程中的一员，组织供应商和客户有可能 尽早的了解企业的产品/过程/项目，并且请供应商和客户适 时地参与企业的产品、过程或项目的团队，请供应商和客户 参与对企业产品、过程或项目发展的定期评审，有效的鼓励 供应商、企业和客户，奖励他们对共同业绩的改进等等都是 降低全过程成本的有效因素。结果精益企业与供应商的关系 成为协同与合作的新型伙伴关系，共同为减少整个价值流的 浪费而努力。帮助供应商实现精益生产是这种新型伙伴关系 的又一种体现。波音公司在进行新机X32的研制中，与供应 商的新型伙伴关系成为用最低成本、100%的及时得到需要 的配件和原材料的保证。
以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗 减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。
精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那 种对立的观点。
以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、 服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分 的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接 受益者既是客户也是商家。
用团队替代金字塔式的层级组织
在精益组织里，为满足客户需求而组成的综合各个专业人员 的项目团队是企业完成所有过程的基本单位。企业对团队的 权力和责任有明确的规定，团队的决策权和职权与团队承担 的责任相统一，领导层给予团队的决策和活动所需的与实现 其业务实践相一致的资源，领导层对团队职权内的决策和活 动不进行干预。生产第一线的团队或员工在作业中遇到问题 时，团队可以决定如何解决，不必请示。团队有责任对所在 价值链的部分进行持续改进。企业鼓励和支持各层次员工通 过质量循环和持续改进使团队得以发展。
•16
组织间的合作与协同
多数制造企业的采购成本往往占到它的销售收入的50~70%， 乃至更多。减低采购成本就成为多数企业追求的目标。在传 统的大批量生产中，把供应商视做敌人，拼命压低价格、转 嫁库存和损失。而精益思想将供应商作为价值流的起点。供 应商是整个价值流过程中的一员，组织供应商和客户有可能 尽早的了解企业的产品/过程/项目，并且请供应商和客户适 时地参与企业的产品、过程或项目的团队，请供应商和客户 参与对企业产品、过程或项目发展的定期评审，有效的鼓励 供应商、企业和客户，奖励他们对共同业绩的改进等等都是 降低全过程成本的有效因素。结果精益企业与供应商的关系 成为协同与合作的新型伙伴关系，共同为减少整个价值流的 浪费而努力。帮助供应商实现精益生产是这种新型伙伴关系 的又一种体现。波音公司在进行新机X32的研制中，与供应 商的新型伙伴关系成为用最低成本、100%的及时得到需要 的配件和原材料的保证。
以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗 减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。
精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那 种对立的观点。
以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、 服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分 的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接 受益者既是客户也是商家。
中心组学习课件-精益思想
芝加哥大学心理学家XXX的研究成果：当置身于某些条件下时，人们能忘却自 我意识和实践观念，任务本身成为比金钱和荣誉更让人感到满足的事情，体验过这 些条件的人，处于非常心满意足的流动心理状态。
在实现价值连续 流的组织中工作， 也产生了这些心 理流动的条件！
•一个明确的目标； •必须非常专注做事而无暇分心； •很少干扰和分心的事； •对达标进度明确而又及时的反馈； •挑战感—一个人的技能仅限于适 于应付手头任务的那种感觉。
检 验
锻造分厂
热处理分厂
检 测
物流
检
绞车分厂
验
价值流改善是管理层的责任
➢ 你可以要求一线工人消除浪费，但只有最高管理层才能看到跨部门的整体 价值流。
➢ 管理层要下功夫学习精益思想，直到可以教导别人。 ➢ 精益思想必须超出企业范畴，去查看创造和生产一件特定产品所必需的全
部活动。 ➢当真正重要的差别在于组织难以察觉的创造价值的各 种活动时，我们却很容易被那些易于计量或者无法模仿 的差别所迷惑，比如“要素成本”、规模或者“文化” ➢必需掌握消灭浪费的关键技术……
有成功的人：得到了企业改革参与者的理解，并且正沿着价值流推行 一套可能对每个人都有很大好处的理念； 有失败的人：不是被当做“一心向上爬”，就是被当做“狭隘的专家 治厂论者”给辞退了；前者就是想借着“改革浪潮”谋求自己的升迁， 后者在改革过程中不关心实际的人员问题。
只有沿价值流的每个人都相信这一 新系统能公平地对待大家，也能最大限 度地解决人们的难题时，精益系统才能 兴旺；因此只有慷慨的专横者才能成功。
中心组学习课件-精益思想
这是变革
精益架构 （343原则）
管理层的
承诺
愿景
KPI目标 与标杆
在实现价值连续 流的组织中工作， 也产生了这些心 理流动的条件！
