项目管理学科体系框架
PMP项目管理
2 项目的概念
什么是项目管理
项目管理的两种不同含义
指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对 项目进行组织管理的活动。
指一种管理学科，即以项目组织管理活动为研究对象的一门学 科，它是探索项目活动科学组织管理的理论与方法。
项目管理就是把专门的知识、技能、工具和方法，应用在项目 各项工作中，以实现或超过项目利害关系者对项目的要求和 期望。
PMP知识学习
汇报内容
1 2 3 4 5 6 7 PMP简介 项目的概念 项目管理知识体系框架 项目阶段与项目生命 项目利害关系者（干系人）与组织 PMBOK按知识领域对项目管理过程进行描述 学习体会
8 小结
1 PMP 简介
1 PMP 简介
PMP含义
• PMP-Project Management Professional （项目管理专业人员） • PMP认证是由美国项目管理学会(PMI)在全球范围内推出的针 对项目经理的资格认证体系，通过该认证的项目经理叫"PMP" 自从1984年以来，美国项目管理协会（PMI）就一直致力 于全面发展 国内自1999年开始推行PMP认证，由PMI授权国家外国专 家局培训中心负责在国内进行PMP认证的报名和考试组织 • 资历审查 PMP考试
2 项目的概念
2 项目的概念
什么是项目
项目是为创造独特的产品、服务或成果所做的临时性努力（ A
Project is A Temporary Endeavor Undertaken to Create
a Unique Product or Service） 项目－来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展，有 组织的活动逐步分为两种类型： 一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“ 运作” （Operation），如企业的日常生产活动。 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“ 项目” （Projects）,如企业的研发活动。
《工程管理(项目管理)》基础知识简介
项目管理项目管理一、项目管理的概念与发展（一）项目管理的概念项目管理作为一门学科，它是隶属于管理学下的二级学科，是应用型的管理学科。
项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，是项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
（二）项目管理历史项目管理最早起源于美国，代表性的项目管理技术：关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术。
CPM：美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
PERT：在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。
1、西方近代项目管理发展（1）关键性途径方法（CPM）项目评审（PERT）技术（2）形成两大项目管理的研究体系国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会（PMI）（3）项目管发展为主要内容项目国际化与组合化的管理阶段2、项目管理发展趋势：（1）综合化：向多个领域综合交叉、整体化发展（2）国际化：重视和研究跨国项目问题（3）信息化：便利了各国项目管理理论和方法的交流与国际协调（4）多极化：应用于建筑、国防、航天、计算机、电子通讯、金融业、政府机关等众多领域3、中国项目管理的发展现状（1）中国项目管理体系的成熟2001年5月正式推出了《中国项目管理知识体系》，并建立了符合中国国情的《国际项目管理专业资质认证标准》，标志着中国项目管理学科体系的成熟。
