高层管理团队人力资本的特质分析
企业高层管理团队的人力资本研究视角探讨
（ ｃｏｌｆＭａ ａ ｅ ｅｔＳ ａｇ ａ ｎ ｅ ｉ ｆｒＳｉ ｃ ｎ ｅｈｏｏ ｙ Ｓ ａ ｇ ａ ０ ０ ３ Ｃ ｉ ） Ｓｈｏ ｏ ｎｇ ｍ ｎ ，ｈ ｎ ｈ ｉ ｉ ｒ ｔ ｏ ｃ ｎｅａ ｄ Ｔｃｎ ｌ ， ｈ ｎ ｈ ｉ ０ ９ ， ｈｎ Ｕ ｖ ｓｙ ｅ ｇ ２ ａ
ｔ ｇｉｄｘｓ ｙｔｍ ｏ ＭＴｐｒ ｒ ａ ｃ ，ｈ ｆ ａｉ ｖ ｕ ｔ ｇ ｂｅｔ， ｖ ｕｔ ｇｐ ｎｉｌ ａｄｒｔ， ｄ ｓ ｅ ｉ ｅｅ ｓｓ ｎＴ ｅ ｏｍ ｎｅ ｔｅａ ｒ ｔ ｅ ａ ａ ｎ ｊｃｓ ｅａ ａｉ ｒ ｃ ｅ ｎ ｅ ａ ｏｔ ｎ ｎ ｅ ｆ ｆｍ ｖ ｅｌ ｉ ｏ ｉ ｌ ｎ ｉ ｐ ａ ｎ ａ ｈ ｌ
中 图分 类 号 ：Ｆ ７ ． ２ ０７ 文 献标 识 码 ：Ａ
Ｏｎ Ｅｎ ｅ ｐ ｉｅ Ｔｏ ａ ｇ ｍ ｅ ａ Ｆｒ ｍ ｍ ａ ｐｉａ ｓ ａｒ ｈ Ｐｅ ｓ ｃ ｉ ｅ ｔ ｒ ｒ ｓ ｐ Ｍ ｎａ ｅ ｎｔＴｅ ｍ ｏ Ｈｕ ｎ Ｃａ ｔ ｌＲｅ ｅ ｃ ｒ ｐｅ ｔｖ
角 ，从 Ｔ Ｔ能 力 、努 力 水平 、价 值 定价 和人 力 资本产 权 的界 定 等 因素 ，探 讨 影 响 Ｔ Ｔ绩 效 的权 变 因 Ｍ Ｍ 素 及其 变化 对 Ｔ Ｔ治理 绩 效 的影 响 、Ｔ Ｔ的 治理 绩 效 评 价指 标体 系的 建 立 、评 价 主 体 的 确认 、评 价 Ｍ Ｍ 基 准 与等级 等 系统 要 素 的动 态影 响机 制 的 内在 机 理 关 系，将 是一 个 创新 的研 究思路 。 关键 词 ：高层 管理 团队 ；人 力 资本 ； 效评 价 绩
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２ ０ ／ １ 总 第 ３ ９期 ０ ８ ０ ６
人力资源的特征有哪些
人力资源的特征有哪些?人力资源所具有的特征很多，就总体而言有以下四个方面：人力资源的特征（一）生物性与能动性人体是人力资源存在的罕有的载体，人力资源是蕴藏在人体内的资源。
所以它无疑是具有生物性的资源。
然而它又不同于其他生物性资源。
这主要是因为其具有主观能动性。
其他生物资源只能被人类所利用，而人类却能主动利用这些资源。
马克思对此曾有一段经典的论述：“劳动过程结束时得到的结果，在这个过程开始时。
就已经在劳动者的表象中存在着，即己经观念地存在着。
他不仅使自然物发生形式变化，同时他还在自然物中实现自己的目的，这个目的是他所知道的，是作为规律决定着他的活动的方式和方法的，他必须使他的意志服从这个目的。
人力资源的特征（二）可变性与增值性马克思在其政治经济学学中，依据资本在剩余价值生产之中的作用，将它分为不变资本与可变资本两大类。
其中以劳动力形式而存在的人力资本，其价值是由工人在劳动中创造出来的，而且它的价值明显大于其自身的价值，即其在生产过程中实现了价值的增值。
因此人力资本又可以被称为可变资本，可变性与增值性自然成为其毯本属性。
人力资源之所以具有可变性和增值性。
还因为每个人身卜都存在着各种潜力，其能被开发和利用的程度也不尽相同，尤其是在智力资源这方而差异就更大；特别是在现代当人们受过大学教育后。
其人力资源价值增位程度更无可限量，其具体原因我们将在下节作详细的论述。
人力资源的特征（三）时效性与再生性庄子曾曰：”吾生也有涯“，意思是说人的寿命是有限的。
况且在人的整个生命周期中，能够作为资源的时间并不长，也就是成年之后的三四十年。
因此”生命周期和人力资源的这种倒'U'形关系就决定了人力资源的时效性必须在人的成年时期对其进行开发和利用，否则就浪费了宝贵的人力资源。
大学生正处于成年期的初期，即人力资源培育的黄金时期，应抓住时机好好学习与锤炼，努力实现自身价值的增值。
人力资源从时间的维度考察，还有个重要特性即可再生性。
人力资本结构分析
人力资本结构分析重要性人力资本是指企业的员工所具备的知识、技能、经验和能力。
一个企业的人力资本结构决定了其能否有效地开展业务和取得竞争优势。
人力资本结构分析可以帮助企业管理层了解以下几点：1. 人力资源的构成：通过对人力资源的结构进行分析，企业可以知晓员工的技能和能力分布情况。
这有助于企业判断是否需要进一步提升员工的技能或者增加某一特定领域的专业人才。
2. 人力资源的分配：人力资本结构分析可以揭示企业在不同岗位上的员工数量及其组成情况。
这将有助于管理层了解企业员工的工作负荷和分配是否合理，并作出相应调整以提高工作效率。
3. 人力资源的价值：通过对人力资本的分析，企业可以评估员工的价值和贡献。
这有助于企业更好地激励和奖励员工，提高员工的满意度和忠诚度。
方法进行人力资本结构分析时，可以采用以下方法：1. 数据收集：收集有关员工数量、岗位分布、技能水平等的数据。
这些数据可以通过企业内部的人力资源管理系统或员工调查等方式获取。
2. 数据分析：对收集到的数据进行整理和分析，如计算各岗位的员工比例、技能分布等。
通过统计分析，可以得出人力资本的结构和特点。
3. 结果解读：根据数据分析的结果，对人力资本的结构进行解读和评估。
比较不同部门或不同职位的人力资本结构差异，找出可能的问题和优化方向。
4. 提出建议：基于人力资本结构分析的结果，提出相应的建议和改进措施。
例如，提出培训计划以提高员工技能，调整岗位分配以提高工作效率等。
结论人力资本结构分析对于企业的发展和竞争优势至关重要。
通过分析和优化人力资本结构，企业可以更好地配置人力资源，提高员工能力和整体绩效，从而达到更好的业绩和竞争优势。
高层领 导力的人力资源管理
高层领导力的人力资源管理在当今竞争激烈的商业环境中，高层领导力对于企业的成功至关重要。
而人力资源管理在塑造和发挥高层领导力方面扮演着关键的角色。