•一个明确的目标； •必须非常专注做事而无暇分心； •很少干扰和分心的事； •对达标进度明确而又及时的反馈； •挑战感—一个人的技能仅限于适 于应付手头任务的那种感觉。
检 验
锻造分厂
热处理分厂
检 测
物流
检
绞车分厂
验
价值流改善是管理层的责任
➢ 你可以要求一线工人消除浪费，但只有最高管理层才能看到跨部门的整体 价值流。
➢ 管理层要下功夫学习精益思想，直到可以教导别人。 ➢ 精益思想必须超出企业范畴，去查看创造和生产一件特定产品所必需的全
部活动。 ➢当真正重要的差别在于组织难以察觉的创造价值的各 种活动时，我们却很容易被那些易于计量或者无法模仿 的差别所迷惑，比如“要素成本”、规模或者“文化” ➢必需掌握消灭浪费的关键技术……
有成功的人：得到了企业改革参与者的理解，并且正沿着价值流推行 一套可能对每个人都有很大好处的理念； 有失败的人：不是被当做“一心向上爬”，就是被当做“狭隘的专家 治厂论者”给辞退了；前者就是想借着“改革浪潮”谋求自己的升迁， 后者在改革过程中不关心实际的人员问题。
只有沿价值流的每个人都相信这一 新系统能公平地对待大家，也能最大限 度地解决人们的难题时，精益系统才能 兴旺；因此只有慷慨的专横者才能成功。
中心组学习课件-精益思想
这是变革
精益架构 （343原则）
管理层的
承诺
愿景
KPI目标 与标杆
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
✓ 以客户的观点确定价值还必需将生产的全过程的多余消耗 减至最少，不将额外的花销转嫁给用户。
✓ 精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那 种对立的观点。
✓ 以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、 服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分 的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接 受益者既是客户也是商家。
2006年3月
从“精益生产”到“精益思想”
✓ 美国对精益生产研究的继续和日本提供的基本思想。 ✓ 1996年James Womack和Daniel Jones 的《精益思
想（Lean Thinking）》 ✓ 小结：精益思想发展的历程说明，精益思想是人、
过程和技术的集成。无论是丰田生产方式、还是后 来的精益生产，都是从技术的改变和技术的可行开 始的。过程的思想则是丰田生产方式产生的基础。 而人则是决定性的因素。
2006年3月
流动 Flow
1. 精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必 须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、 JIT、单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条 件下创造价值的连续流动。
2. 使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件 是： a、 过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连 续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量 管理和后来的6 Sigma都成为精益思想的重要组成部分。 b、环境、设备的完好性是流动的保证。3P、5S、全员维 修管理 (TPM)都是价值流动的前提条件之一。 c、有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。
诞生
扩散
2006年3月
丰田的道路
❖ 在技术上，用少量通用设备加上快换装模具的轮番小批量生产替代在大 型自动化设备上的大量连续生产，
❖ 清理工作场地，更有秩序的生产，和节省辅助时间， ❖ 生产现场组织“团队化”，将作业决策权交给直接作业的团队和员工， ❖ 将部门之间看做为组合成一台协同运做的机器。强调协同、合作和全企
部分。
2006年3月
对丰田生产方式的分析
➢ 技术路线由热衷于大型刚性的高效率专用设备转 向为可快速调整的柔性技术。
➢ 树起消除浪费的大旗。 ➢ 丰田消除浪费、减少非增值活动的各种措施，如
5S等，为提高生产能力开辟了新的思路。 ➢ 在员工的管理和企业结构方面，冲击和动摇了精
细分工原则。 ➢ 与供应商之间建立的新型企业间的关系提高了企
2006年3月
基于过程的“精益思想5项基本原则”
✓ 正确的确定价值 ✓ 识别价值流Value Stream
mapping ✓ 流动 Flow ✓ 拉动 Pull ✓ 尽善尽美 Perfection
2006年3月
正确地确定价值
✓ 正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生 产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。
精益思想
精益思想概述：
❖ 第三次生产方式革命； ❖ 90年代以后，由生产方式发
展为管理方式； ❖ 精益思想的正确认识：人、
过程和技术的集成。
2006年3月
精益思想的产生和发展
✓ 到美国取经 ✓ 丰田的道路
自创
✓ 对丰田生产方式的分析 ✓ 变革的成功和扩散
取经
精益
分析
✓ 精益生产的诞生
思想
✓ 从“精益生产”到“精 益思想”
2006年3月
识别价值流Value Stream mapping