（2）项目管理应用领域的多元化发展（3）项目管理的规范化与制度化发展（4）学历教育与非学历教育竞相发展（5）项目管理资质认证如日中天4、中国项目管理发展的趋势（1）强调行业项目管理的应用研究（2）企业管理的项目化发展（3）强调组织中项目管理的成熟度（4）企业项目管理体系的建设（5）项目管理的职业化与专业化发展（6）项目管理软件的系统化和多元化发展三、项目管理的学科体系（一）美国PMI的PMBOK项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）于1984年首先提出一个概念，并于1987年推出了第一个基准版本，1996年改进并正式发布PMBOK 1.0，2000年发布PMBOK 2.0，2004年发布PMBOK 3.0.PMBOK是项目管理职业的只是总和，是作为所有项目中使用项目管理知识领域的指导纲要而编写的。
项目管理公司的组织架构
项目管理公司的组织架构1. 背景介绍随着项目管理的重要性日益凸显，越来越多的企业选择成立项目管理公司来提供专业的项目管理服务。
项目管理公司的成功与否很大程度上取决于其健全的组织架构，本文将详细介绍一个典型项目管理公司的组织架构。
2. 领导层项目管理公司的领导层是公司的核心决策者和战略规划者。
该层级通常由一位首席执行官（CEO）领导，负责整体公司的运营和发展战略制定。
在CEO下面，可能还设有常务副总裁、副总裁等职位，他们各自负责公司的不同业务领域，如市场营销、人力资源、财务等。
3. 项目管理团队项目管理公司的项目管理团队是核心的执行力量。
该团队由项目经理和项目团队成员组成，他们负责具体的项目管理工作。
项目经理是项目管理团队的领导者，负责项目的规划、执行和控制。
项目团队成员根据其专业领域的特长参与项目的实施，包括技术架构师、业务分析师、软件开发人员等。
4. 支持部门为了支持项目管理团队的工作，项目管理公司通常设有一些支持部门。
其中包括人力资源部门、财务部门、行政部门等。
人力资源部门负责招聘、培训和绩效管理等。
财务部门负责项目成本控制和财务报告。
行政部门负责办公室设施、日常行政事务等。
5. 总结一个成功的项目管理公司需要一个合理的组织架构来支持其运营和发展。
领导层负责整体规划和决策，项目管理团队负责具体的项目执行，支持部门提供必要的支持和保障。
这样的组织架构可以提高项目管理公司的运转效率和成功率，帮助客户实现项目目标。
以上是一个典型项目管理公司的组织架构，不同的公司可能会有所差异，但核心原则通常是相似的。
通过建立一个健全的组织架构，项目管理公司将能够更好地满足客户的需求，提供优质的项目管理服务。
pm管理制度详解
pm管理制度详解一、背景介绍随着信息技术的不断发展和应用，各类项目逐渐成为组织中获取和实施战略目标的核心活动之一。
而项目管理（PM）作为管理学科中的一个重要分支，应运而生。
在项目管理的实践中，项目管理制度被视为重要的管理工具，可以帮助组织规范化、专业化地管理项目，实现项目目标。
项目管理制度是指为项目管理活动制定的制度、规则和管理体系。
在组织内部，项目管理制度能够有效管理项目的实施，提高项目的质量和效率，降低项目的风险。
在这样的背景下，本文旨在对项目管理制度进行详细的介绍，让读者更加深入地理解项目管理制度的核心要素、实施步骤及其在项目管理中的重要性。
二、项目管理制度的核心要素1. 项目管理的定义和范围项目管理是指对项目进行规划、组织、指导和控制，以达成项目目标的过程。
项目管理制度的核心要素之一就是对项目管理的定义和范围进行明确界定。
这意味着组织在制定项目管理制度时，应明确项目的定义、范围、目标和成果等内容，以便为项目管理活动的实施和监督提供有力的依据。
2. 项目管理的组织结构和角色职责项目管理制度应当明确项目管理的组织结构和角色职责。
这意味着对项目管理团队的组成、领导和协调机制等内容进行明确规定。
此外，项目管理团队中的各职能部门和成员的职责也应在项目管理制度中得到详细的描述，以保证项目管理活动的正常运转。
3. 项目管理的流程与方法项目管理的流程与方法是项目管理制度的核心内容之一。
在项目管理制度中，应明确项目管理活动的工作流程、方法和步骤，以确保项目管理活动的有序、高效。
这就意味着组织应当在项目管理制度中包含项目的启动、规划、实施、监控和收尾等环节的详细流程，以保证项目按时、按质地完成。
4. 项目管理中的标准与规范项目管理中的标准与规范，也是项目管理制度的重要内容。
项目管理标准是指项目管理活动中应当遵循的规范和标准，它包括了项目的计划、进度、成本、质量、风险等内容。
项目管理规范则是指项目管理中需要遵守的规则和准则，它关系到项目管理的文档、审批、监督等方方面面。
第三版系统集成项目管理工程师必背知识点