高层领导力不仅仅是个人的特质和能力，更是一个与组织战略、文化和人力资源管理紧密结合的系统工程。
高层领导力的定义与重要性高层领导是企业的舵手，他们负责制定战略方向、引领组织变革，并做出对企业命运具有深远影响的决策。
高层领导力是指高层领导者所具备的一系列能力和素质，包括但不限于卓越的战略眼光、果断的决策能力、强大的影响力、优秀的团队建设能力以及应对复杂多变环境的应变能力。
一个具备强大领导力的高层团队能够为企业带来明确的发展方向，激发员工的积极性和创造力，提升组织的绩效和竞争力。
他们能够在危机时刻稳定军心，在机遇面前果断出击，引领企业不断发展壮大。
人力资源管理在高层领导力发展中的作用招聘与选拔招聘和选拔合适的高层领导人才是人力资源管理的首要任务。
这需要建立科学的人才评估体系，不仅考察候选人的专业技能和工作经验，更要深入评估其领导力潜能、价值观和战略思维能力。
通过严谨的面试流程、背景调查和评估中心等手段，确保选拔出具备高层领导力特质的人才。
培训与发展一旦高层领导入职，持续的培训和发展是必不可少的。
人力资源部门应根据企业战略和高层领导的个人发展需求，定制个性化的培训计划。
这可能包括领导力培训课程、行业研讨会、导师辅导以及参与战略项目等。
通过不断的学习和实践，提升高层领导的领导能力和综合素质。
绩效管理建立有效的绩效管理体系对于高层领导力的发挥至关重要。
明确的绩效目标和评估标准能够引导高层领导朝着企业战略方向努力。
同时，定期的绩效反馈和评估能够帮助他们了解自身的优势和不足，及时调整领导策略和行为。
薪酬与激励合理的薪酬和激励机制能够吸引和留住优秀的高层领导人才。
除了基本薪酬外，股票期权、奖金、福利等激励措施能够与企业业绩和个人绩效挂钩，激发高层领导为企业创造更大价值的动力。
管理学中的领导力和人力资源管理
管理学中的领导力和人力资源管理管理学是一门研究人与组织的运作和管理的学科，因此领导力和人力资源管理成为了其中的重要分支。
领导力是管理者通过管理和引导员工来推动组织发展的能力，人力资源管理则是保证员工在组织中得到最大化的利用，从而达到组织目标的管理方案。
本文将从领导力和人力资源管理两个方面，探讨其在管理学中的重要性和应用价值。
领导力领导力是管理学中最为重要的概念之一。
在组织中，领导力可以被定义为一种影响员工行为的能力。
领导者需要具备技能、知识和经验，从而能够有效地引导员工实现组织目标。
领导可以以不同的方式来展现，例如通过授权、鼓励和支持员工，或者通过具备说服力的言行来影响员工。
有效的领导者可以激励员工的主观意识，使员工拥有归属感，并为组织成功应对变化做出贡献。
有效的领导力可以在组织中创造许多好处。
其首要目标是建立信任、尊重和信心。
领导者需要以身作则，通过自己的行为，来表现出文字，让员工更愿意听从其安排。
此外，领导者需要秉持公正和透明的原则，在管理过程中，不懈追求事实、真相和公平。
这将在员工中树立起一个尊重和信任领导者的文化。
一旦领导者与员工建立了这种相互理解的关系，就可以逐渐建立起团队精神，让员工有更多的想法和灵感贡献，从而为组织的成功发挥积极作用。
人力资源管理人力资源管理，作为管理学中的另一重要方面，旨在优化组织的人力资源，从而达到绩效提高的目的。
人力资源管理的目标不仅在于招聘和培训员工，并为员工设计福利和薪资体系，还要主动寻求关于同事的反馈和建议，对员工进行绩效评估和激励，以识别有潜力的员工并为之提供激励措施。
人力资源管理需要紧密关注员工在组织中的职业规划，从而鼓励员工利用组织中的各种机会来不断提高个人能力，为组织的成功做出贡献。
人力资源管理中的一项重要工作是绩效评估。
绩效评估是指对员工的工作表现进行有效评估和反馈的过程。
绩效评估可以有效提高员工的工作积极性，提高其工作表现，从而为组织的发展创造更多价值。
高层管理团队隐性人力资本研究
Ｃ Ｏ及由其指定的经理们 Ｅ
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在董事会任职的企业高级管理人员
第 ２期 （ 总第 ２８期 ） ０
２１ ０１年 ２月
工 业技 术经 济
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Ｆｅ ． Ｏ １ ｂ ２ ｌ
力资本进行界定 ，为高层 管理 团队的未来研究指 明了新的研 究视角和方 法，具有开创意义。 （ 关键词 ］ 高层管理团队 人力资本 隐性人 力资本
Ｄ ：０ ３６ ／． ｓ ．０ ４ １Ｘ．０ １０ ．１ ｏＩ ．９ ９ ｊｉ ｎ １０ —９０ ２ １ ．２０ ９ １ ｓ
（ 中图分类号）Ｆ４ ［ ２０ 文献标识码］Ａ
引 言
近年来 ，全球 经 济 一体 化 与金 融危 机 的爆 发 对企 业 的高层 管理 者提 出 了新 的挑 战 ，企业 很 难 依赖 单个 的 “ 创业 明星 ”或 者 “ 业经 理 人 ”来 职
人 力资本是指 内隐于员 工 头 脑或 组 织关 系 中的工
作诀窍、经验 、创造力 、价值观体系等。与公开 、 半公开人力资本要素相 比，隐性人力资本要素更 具基础性 ， 是创新的源泉，是一切显性知识的基 石。同样 ， 高层管理团队隐性人力资本是企业绩
作者简介：于林 ，通讯作者 ，上海理工大学管理学院 ，管理科学与工程博士生 。研究方向：人力资源管理。赵士军 ，陈倩 ，上海理工 大学管理学院 ，企业管理专业硕 士生 。研究 方向：人力资源管理 。
管理者应具备的特质
管理者应具备的特质管理者应具备的特质一、激发员工的潜能：人力资本只能激励，不能压榨！管理者的任务就是让员工工作自己的老板。
每一个下属在性格上都不同，每一个人都有优点和缺点。
作为上级，不能看不到部下的缺点，也不能老盯着部下的缺点。