✓ 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。 ✓ 精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的
活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务 过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现 浪费和消灭浪费。 ✓ 识别价值流的方法是“价值流分析Value Stream map Analysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以 客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益 思想最重要的工具。 ✓ 价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸 到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点 全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之 间交接的过程，往往存在着更多的浪费。
业的过程贯通， ❖ 采用由“看板”指令的准时化生产JIT，直接由用户的需求驱动、按日
进度安排零件在协作厂之间的流动进程， ❖ 在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信息的交
流， ❖ 工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计， ❖ 建立新型的客户关系，转向按订单组织生产。销售成为生产系统中的一
业相互之间的忠诚度，形成长期稳定的供求关系， 促进供应商改进效率。使持续改进的扩展到企业 之间。
2006年3月
变革的成功和扩散
❖ 丰田生产方式对传统的大量生产方式在各方面的优势都是数 倍至几十倍的，并且能以低的成本提供多样化的产品。1973 年发生了世界石油危机，当时庞大的美国公司拿不出低能耗 的新型车，而被日本强占了势头。到1989年日本汽车产量在 世界汽车总产量中所占的份额几乎达到30%。以日本本土为 基地，日本的汽车出口稳定的增长。美国的大量生产方式不 能支持它继续处于领先地位了。西方采用贸易壁垒阻止日本 汽车工业的发展，但适得其反，日本开始通过在北美和西欧 的直接投资办厂来增加在世界市场上的分额。这在技术上的 意义是促成了丰田生产方式向世界的传播。日本在海外公司 的获得了同样好的业绩。
❖ 美国福特公司到日本取经，并在他的弗雷蒙物工厂进行丰田 式的来自产方式。2006年3月
“精益生产”的诞生
✓ 美国学者的研究 ✓ 《改变世界的机器》
1. 第一次将精益生产方式向人们做了详细的描述和介绍， 2. 第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大
批量生产方式”相提并论，并第一次用精益生产方式对大批量生产 方式进行批判， 3. 宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精 益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变 将真正地改变世界”， 4. 预言了“精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与 残存的单件生产方式，成为20世纪的标准的全球生产体系。世界将 变得大不一样，并将变得更加美好。
✓ 精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那 种对立的观点。
✓ 以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、 服务项目就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分 的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接 受益者既是客户也是商家。
2006年3月
从“精益生产”到“精益思想”
✓ 美国对精益生产研究的继续和日本提供的基本思想。 ✓ 1996年James Womack和Daniel Jones 的《精益思
想（Lean Thinking）》 ✓ 小结：精益思想发展的历程说明，精益思想是人、
过程和技术的集成。无论是丰田生产方式、还是后 来的精益生产，都是从技术的改变和技术的可行开 始的。过程的思想则是丰田生产方式产生的基础。 而人则是决定性的因素。
2006年3月
流动 Flow
1. 精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必 须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、 JIT、单件流（one-piece flow）等方法在任何批量生产条 件下创造价值的连续流动。
2. 使价值流流动起来，必需具备必要的环境条件。这些条件 是： a、 过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连 续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。全面质量 管理和后来的6 Sigma都成为精益思想的重要组成部分。 b、环境、设备的完好性是流动的保证。3P、5S、全员维 修管理 (TPM)都是价值流动的前提条件之一。 c、有正确规模的人力和设备能力，避免瓶颈造成的阻塞。
