《组织能力的杨三角》读后感

《组织能力的杨三角》读后感

应该说这是看得最细的一本书，尤其是在刚刚跟进学习过第一个实施项目后，再看组织能力，会发现很多理论方面的指导，也更加能够体会它对于一个企业的重要性。之前读执行力，一遍一遍地看到“请把结果给我”，近似潜意识灌输的反复强调中仍然有很明显的问题摆着：是的，结果非常重要，那么，要如何做呢，除了反复的强调他人、激励自己，我还可以做什么呢？然后，就在“组织能力”这本书里看到了一些工具和方法。

从前几年开始，资本运作像罂粟一样使很多企业趋之若鹜，根本不去考虑自己是否有坚实的基础和足够完善的组织管理结构去抵抗市场的多变，资金的诱惑使很多人迷失了方向，陷入只要有钱，没有做不成的事的怪圈。“依靠不规范的资本运作而辉煌一时的德隆公司，由于领导人急功近利、贪多求快的心态，把企业引上灭亡之路。”这些烟花绽放后的灰烬让更多管理者认识到组织管理才是基业长青的基石。

本文主要从员工能力、员工治理方式、员工思维模式三大支柱讲述了如何系统打造组织能力。

第一大支柱：员工能力

任何事情都是人做的，只要解决了人的问题，那么事情也就解决了一大半，所以找对人，是团队制胜的必要条件。如何找对人，需要借助的工具是能力模型。在规划能力模型之前，企业需要根据自身的发展规划确定现在所需要的能力、已经有的能力、弥补所需和已有能力差的方式，也就是能力厘定、能力审核、能力提升三个问题。

能力厘定：即根据公司未来战略，需要什么样的人？数量多少？这些人具备什么样的能力？

能力审核：已有人才的数量、能力？与预期的数量差？与预期的能力差？

能力提升：需要增减多少人？提升哪些能力？（增减人才方式：内建，外购，解雇、留才、外借；）

其中能力模型是我们可以运用的很好的工具，同时可以由外部有经验的咨询顾问主持、高级主管参与，并配以已被验证有效的能力模型字典，协助大家达成

共识。这个过程并不仅仅是由人力资源部门或咨询顾问来做，高级主管是很重要的环节，一定要让他们参与进来。除了打造自己员工的能力外，如何有效建立人才招聘体系的评估和改善机制、员工个人职业发展规划、有针对性的培训体系、可量化的评估体系，都能够帮助企业在人才争夺、人才保留、人才淘汰、人才培养方面打造坚实基础，引进人才的同时也保证人才的稳定率和成长速度。

第二大支柱：员工思维模式

一切行为的支撑都是思维，一切问题都是思维的问题，如果一个公司员工所每天八个小时所关心的、追求的、重视的事情都不是工作的事情，或者说都不是与企业发展方向相符合的事情，这个企业是很难发展的。思维模式影响着员工每天大大小小的决策和做事方式，同时也决定了结果的质量和效率。如何重塑员工思维模式同样有三个步骤：

确定理想的员工思维模式——审核现存员工思维模式——制定思维模式变革战略

在整个过程中，需要注意的是新的核心价值观一定是对企业成败有实质性影响的价值观，3-7条就好。制定思维模式变革战略可以通过至上而下和至下而上两种模式，分别从战略和具体到人两个方面着手去改革。也可以根据依据客户的需求和竞争对手的比较从外到内来改革。制定了思维模式变革战略后，应当通过高管的以身作则来带领下属共同改变，不然员工也不会把变革当回事。

第三大支柱：员工治理

这个部分是很多中小企业尤为关注的问题，如何选择合适的组织架构、如何获取关键的管理资源、如何制定规范的管理制度是每个企业家日思夜想也理不清的部分，心里很清楚需要什么，就是很难落地。这个部分同时也是我们实施顾问需要帮助企业去解决的管理问题。归纳起来主要包括三个方面：权责、信息、流程。

这三个部分正好可以对应到我们的GTT系统实施项目中，我们帮一家企业厘清岗位职责，与老板沟通后确定每个岗位所可以行使的权利和必须履行的义务，将部门之间、员工之间、上下属之间的信息通过系统来传达，大大加大流程操作的效率。设计和打造一个与企业组织能力发展目标相匹配的组织架构可以将权责、信息、流程三者有机的统一起来管理，实现员工治理系统化，大大减少企业管理

者的烦恼，将企业管理者解放出来去做更重要的企业战略发展规划。

但是，不管组织架构建的多么符合公司情况，都会自己的盲点和缺陷：职能部门跨职能部门的协作意识薄弱；地区事业部无法有效进行全球资源共享；产品事业部会产生职能重复的设置。所以，如何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上顺畅整合，要求企业对组织边界进行改善。这其中设计到很重要的四个维度：权责共享，信息共享，能力共享，激励共享。

总结：组织能力是远比战略制定更为费时耗力的系统工程，但只有强劲组织能力做支撑的企业才能在本土和全球市场的惊涛骇浪中生存和壮大，而组织能力的成功建设离不开三群人的共同承诺和努力：CEO、人力资源团队和直线主管。结合自身思考：

本书讲述的是组织能力，我们可以将它运用到两个方面，一个是接下来实施工作所需要的：帮助企业改善管理问题。现在大部分中小企业很大程度上都谈不上组织能力，管理非常混乱，无论是在我们建组织架构还是理岗位说明书的环节，本书都是很好的理论指导。另一个方面是可以用到我们自身的成长中。比如员工能力，同样我可以问自己，我现在的岗位需要什么样的能力？我已经具备了什么样的能力？我才用什么样的策略去追赶这之间的差距？

首先岗位需要什么样的能力，我可以通过岗位说明书的要求，看看我的工作内容，然后通过与同岗位同事的对比，看他们具备而我不具备的能力；然后我已经具备的有哪些素质，这些素质是立刻能体现的，还是需要一定的经验积淀才能体现的，我现在每天做的事情提高的是哪几个方面的素质，依据现在的效率，我需要多久才能与基本水平持平；针对现在的差距，我可以做什么，如果工作任务已经占用了很多的时间，那么我如何能够在工作中提前做好规划，提高做中学的效率。我相信，如果每个月都能用这个思维模式去给自己做一个月初的规划和月末的总结，假以时日，我就能达成我入司时所期望的：成为一个不能够被轻易替代的专业人士。