看不到缺点，会用错人；老盯着缺点，会没人用。
聪明的管理者通常都会把焦点放在其优点上，而不是老盯着他的缺点。
能够让不同性格的员工在各自的岗位上发挥特长、展现其人格魅力是我们的最终目的。
二、不要把压力用发牢骚传染给下属：作为高级管理者，感受到压力之后，往往不自觉地把内心压力传给下属，这种做法不可取。
毫无疑问，干工作就会有压力，但压力是你自己的事情，需要你找出问题的症结、通过合理的办法去解决、去面对，不要动不动就把压力讲给下属听。
比如本月领导要求做三百万，您可能对下属说做不到可能我要下岗，但我下岗之前你们也要下岗……这样做只会造成下属出现这样几种情况：１、推卸责任；2、阴奉阳违；3、跳槽；4、弄虚作假；5、消极怠工。
很少有管理者意识到上述这些行为是源于对上面压力的一种抵抗。
因为部分人认为：自己对下属的批评是有依据和理由充分的，发脾气是因为下属的工作屡教不改而忍无可忍；高要求也是为了促进下属的进步和成长；不信任也是因为下属的工作能力总是令人不放心；怀疑也是因为发现下属出现不够忠诚的行为……不可否认，当人在遭受压力的时候，总是容易“外怪”，即把压力向自己以外的地方发泄。
事实上压力的根源在于自己，当管理者感受压力后恰恰使不适当的方式使下属产生了对压力的反抗！三、与下属沟通是一种激励：在现实工作中，我们经常会听到一些员工抱怨，认为个人工作成绩没有得到应有的承认和肯定，其合理化建议没有得到应有的重视和采纳，工作环境压抑，人际关系紧张，甚至部门之间不相往来、勾心斗角……这些问题均会严重影响员工工作的积极性和工作热情，从而影响到企业的效率和效益。
这些抱怨究其根源均在于沟通不够、沟通无效或沟通障碍。
企业如何培养和发展中高层管理人才
企业如何培养和发展中高层管理人才在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功很大程度上取决于中高层管理人才的素质和能力。
中高层管理人才不仅要具备卓越的专业知识和技能，还需要有出色的领导能力、战略眼光和团队管理能力。
因此，如何培养和发展中高层管理人才成为了企业发展的关键问题。
一、明确中高层管理人才的素质和能力要求企业首先需要明确中高层管理人才应具备的素质和能力，以便有针对性地进行培养和选拔。
一般来说，中高层管理人才应具备以下几个方面的素质和能力：1、领导力能够激励和引导团队成员，树立明确的目标，激发团队的积极性和创造力。
2、战略思维具备敏锐的市场洞察力，能够准确把握行业发展趋势，制定符合企业发展的战略规划。
3、决策能力在复杂的情况下能够迅速做出准确的决策，权衡利弊，把握机会，规避风险。
4、沟通协调能力能够与不同部门、不同层次的人员进行有效的沟通和协调，促进团队合作，解决矛盾和问题。
5、团队管理能力善于选拔和培养人才，合理分配工作任务，建立高效的团队，提高团队的整体绩效。
6、学习创新能力具有强烈的学习意愿和能力，能够不断更新知识和观念，推动企业创新和发展。
二、建立完善的人才选拔机制选拔优秀的人才是培养中高层管理人才的基础。
企业应建立科学、公正、透明的人才选拔机制，从内部和外部选拔有潜力的人才。
1、内部选拔通过内部晋升的方式，选拔那些在基层工作中表现出色、业绩突出、具备管理潜力的员工。
内部选拔可以激励员工的工作积极性，提高员工的忠诚度，同时也有利于保持企业的文化传承和团队稳定。
在内部选拔过程中，可以采用绩效考核、360 度评估、领导力测评等方法，全面了解员工的工作表现、能力素质和发展潜力。
对于有潜力的员工，可以提供一些挑战性的工作任务，让他们在实践中锻炼和提升自己的能力。
2、外部招聘当企业内部缺乏合适的人才时，可以从外部招聘中高层管理人才。
外部招聘可以为企业带来新的思路和经验，促进企业的创新和发展。
在外部招聘过程中，要严格筛选简历，进行多轮面试和背景调查，确保招聘到符合企业要求的人才。
人力资本的概念和特征
人力资本的概念和特征人力资本是指一个国家或组织拥有的人员的知识、技能、经验和创造力等，是人力资源的一种衡量方式。
它涵盖了员工的知识水平、培训背景、专业能力、工作经验和能力发展等方面。
1.可度量性：人力资本能够通过不同的评估指标进行度量和评估。
这些指标可以包括学历、技能证书、工作经验、职称等等。
通过量化评估，可以更加准确地了解一个人或组织的人力资源能力和潜力。
2.可成长性：人力资本具有可培养性和可发展性。
通过不断学习和培训，人们可以不断提升自己的知识和能力，从而增加自己的人力资本。
而组织也可以通过投入资源来培养和提升员工的人力资本，从而为组织的发展提供更多的动力和支持。
3.有限性和稀缺性：人力资本是有限和稀缺的资源。
每个人力资本的数量和质量有一定限度，不能无限制地增加。
在组织层面，也需要根据资源的有限性和稀缺性来进行合理的配置和利用，以实现最大的效益。
4.社会化：人力资本的形成过程是一个社会化的过程。
个体的知识和能力是通过教育、培训、工作和其他社会环境的影响而形成的，而不是自然而然地存在的。
因此，个体与社会之间存在着相互依赖和相互作用的关系。
5.持续性：人力资本具有一定的持续性和稳定性。
一个人的知识和能力并不会短时间内发生根本性的改变，而是通过长期的学习和实践积累而形成的。
同样，一个组织的人力资本也需要长期的培养和发展，才能保持其竞争力和持续发展的能力。
人力资本的重要性不容忽视。
它对个人的发展和职业生涯具有重要影响，对组织的竞争力和创新能力也具有重要作用。
因此，个人和组织都应该重视和管理人力资本，通过不断学习、培训和发展来提升人力资本的质量和价值。
只有将人力资本作为重要的战略资源，并加以合理配置和利用，才能获得持续的竞争优势和发展机遇。
人力资源管理六大特征
人力资源管理六大特征人力资源管理六大特征人力资源是企业最重要的资产之一，对于企业的发展和运营有着至关重要的作用。
