第三章组织结构教案

第二篇投资银行组织管理

第四章投资银行的组织结构

教学目的与要求：本章通过讲述投资银行的组织结构、投资银行的经营战略以及投资银行的管理，使学生了解投资银行的内部机构设置、经营战略选择以及投资银行监管的重要意义。

教学重点与难点：投资银行的组织结构和经营战略

计划课时： 4学时

教学方法与手段：课件教学

第一节现代组织理论与组织结构设计

一、权变组织理论

从理论上讲，领导的能力不是体现在应付各种事情上，所以必须向下属“授权”，当“授权”扩大到企业组织的整个管理部门或管理阶层时，被称为“分权”或“分权化”。若“授权”程度有限或不“授权”，则称为“集权”或“集权化”。分权与集权的变化是权变组织理论的核心。

权变的组织理论是西方国家在20世纪70年代形成的一种企业管理理论。权变理论在企业组织结构方面的观点是：把企业看作一个开放的系统，并把企业分成不同的结构模式。这种组织理论也适用投资银行企业，根据这种理论，不同的组织结构有以下几种。

1、高度集权式。这种形式就是指将管理权集中在上层管理。

2、直线式。所谓直线式，也叫条条组织或军队式组织。从上级职员到下级职员是直线联系的组织。这种组织的特征，就是在最高层经理人员和最下级人员之间(虽然有一些中间管理人员)，都由一种单一的指挥命令系统联系。

3、职能式。这种组织体制是使各个部门分担经营各种职能，各部门按照各自的专门职能，指挥其他部门并发布命令的组织。

4、直线职能式。即按投资银行经营的特点，对象和区域，划分出层次，建立指挥系统。它把管理机构的人员划分为两类：一类是行政(直线)管理人员，对下级实行指挥和发布命令，对企业的工作负全部的责任；另一类是职能(专业)管理人员，他们是各级管理者的参谋和助手，在各项专业管理方面为管理者提供情况、意见和办法，对下级机构进行业务指导，但不能对下级机构直接指挥和发布命令。

5、矩阵式。矩阵组织是一种现代组织结构。否定了诸如一个职员只能有一个上司等传统管理原则。在该类型的组织中，每一成员实际有两个甚至更多的上司，既有功能单位的领导，又有目标导向单位的领导

6、事业部制。就是按业务范围（或地区）组成一个组织单位（把这个单位叫做事业部），并给予那个单位一整套完成事业的责任公司内体制。这种情况下，各事业部原则上采取独立核算制，在经营上，各事业部具有一个与企业基本相同的性质。

第二节投资银行的组织形态

一、合伙制投资银行

所谓合伙，是指由两个或两个以上人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东。

合伙人制具有下述特点：合伙人共享企业经营所得并对亏损承担连带的无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人多少不定，企业规模可大可小；合伙人对亏损负无限责任，所以企业信誉较高。

合伙制的家族经营形式存在着的缺点也是显而易见的，主要表现如下：

第一，资本实力受到限制。

第二，家族企业力图保持家族控制企业的同时，出现了无法补充稳定的经营管理人才的问题。

第三，许多投资银行缺乏组织上的稳定性。

第四，合伙制企业承担着无限责任，企业的结束便意味着家族的结束。

二、混合型投资银行

所谓混合公司就是指在职能上没有什么联系的资本或企业合并而成的规模很大的资本或企业。

混合公司就是现代公司，不过它又具备自己的一些特点．其中最大的特点就是规模庞大，同时涉足多个没有什么联系的业务领域。

三、公司制投资银行

是指由法律规定人数以上的股东组成，全部资本划分成等额股份，股东仅就其认购的股份对公司债务负清偿责任的公司形式。股份公司制又可分为两种：—种是集团制，即投资银行被其他非金融机构控股；一种是公众持有公司制，即以普通股方式向公众出售其公司股权。

与合伙制投资银行相比，公司制投资银行，尤其是上市的投资银行具有如下特点：

1、增强筹资能力。

2、完善现代企业制度。

3、推动并加速投资银行间的并购浪潮，优化投资银行业的资源配置。

4、提高业务运作能力和公司整体运行效率、随着公司资本规模的扩大和高级管理人才的加盟，公司的业务能力和整体运行效率将进一步提高。

现代投资银行采取“组合式”组织结构设计，见图4-1。

第三节现代投资银行的组织结构

一、组织结构设计的策略

1、功能性组织结构。是指将同一部门或单位中从事相同或相似工作的人集中在一起而构成的组织结构。结合投资银行的具体情况，功能性组织结构可用图4-2表示。

2、目标导向的组织结构。它是指将为实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成的组织结构，见图4—3。

3、矩阵型组织结构。这是一种包含前两种组织策略的混合型组织结构。见图4-4。

矩阵组织在功能部门主管与目标导向部门主管之间容易产生冲突，应尽可能让两方面的权力保持平衡。

二、几种可选择的组织结构设计

1、传统的组织结构设计。主要包括直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制等。直线制只适用于早期小规模企业，与前面所述的“直线与扁平组织结构”一致。很少有企业真正采用职能制。

2、事业部制和超事业部制。事业部制组织结构如图4—5所示。如前所述事业部可以业务为标准划分，亦可以地区为标准划分。

（1）事业部制

优点是：第一，由于事业部可以确定收益目标，所以向多数高级经理人员灌输利润动机就会有成效；第二，由于各事业部包括了特定产品的生产和销售、技术改革以及财务等有关的活动，决策过程也就更加单纯；第三，事业部制比直

线一职能制更易于达到企业经营的总体目标。在直线--职能制的组织体制下，按职能实现专业化，就要建立生产、经营、人事等部门，若部门之间的依赖性很大，职责不易划分清。如果实行事业部制，各事业部负责特定的金融产品或业务、特定范围的经营传，所有的经营和管理都集个在事业部内，在事业部之很少需要相互调整，都有相对的独立性，各事业部不仅承担经营方面的责任，而且承担相应的成本责任和收益责任，各事业部的收益总和就是整个投资银行的收益，因而比较容易实现责、权、利的统一和企业经营的总目标。

事业部制需要解决的问题：一是各事业部往往容易追求短期收益目标而忽视长远目标。二是事业部往往注意利润目标，而忽视投资银行的社会责任，难以实现非经济性的其他方向的目标。如人才培养、研究开发、注重企业信誉等，这就需要投资银行总部对事业部进行必要的控制；

这种组织结构比较适用于规模庞大、产品品种不多、市场分布广的大型企业。

（2）超事业部制

是极权化倾向的产物；它在最高层领导与各事业部之间增设几级管理机构，负责统辖各事业部的活动，在分权的基础上适当地集权。见图4—6。

3、国际企业组织结构设计的选择。

（1）母子公司结构。如图4—6所示。