第三版系统集成项目管理工程师必背知识点一、知识概述《项目管理知识体系》①基本定义：项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。
比如说就像盖房子，你得想好咋设计（规划），找啥材料（资源管理），安排谁来干活（人力资源管理）等一系列事情，这就是对盖房子这个项目的管理。
②重要程度：在系统集成项目管理工程师学科里，这就像是骨架，整个项目都靠它撑着呢。
没有项目管理知识体系，项目就像一盘散沙，不知道咋往前走。
③前置知识：得懂一些基本的计算机知识吧，因为系统集成项目是跟计算机系统这些搭边的。
就像你要摆弄手机系统，多少得先知道手机是咋回事儿。
还得有点基本的数学计算能力，计算成本啥的得用到。
④应用价值：实际应用场景可多了。
像搞个企业信息化建设项目，你要是会项目管理知识体系，就能把项目安排得明明白白，啥时候该干啥，投入多少成本，安排多少人，最后项目顺利完成，企业也能更好地发展。
二、知识体系①知识图谱：在这个学科里，就像一张地图一样的中心存在。
其他的知识点，像项目范围管理、时间管理等就像是地图上的各个城市，都跟这个大框架有联系。
②关联知识：和质量管理、风险管理等密切相关。
质量管理确保项目成果的质量符合要求，如果项目管理这张大网没织好，质量管理也无从下手。
就好像你做饭要是都不知道这个菜什么时候放什么调料（项目管理混乱），那菜的味道（质量）肯定好不了。
③重难点分析：难点在于要记住好多管理的流程和方法，还得根据实际情况灵活运用。
像敏捷开发项目和传统的瀑布式项目管理就不太一样，得会判断啥时候用啥方法。
重点是要理解每个管理过程的意义和作用。
④考点分析：在考试中相当重要，考选择、简答都有可能。
选择题可能就问某个管理过程的顺序是啥，简答题可能让你详述一个管理过程的具体操作。
三、详细讲解【理论概念类】①概念辨析：项目管理知识体系就是一堆管理项目的理论、方法和工具的总和，涵盖从项目开始到结束的全过程管理。
现代项目管理概论(第3章)项目管理体系框架
5 项目范围管理
5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建工作分解结构 5.4 核实范围 5.5 控制范围
6 项目时间管理
6.1 定义活动 6.2 排列活动顺序 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划 6.6 控制进度
7 项目成本管理
7.1 估算成本 7.2 制定预算 7.3 控制成本
11 项目风险管理
11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 11.5 规划风险应对 11.6 控制风险
12 项目采购管理
12.1 规划采购 12.2 实施采购 12.3 管理采购 12.4 结束采购
现代项目管理概论
9
2.英国CCTA的PRINCE2
现代项目管理概论
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3.中国PMRC的C-PMBOK®
• 中国项目管理知识体系（Chinese-Project Management Body of Knowledge，CPMBOK®）是由中国（双法）项目管理 研究委员会（PMRC）发起并组织实施的， 2001年7月推出了第1版，2006年10月推 出其第2版。
现代项目管理概论
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PMBOK®
• PMBOK®是项目管理职业的知识总和 • PMBOK®识别了项目管理知识体系普遍
公认为良好做法的那一部分 • PMBOK®还是一个项目管理职业和实践
中共同的术语汇编 • PMBOK®只讨论了公认的对单个项目进
行管理的良好做法及其项目管理过程 。
现代项目管理概论
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PMBOK®结构
现代项目管理概论
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本章主要内容
• 项目管理知识体系 • 项目管理标准体系 • 项目管理的核心内容 • 企业项目管理体系及其建设。