人力资源管理是指通过科学合理的手段，对企业内部人员进行规划、招聘、培训、激励和评估等工作，以达到优化组织结构、提高员工素质和增强企业核心竞争力的目标。
以下将介绍人力资源管理的六大特征。
一、全面性全面性是指人力资源管理应该覆盖企业内部所有方面。
包括从员工招聘到离职，从薪酬激励到绩效评估等各个环节都需要进行有效管理。
只有全面地考虑并解决各种问题，才能保证企业内部稳定运行。
二、灵活性灵活性是指在处理复杂多变的问题时，需要采取灵活多样的方法。
不同岗位、不同员工所面临的问题各不相同，因此在处理这些问题时需要根据实际情况制定相应的解决方案。
同时，在制定计划时也需要考虑到外部环境因素对企业内部运营所带来的影响。
三、前瞻性前瞻性是指人力资源管理需要具备预见未来的能力。
企业所面临的环境和市场都在不断变化，因此需要提前做好准备。
在制定人力资源管理计划时，需要考虑到未来发展趋势，以便为企业未来的发展做好充分准备。
四、系统性系统性是指人力资源管理需要具备整体观念。
企业内部各个岗位之间存在着相互关联和相互作用的关系，因此在处理问题时需要考虑到整体情况。
只有将各个环节有机地结合起来，才能实现企业内部协调发展。
五、目标性目标性是指人力资源管理需要根据企业战略目标制定相应的管理目标。
只有将人力资源管理与企业战略目标紧密结合起来，才能更好地推动企业内部发展。
同时，在制定目标时也要考虑到员工个体利益和企业整体利益之间的平衡。
六、科学性科学性是指人力资源管理需要遵循科学合理的原则和方法进行管理。
只有通过科学合理的手段进行管理，才能更好地实现员工个人价值和企业整体价值的共同提升。
同时，也需要不断探索和创新，以适应企业发展的需要。
总结：人力资源管理是企业内部运营的重要组成部分，具有全面性、灵活性、前瞻性、系统性、目标性和科学性等六大特征。
基于人力资本的高层管理团队认知特征对战略一致性理论模型构建研究
下 坚 实的基 础 。
Ｈ ｍ ｒｋ Ｍ ｓ １８）提出的 “ ａ ｂｃ 和 ａ ｎ（９４ ｉ ｏ 高层梯队 理论”为研究者们提供 了最初 的研究模型。但是 其也存在一些不足 Ｉ（ ）用人 口统计特征来表示 １
认知 特征 ，Ｌｗｅｃ １９ ）认 为通 过 观察 比较 容 ａ ｒ ｅ（９ ７ ｎ
Hale Waihona Puke 队理论”以来 ， 学术界对高层管理团队理论进行 了一系列的研究 ，最开始是通过高层管理团队的
人 口统计学 特征来 近似 的表 示 高层 管 理 团队 的认 知特征 ，以研 究 它 和战 略决 策 及组 织 绩 效之 间 的
来越复杂 ，竞争越来越激烈。仅靠某个领导人处 理公司业务和制定决策 ，已很难适应激烈的市场
第 ７期（ 总第 ２３期） １ ２ １ 年 ７月 ０１
工 业 技 术 经济
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Ｎ ． ｃｎ ｌ ，Ｎ ．ｌ） ｏ７（ ｔｅ ｌ ｏ２３ ａ
Ｊｌ．０１ ｕｙ ２ １
基 于人 力 资本 的高层 管 理 团 队认 知特 征 对 战 略一 致 性理 论模 型构 建研 究
当今 多变环境 的时代特征与 中国的具体 实践 ，进行重点、具体的分析 。而这一研 究的突破点就是基于人力 资本的视 角，来探讨 高层管理 团队认知特征 与战略一致性之 间的作用机 制。通 过支献研 究 ，构建理论 模 型，为进一步的 实证研 究打下基础。
［ 关键词 ） 高层管理团队 人力资本
作用机制，后来提 出了用真正影响高层管理团队
运作效 率的认知 特征 等 理 论构 念 来 取代 以前 的人
中高层管理人员的素质模型
中高层管理人员的素质模型随着企业管理的发展，中高层管理人员的素质模型也越来越受到重视。
他们承担着重要的领导角色，需要具备一定的能力和素质来应对各种挑战。
本文将从领导力、沟通能力、人际关系、决策能力等几个方面来探讨中高层管理人员的素质模型。
一、领导力中高层管理人员的领导力是他们成功的关键。
他们需要具备鲜明的愿景和目标，并能够激发团队成员的热情和动力。
优秀的领导者应该具备激励员工、团队合作和决策能力等一系列的领导技能。
他们应该能够识别和发展潜力员工，并进行有效的人才管理。
同时，他们还需要具备自我反思和不断学习的能力，以适应快速变化的商业环境。
二、沟通能力沟通是中高层管理人员工作中最重要的技能之一。
他们需要与不同层级的员工、业务合作伙伴以及高层领导进行良好的沟通。
优秀的沟通能力可以有效地传递信息、解决问题和引导团队。
中高层管理人员还应该能够倾听员工的意见和反馈，并及时做出回应。
他们应该能够以清晰、简洁的语言表达自己的观点，避免产生误解和不必要的冲突。
三、人际关系良好的人际关系是中高层管理人员成功的基石。
他们需要与各种不同性格和背景的人合作，并能够建立并维护良好的人际关系。
中高层管理人员应该具备高度的社交技能和人际交往能力，以建立信任、合作和互相支持的氛围。
他们应该能够公正地对待员工，并提供必要的支持和帮助。
此外，他们还应该能够灵活地应对各种人际关系挑战，以保持团队的和谐和稳定。
四、决策能力中高层管理人员需要在复杂的商业环境中做出明智的决策。
他们应该能够快速而准确地收集和分析信息，并基于公司的战略目标做出决策。
良好的决策能力需要中高层管理人员具备扎实的业务知识、分析能力和判断力。
他们还应该能够在压力下保持冷静，并处理好冲突和不确定性。
同时，中高层管理人员还应该能够评估决策的风险，并对其进行有效的沟通和执行。
综上所述，中高层管理人员的素质模型需要包括领导力、沟通能力、人际关系和决策能力等方面的要求。
他们作为企业的核心管理者，需要具备全面的能力和素质，以应对日益复杂和多变的商业环境。
高层管理者在人力资源中的角色