诞生
扩散
2006年3月
丰田的道路
❖ 在技术上，用少量通用设备加上快换装模具的轮番小批量生产替代在大 型自动化设备上的大量连续生产，
❖ 清理工作场地，更有秩序的生产，和节省辅助时间， ❖ 生产现场组织“团队化”，将作业决策权交给直接作业的团队和员工， ❖ 将部门之间看做为组合成一台协同运做的机器。强调协同、合作和全企
部分。
2006年3月
对丰田生产方式的分析
➢ 技术路线由热衷于大型刚性的高效率专用设备转 向为可快速调整的柔性技术。
➢ 树起消除浪费的大旗。 ➢ 丰田消除浪费、减少非增值活动的各种措施，如
5S等，为提高生产能力开辟了新的思路。 ➢ 在员工的管理和企业结构方面，冲击和动摇了精
细分工原则。 ➢ 与供应商之间建立的新型企业间的关系提高了企
2006年3月
基于过程的“精益思想5项基本原则”
✓ 正确的确定价值 ✓ 识别价值流Value Stream
mapping ✓ 流动 Flow ✓ 拉动 Pull ✓ 尽善尽美 Perfection
2006年3月
正确地确定价值
✓ 正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生 产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。
精益思想
精益思想概述：
❖ 第三次生产方式革命； ❖ 90年代以后，由生产方式发
展为管理方式； ❖ 精益思想的正确认识：人、
过程和技术的集成。
2006年3月
精益思想的产生和发展
✓ 到美国取经 ✓ 丰田的道路
自创
✓ 对丰田生产方式的分析 ✓ 变革的成功和扩散
取经
精益
分析
✓ 精益生产的诞生
思想
✓ 从“精益生产”到“精 益思想”
2006年3月
识别价值流Value Stream mapping
✓ 价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。 ✓ 精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的
活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务 过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现 浪费和消灭浪费。 ✓ 识别价值流的方法是“价值流分析Value Stream map Analysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以 客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益 思想最重要的工具。 ✓ 价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸 到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点 全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之 间交接的过程，往往存在着更多的浪费。
业的过程贯通， ❖ 采用由“看板”指令的准时化生产JIT，直接由用户的需求驱动、按日
进度安排零件在协作厂之间的流动进程， ❖ 在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信息的交
流， ❖ 工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计， ❖ 建立新型的客户关系，转向按订单组织生产。销售成为生产系统中的一
业相互之间的忠诚度，形成长期稳定的供求关系， 促进供应商改进效率。使持续改进的扩展到企业 之间。
2006年3月
变革的成功和扩散
❖ 丰田生产方式对传统的大量生产方式在各方面的优势都是数 倍至几十倍的，并且能以低的成本提供多样化的产品。1973 年发生了世界石油危机，当时庞大的美国公司拿不出低能耗 的新型车，而被日本强占了势头。到1989年日本汽车产量在 世界汽车总产量中所占的份额几乎达到30%。以日本本土为 基地，日本的汽车出口稳定的增长。美国的大量生产方式不 能支持它继续处于领先地位了。西方采用贸易壁垒阻止日本 汽车工业的发展，但适得其反，日本开始通过在北美和西欧 的直接投资办厂来增加在世界市场上的分额。这在技术上的 意义是促成了丰田生产方式向世界的传播。日本在海外公司 的获得了同样好的业绩。
❖ 美国福特公司到日本取经，并在他的弗雷蒙物工厂进行丰田 式的来自产方式。2006年3月
“精益生产”的诞生
✓ 美国学者的研究 ✓ 《改变世界的机器》
1. 第一次将精益生产方式向人们做了详细的描述和介绍， 2. 第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大
批量生产方式”相提并论，并第一次用精益生产方式对大批量生产 方式进行批判， 3. 宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精 益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变 将真正地改变世界”， 4. 预言了“精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与 残存的单件生产方式，成为20世纪的标准的全球生产体系。世界将 变得大不一样，并将变得更加美好。