高层管理者在人力资源中的角色在现代组织中，高层管理者在人力资源管理中扮演着重要的角色。
他们不仅是公司的领导者，还负责制定和执行人力资源战略，确保员工的招聘、培训和福利等方面得到妥善管理。
本文将探讨高层管理者在人力资源中的角色，包括招聘与选拔、培训与发展以及激励与奖励等方面。
角色一：招聘与选拔高层管理者在人力资源招聘与选拔中扮演着重要的角色。
他们通过与招聘团队合作，确定岗位职责和要求，并参与面试和评估过程。
他们需要了解公司的战略目标和文化，并确保招聘的候选人符合公司的需求。
此外，高层管理者还需要制定和监督招聘政策，确保公平公正的招聘过程。
角色二：培训与发展高层管理者在员工培训与发展中起到引领和推动的作用。
他们需要了解员工的培训需求，并与培训团队合作，制定培训计划和课程。
此外，高层管理者还可以提供支持和指导，通过分享自己的经验和知识，帮助员工提升技能和知识水平。
他们还可以鼓励员工参与外部培训和学习机会，促进个人和组织的发展。
角色三：激励与奖励高层管理者在激励与奖励方面起到关键的作用。
他们需要制定激励政策和制度，以激励员工的工作表现和个人成长。
高层管理者可以通过提供薪资和福利的激励措施来吸引和留住人才。
此外，他们还可以通过提供晋升机会和奖励计划来激励员工的个人成长和发展。
高层管理者还需要通过定期反馈和评估，确保激励和奖励制度的有效运行。
角色四：员工关系管理高层管理者在员工关系管理中起到重要的作用。
他们需要与员工保持良好的沟通和合作关系，了解员工的需求和关切，及时解决问题和纠纷。
高层管理者还需要建立和维护积极的工作环境和团队文化，以促进员工的合作和凝聚力。
他们需要对员工的福利和权益负责，并采取适当的措施来增强员工的工作满意度和忠诚度。
总结：高层管理者在人力资源中扮演着关键的角色。
他们需要在招聘与选拔、培训与发展、激励与奖励以及员工关系管理等方面发挥领导作用。
他们为公司招聘到合适的人才，并通过培训和发展提升员工的能力和素质。
人力资源管理人力资源管理者的能力素质模型
人力资源管理人力资源管理者的能力素质模型人力资源管理者的能力素质模型人力资源管理是组织中至关重要的一项工作，它涉及到员工招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、员工关系等一系列重要任务。
一个优秀的人力资源管理者需要具备一系列能力和素质才能有效地开展工作。
本文将探讨人力资源管理者的能力素质模型，帮助我们更好地理解何为一位合格的人力资源管理者。
一、战略思维能力人力资源管理者需要具备战略思维能力，能够对组织的目标和愿景有清晰的认识，并将人力资源管理与组织战略有效结合。
他们需要能够分析当前人力资源情况，制定相应的战略和计划，并与高层管理者沟通，确保人力资源战略与组织整体战略一致，为组织的发展提供有效支持。
二、沟通协调能力人力资源管理者作为组织中信息传递的桥梁，需要具备良好的沟通协调能力。
他们需要与员工、管理层以及其他部门之间进行有效的沟通，理解各方需求，并将其转化为相应的人力资源政策和措施。
同时，在处理员工关系等问题时，他们需要善于协调各方利益，解决冲突并保持良好的团队合作氛围。
三、员工管理能力作为人力资源管理者，管理员工是其核心职责之一。
他们需要具备员工招聘、选拔和培养等方面的专业知识和技能，能够通过恰当的招聘策略吸引和留住优秀人才，通过培训和发展计划提升员工绩效，使其发挥最大潜力。
此外，人力资源管理者需要能够有效地进行绩效管理，对员工进行合理评估和激励，提高整体业绩。
四、法律法规意识人力资源管理涉及一系列法律法规，如劳动法、劳动合同法等。
一位合格的人力资源管理者需要具备相应的法律法规意识，了解相关法律法规的内容和适用范围，并在实践中遵守和执行。
他们需要了解劳动合同的签订和解除程序，保障员工的合法权益，同时也要引导员工遵守企业规章制度，维护组织的正常运作。
五、创新能力随着时代的发展和变化，人力资源管理也需要与时俱进。
人力资源管理者需要保持创新意识，善于进行人力资源实践的创新和改革。
他们需要关注新的管理理念和技术，引进新的人力资源管理工具和方法，不断提升自身的管理水平和专业素养。
企业高层管理人员的特点
企业高层管理人员的特点
企业高层管理人员是组织中具有决策权和领导力的人员，他们在塑造和推动企
业发展方面发挥着重要作用。
以下是企业高层管理人员的几个主要特点：
1.战略思维能力：企业高层管理人员需要具备战略思维能力，能够从宏观的角
度审视企业的发展方向，并制定长期发展策略。
他们要能够分析市场趋势、竞争对手和内外部环境的变化，以做出明智的决策。
2.领导才能：作为企业的领导者，高层管理人员需要具备优秀的领导才能。
他
们应该能够启发员工的潜力，激发团队合作精神，并制定明确的目标和计划。
同时，他们应该善于管理人际关系，建立起和谐的工作氛围。
3.创新意识：企业高层管理人员往往需要面对市场的快速变化和竞争的压力。
因此，他们需要具备创新意识和敢于冒险的精神。
他们应该能够鼓励员工提出新的想法和解决方案，并在组织中推动创新和改进。
4.全局观念：高层管理人员需要具备全局观念，能够从整体的角度看待问题。
他们应该考虑组织的长期利益，同时平衡各个部门和利益相关者之间的利益关系。
他们应该能够协调资源，解决冲突，并促进组织的整体发展。
5.沟通能力：作为企业高层管理人员，良好的沟通能力是必不可少的。
他们需
要与员工、合作伙伴、投资者和其他利益相关者进行有效的沟通，以传达信息、解决问题和建立信任关系。
同时，他们需要善于倾听和接受反馈，以不断改进自己的管理方式。
综上所述，企业高层管理人员具备战略思维、领导才能、创新意识、全局观念
和良好的沟通能力等特点。
这些特点帮助他们在竞争激烈的商业环境中有效地领导和推动企业的发展。
高层领 导力的资源配置与风险管理
高层领导力的资源配置与风险管理在当今竞争激烈且复杂多变的商业环境中，高层领导所面临的挑战日益严峻。
资源配置和风险管理这两个关键领域，对于组织的成功和可持续发展起着至关重要的作用。
高层领导需要凭借敏锐的洞察力、果断的决策力和卓越的战略眼光，有效地进行资源分配，并妥善应对各类风险。
资源配置是将组织内有限的人力、物力、财力等资源进行合理分配，以实现组织目标的过程。
高层领导在资源配置中扮演着核心角色，他们需要对组织的战略方向有清晰的认识，明确各项业务的优先级，从而将资源投向最具潜力和价值的领域。
首先，人力资源是组织中最宝贵的资源之一。
高层领导需要根据组织的发展战略，选拔和培养合适的人才，将他们安排到关键岗位上，以充分发挥其才能。
同时，要注重团队的建设，营造良好的工作氛围，促进团队成员之间的协作与沟通，提高整体工作效率。
在物力资源配置方面，高层领导需要考虑如何合理购置和调配设备、设施等，以满足业务发展的需求。
例如，对于生产型企业，要确保生产线的高效运转，及时更新老化的设备，提高生产能力；对于服务型企业，要提供舒适的办公环境和先进的技术设备，提升客户服务质量。
财力资源的配置更是关系到组织的生存与发展。
高层领导需要制定科学的预算计划，合理控制成本，确保资金的有效利用。
在投资决策上，要进行充分的市场调研和风险评估，权衡投资回报率和风险因素，选择具有潜力的项目进行投资。
然而，资源配置并非一帆风顺，其中存在着诸多挑战和不确定性。
例如，市场需求的变化可能导致原有的资源配置方案不再适用；竞争对手的策略调整可能影响组织的资源优势。
这就要求高层领导具备敏锐的市场洞察力和快速应变的能力，及时调整资源配置策略，以适应不断变化的环境。
与资源配置紧密相关的是风险管理。
风险管理是指对可能影响组织目标实现的各种不确定因素进行识别、评估和应对的过程。
高层领导需要树立强烈的风险意识，建立健全风险管理体系，以降低风险带来的损失。
风险识别是风险管理的第一步。
企业高层管理的四个特质
企业高层管理的四个特质企业高层管理的四个特质作为企业高层，对企业的兴衰起着决定性作用，所以了解作为一个企业高层应该具有的特质。
在总结了众多成功管理高层的特质后，以下四个特质是本质的，也是最关键和重要的，企业的管理高层应该加以注意和效仿。
下面是yjbys店铺分享的一些相关资料，供大家参考。
1、沟通平衡特制平衡特质是企业高层最重要的一个特质，企业发展的过程就是不断适应企业内外部变化而适应的过程，所以企业内部总会存在这样或那样的矛盾，在任何阶段和时候，这种平衡能力就显得尤为重要，如果没有平衡能力的存在，企业内部核心价值链就无法打造，企业内部消耗将变得异常突出。
许多企业在管理阶段过渡中沦落，企业高层平衡能力不足是其中一重要缺陷，企业每时每刻都沦落在内耗中，不但不产生新的竞争力，而且随着深度发展，企业内部就变成了无法调和的内容。
所以企业高层必须首先具有良好的沟通平衡能力，不管企业发展变化是何速度，都应以不变应万变。
2、战略结构特质战略规划和实施是目前中国企业十分缺乏的内容之一，在国内很多企业高层不是太重视，或者认为是虚假的东西等等特别突出。
纵观世界知名企业，其管理高层一个非常好的优势就是结构化的战略规划能力非常强，企业高层80%的时间都花费在战略规划和实施上。
不会为眼前的短暂利益而遮蔽眼睛。
从企业的本质上说，短暂的利益是可是接受的，但是缺乏战略意识的企业是无法长远的。
企业只知道今天做什么，而不知道明天做什么，什么事情都是打一枪换一个地方。
要记住：上帝不可能不打盹，不可能企业总是佛光高照。
所以企业要长久发展，企业就必须有一个好的发展方向，同样，企业要有一个好的发展方向，就必须要求企业高层具有良好的'战略规划能力。
三菱的战略规划已经做到100年以后绝对不是谎话。
3、授权授责特质授权授责是企业高层必须要解决的一个瓶颈，在国内，授权和授责还没有达到科学的地步，所以我们可以看到在很多企业都在强调授权和授责，但在实际中，真正能够做好授权和授责的高层并不多见，有的企业重点是授权，而不是授责，然而多数企业是授责而不授权，这里面有多方原因，其中一个非常重要的原因就是企业的职业化程度不高，授权的结果往往难以加以控制，所以我们就可以看到企业高层时常在从事员工的工作，企业企业高层应该把80%的时间放在想上，而不是做上，企业高层应该把可以授权出去的内容全部授权出去，不要太过于考虑眼前利益。
“人才体系”系列：全面管理型人才有何特质，从何而来？
“人才体系”系列：全面管理型人才有何特质，从何而来？正文字数：3500字在我们和客户交流和做组织诊断的过程中，人才紧缺是很多企业普遍遇到的困境，而能一肩挑重担的全面型管理人才（G型人才），往往是最紧缺的。
以下这几种情境，是不是在你们公司也有类似的挑战？•公司第一曲线增长放缓，需要一个兼具商业敏锐度和组织管理能力的综合型高管来推动下一阶段的发展。
•公司想要开拓新品类、品牌、产品，拓展新渠道、新市场，亟需有创业精神和综合能力强的负责人来牵头新业务的发展。
•公司在业务上面临重大的挑战或机遇，需要通过设立跨部门项目来协同拉通各方资源，但公司内没有可以胜任的项目负责人。
•第一代创始人即将进入退休年龄，第二代接班人如何培养？以上这些都是企业对G型人才需求的典型场景。
全面管理型人才（G型人才），是相对于职能管理型人才（M型人才）而言的，典型的岗位例如：消费品企业中的品牌经理、互联网行业中的产品经理、房地产公司中的项目总监、投资基金的投资总监、众多行业中的区域负责人、分公司负责人、事业线/事业部总经理、综合类项目负责人等G型人才的数量和质量，是公司组织竞争力的关键，也是很多企业人才发展的瓶颈。
在企业发展初期，公司的创始人一号位天然就是全面管理者，随着公司发展到一定阶段，结构上就需要有一类人来帮助一号位分担全面管理的工作，以客户导向、竞争导向牵引内部管理，促进内部跨部门协同，实现价值整合。
- 1 -G型人才和M型人才有何不同？只有理解G型人才和M型人才的不同，才有可能更早期地识别出G型人才，给G型人才创造生长空间。
那G型人才和M型人才有什么不同呢？不在于级别的不同，而是功能目标的不同、岗位特质和能力素质要求的不同。
两者之间的第一大差异点在于外部竞争性 vs 内部整合性G型人才的视角首先是向外的，面向外部市场和客户，是以创造客户价值、打胜仗为指针的，外部适应性和竞争性是第一工作目标，业绩结果和客户满意度往往是第一位的。
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高层管理团队人力资本的特质分析*王 卿 葛玉辉[摘要]针对高层管理团队及成员自身的特殊性,采用系统要素分类方法,将高层管理团队人力资本的隐性特质从以往概念认识的误区中剖析出来,基于人力资本核心内涵,将人力资本提炼为由德、智、体三个要素集合构成的完整系统。
结合二维的价值量域扩展方法,达到对高层管理团队的人力资本价值和功能的全面认知与评价。
[关键词]高层管理团队;人力资本;系统;要素[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1006012X(2010)040070(04)[作者]王 卿,博士研究生,上海理工大学管理学院,上海 200093葛玉辉,教授,博士生导师,上海理工大学管理学院,上海 200093一、研究评述与概念界定一般认为,1960年西奥多!舒尔兹(T heodore Schu ltz)在就任美国经济学会会长时发表的∀论人力资本投资#一文是现代人力资本理论的起源,但是长期以来,学术界对人力资本的理解存在诸多分歧,由于概念理解上的模糊,导致研究者在许多应用研究中经常产生诸多误区。
特别是在人力资本价值衡量和评价方面,难以取得统一的认识。
当前学术界的主流观点从人的能力具有资本的特性出发,直接将其同生产能力与经济效益联系起来,并将投资看作唯一途径来对人力资本进行辨析和界定。
这种观点的实质是西方传统的物质资本观,其根源在于西方资本主义在发展过程中所产生的工具理性。
的确,人力资本包含许多例如专业技能一类的人的能力集合,这些部分可以显性地对生产力乃至价值的创造产生影响,但这并不意味着人的其他能力特质,特别是精神层面的某些特质,就和生产力与价值的创造毫无关系。
事实上,即使将人力资本局限在生产技能上,实证研究中也往往出现悖论。
研究者发现,在许多拥有高度生产能力的调研样本上,特别在诸如企业或者团体的领导成员中,其与投资之间并不普遍出现紧密的正相关拟合关系,而这种情况在发展中国家的经营者中更为突出。
特别是在提升自身管理能力与生产技能的过程中,领导者或创业者所付出的代价和决定性的内因动力都无法用诸如∀机会成本#之类的简单经济概念和算式来计算与涵盖。
大量实证结果表明,人的价值观、道德感和责任心对于其在生产活动中所产生的作用具有无可辩驳的决定性影响。
遗憾的是,长期以来这些起着根本决定作用的能力特质被将视为∀机器#的西方学者摒弃和排斥在人力资本的研究范围之外。
因此,传统人力资本理论所定义的人力资本概念从根本上来说具有∀以偏概全#和∀自相矛盾#的先天性缺陷。
虽然传统的人力资本理论只关心那些生产性的人力资本,*基金项目:教育部人文社会科学研究项目(编号:06JA630042);上海市(第三期)重点学科资助项目(编号:S30504);上海市教委科研创新重点项目(编号:10ZS96)阶段性成果。
但从弗里德曼(F ried m an)开始,研究者已经从多角度开始充实和弥补人力资本的要素集合。
[1~3]已有一些研究者提出,内涵丰富且排序合理的人力资本模型应该由包含品格和价值取向的道德,包含知识和技能的智力以及包含身体心理健康的体质等三大基本要素所构成。
[4]人力资本是通过投资活动与多种途径而在人自身中形成的各种能力存量的总和,由于人的任何有意识的行为均是在一定的指导思想下,用相应的知识与技艺,通过担当做功的身体德与智的载体来完成,所以人力资本的实质是德、智、体三要素结合成的一个不可分割的能力系统。
德、智、体三要素的素质越高,人的人力资本存量就越大,期望价值也就越高。
德要素反映主观精神,智要素用于活动实践,体要素作为行为主体。
三要素犹如三根支柱,组成几何学上最稳定的结构,筑成了完备的人力资本能力系统;彼此间如同红蓝白三原色一样交融汇合,产生出人力资本的所有内容。
二、T MT人力资本结构进入21世纪以来,随着科技、经济的发展和全球化进程的加快,经济领域系统规模增大,问题复杂度增高。
目前凡有一定规模的企业,若要求得生存与发展,则必须取决于企业高层管理团队(T op M anag e m ent T ea m,缩写T M T)的整体质能。
TM T的出现和成型,是缘于为解决企业决策者和管理者所面临的周边复杂环境与有限认知能力之间矛盾冲突的历史过程,同时也是促进企业架构完善、保障企业健康发展与提高企业绩效和生命力的必然结果。
[5~6]由于TM T已经成为企业的核心与灵魂,从而其人力资本存量大小所决定的绩效优劣关乎企业的命运。
因此,研究企业TM T的人力资本的深层内涵与系统结构是一个兼具理论与实践双重意义的课题。
查阅已有的文献,国内外研究者广泛采用较直观、易描述与可比较的人口特征学方法来研究TMT问题。
因其所得结果彼此差异冲突较大,故难以辨析TM T的特征和行为。
事实上,实际决定TM T成员与团队的能力与努力水平的真正决定性因素,恰恰是蕴藏在TM T成员自身的人力资本。
[7~8]由于TM T的人力资本内含的能力系统特性,所以必须采用系统分析的方法来对TM T的人力资本实质做深入的剖析,才有可能突破人口特征学方法的局限,为进一步研究TM T效能开辟新路。
TM T由两个层次有机组成,即T M T各个成员和TM T整个群体。
由TM T的系统特性出发,在前文提出的人力资本扩展概念和三要素模型的支持下,可从两个层次来考察TMT的人力资本问题:(1)T M T成员个体的人力资本;(2)T M T整体系统的人力资本。
系统整体性原理指出∀整体不同于部分之和。
#遵照这一原理,可知TM T整体的人力资本不等同于TM T成员的人力资本之代数和。
社会系统学派大家巴纳德(B arnard)在其代表作∃经理人员的职能%中提出,企业是由物、人、社会、组织等系统构成的协作大系统,其中组织系统是协作大系统的核心。
此核心系统有三要素:共同目标、协作意愿、信息联系。
[9]彼得!圣吉(Pe ter Seuge)亦在其名著∃第五项修炼学习型组织的艺术与实务%中提出:尊重个人愿景以建立共有愿景,重视整体互动而非局部分析,植基于共同了解的创造性群体及能力,而使集体远比个体更有智慧。
[10]两者都将企业团队看作一个放大的生命体。
因此无论是TM T成员还是TM T整体,其人力资本都由各自的德、智、体三要素集合而成,两者本质的不同在于各个要素的内涵上,前者落实于个人,后者表现为团队。
图1和图2给出的基于企业TM T人力资本系统结构两个层次的一种可拓展性描述,可以视为适用于广泛社会组织成员与整体的一种范式。
图1 TM T成员人力资本要素结构图2 TM T整体人力资本要素结构2010年第4期经济体制改革三、T MT 人力资本功能作为资本,其必然有价值,人力资本亦然。
由于人力资本与物质资本在产生价值这一本质相同的前提下特点各异,所以人力资本价值与物质资本价值也存在类似的差异性。
严格来说,开发物质资本永远只是一种手段,开发人力资本既是手段(社会经济活动)又是目的(人的全面发展)。
从这个角度讲,对于一切人在理论上都能得出人力资本既有经济价值又有社会价值的结论。
尤其对TM T,其行为后果不仅决定企业的存亡兴衰,同时也在造福或危害社会,从而提出人力资本的社会价值更是必须要求的。
因此,从客观事实出发,对于所关注的企业TM T 的人力资本问题,在承认其经济价值的前提下,亦必须对其赋予的社会价值给予相应的重视,即将三要素构成的人力资本价值视为一个经济价值和社会价值并重的二维向量。
TM T 人力资本三要素与二价值关系的总体架构如图3所示。
能力三要素与二维价值量组成一个闭环系统,彼此紧密联系。
如果说智能水平常体现在所产生的经济价值上,那么道德的高度则表征为所承担的社会价值中,高效的经济价值为社会价值做出了贡献,优良的社会价值也必然为经济价值的增长赢得进一步的发展空间,两者相辅相成,缺一不可。
图3 TM T 人力资本三要素二价值架构这种三要素二价值架构的TM T 人力资本在企业系统中最直接的外在表现即是其创造企业综合绩效与掌握企业日常运营的水准。
根据系统观点,凡企业系统均应由三大子系统(人员、资本和物质)所构成,这三个子系统相互联系、彼此作用,源源不断产生出企业的生命活力。
以企业系统的价值链作为参照,企业绩效总体呈现在团队、员工、科技、资金、市场和产品六维力度的动态变量上。
企业首先是人的集合体,其次才是财与物的聚合体,因此六个动态变量中TMT 的团队创新力是第一位的,因为其既主导着企业的生存与发展,也与T M T 的自身特性最为契合。
若将企业视为一艘在浩瀚的经济大洋中破浪前行的航船,则TM T 就是确定和把握航向的舵手,敢于并善于创新的领导团队对于一个组织的价值,在从以企业为单位的普通经济集团到以国家为单位的大经济体中都表现得极其显著。
作为保证企业生存并推动企业发展的巨大动力,全体员工的凝聚力与团队创新力相辅相成,通过经营活动催生科技开发力和资金增值力,最终凸显为灵活的市场适应力与强大的产品竞争力。
换言之,正是TM T 团队的人力资本功能的发挥,通过不断的创新活动,调动起整个企业员工的共同努力,从而提高了技术与资本的使用效率,最终生产出富有竞争的产品并拓展了市场,完成了一系列价值的创造过程(图4)。
图4 企业价值创造链必须指出,TM T 人力资本的系统功能不仅反映在企业的最终绩效上,同时亦体现在企业的常态运行中。
按Gupta 提出的∀企业是流程的集合体#之观点,企业系统的日常运行体现在各种流程上。
学术界通常认为宏观上企业存在人员、资金、实物与信息四种流。
鉴于企业是由人组成的复杂系统,在此着重提出情感流(企业文化之动力源)这一客观事实。
因此常态运行的企业宏观上应该包含五种流。
人员、资金、实物三种流是显性的,信息流以显性为主且附有隐性部分,情感流则是隐性的人与人之间的感受、认知、沟通等行为的集合。
情感流正由于其难以言传但确能意会的特点,所以一向被人们所忽视。
须知情感流的通达对企业凝聚力的强化起着至关重要的作用,这绝非是数字、报表、REFORM OF ECON OM IC SYST E MN O.4.2010记录等信息载体所能达到的。
将全面表征企业生命质量的六维力度与真实反映企业运行状态的五种流程相结合,可得出衡量TM T 人力资本的系统功能结构(如图5所示)。
图5 TM T 人力资本系统功能结构四、结语欲正确开展对TM T 人力资本的分析与研究,首先要科学界定人力资本的概念,同时要紧密结合TM T 人力资本的系统功能特性,才能把握研究的大方向。
为此,必须以系统科学的思想方法作指导,全面揭示T M T 人力资本的特征与内涵,避免单纯∀物质 经济#主流观点的认识误区。
T M T 人力资本的正确认识是研究TM T 所有问题的基础。
以TMT 的绩效评价为例,一年多来席卷全球的金融海啸中,由美国政府官方组织的一系列深入调查发现,以美国金融业、证券业及汽车业为代表的众多在危机中受到严重伤害的企业,其TM T 在危机发生前就已经普遍存在大量的管理失误和负面绩效。