中国项目管理知识体系
第六节中国项目管理知识体系一、中国项目管理知识体系(C-PMBOK)中国项目管理知识体系（Chinese-Project Management Body of knowledge,C-PMBOK)是由中国(双法)项目管理研究委员会(PMRC)发起并组织实施的，2006年推出第二版。
C-PMBOK 的突出特点是以生存周期为主线，以模块化的形式来描述项目管理所涉及的主要工作及其知识领域。
采用了“模块化的组合结构”，便于知识的按需组合;以生命存在周期为主线，进行项目管理知识体系、知识模块的划分与组织;体现中国项目管理特色，扩充了项目管理知识体系的内容。
C-PMBOK 主要是以项目生存周期为基本线索展开的，从项目及项目管理的概念人手，按照项目开发的4个阶段，即概念阶段、规划阶段、实施阶段及收尾阶段，分别阐述了每一个阶段的主要工作及相应的知识内容，同时考虑到项目管理过程中所需的共性知识及其所涉及的方法工具。
面向构建中国项目管理学科体系的目标，基于体系化与模块化的要求，提出了图1-10所示的C-PMBOK 体系框架和模块化结构。
图1-10C-PMBOK 体系框架和模块化结构项目管理基础概念阶段开发阶段实施阶段结束阶段范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理信息管理风险采购采购管理综合管理方法与工具项目化管理概念项目化管理方法项目化管理组织项目化管理机制项目化管理流程2、管理执行步骤（见图1-11）选定项目经理项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部企业法定代表人与项目经理签订“项目管理目标责任书”编制《项目管理规划大纲》项目经理编制“项目管理实施计划”项目前期准备项目执行和实施在项目竣工验收进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送项目部解散承包商企业项目管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺图1-11项目管理执行步骤3.项目管理规划大纲目管理规刘大钢应至少包括:(1)项目概况。
管理学的框架管理学的框架
(二)管理学产生的萌芽阶段（18世纪~19世纪末）
背景：欧洲在14、15世纪出现了资本主义萌 芽。经过18、19世纪工业革命，建立了资本 主义。
亚当·斯密(Adam Smith,1723-1790)，英 国经济学家。著《国富论》，提出劳动 分工论和劳动价值论。
★
个别辅导 ★
★☆ ★ ★
☆
商业游戏 ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ★ ★ ★ ☆
项目实践 ★ ☆ ★
★
个人自学 ★ ◆
★☆★
★★
☆表示特别有效 ★表示比较有效 ◆表示可能有效
二、管理学的学科体系
经济学 社会学 心理学
哲 学 法学 管 系统科学 数 学 理
计算机 学
会计学 统计学 。。。
三、西方管理理论的产生与发展
（一）古典管理理论（19世纪末、20世纪初）
¾泰勒的科学管理 ¾法约尔的一般管理理论 ¾韦伯的行政组织理论等等
（二）行为科学理论（20世纪30年代）
¾人际关系理论 ¾个体行为理论 ¾团体行为理论 ¾组织行为理论
（三）现代管理理论（二次大战后）
著名管理学家孔茨（H·Koontz）在1980年将管理学派划分为 11个学派：
标 重要
压力
•为了用而 •渴望解决
学
具体问题
•学历压力 •无学历压 不唯一 力
师 生 角 色
•教师教，学 生学
•教师教 并与学生 共同研究
•教练的角 色
•管理顾问 的色彩
不同管理教育类型的比较（续表）
项 目
沟通 方式
工程项目管理分析报告
工程项目管理分析报告姓名：林秋爽学院：建筑与土木工程学院系：土木工程专业：建筑与土木工程年级：硕士一年级学号：25320101151698任课教师：周红2011年6月16日工程项目管理传入我国虽然只有几十年时间但是无论从学科体系上，还是实践应用上都取得了突飞猛进的发展。
归纳起来主要表现在如下几个方面:（1）中国项目管理学科体系的成熟；（2）项目管理应用领域的多元化发展；（3）项目管理的规范化与制度化发展；（4）学历教育与非学历教育竞相发展；(5）项目管理资质认证如日中天。
我国建设工程项目管理的基本框架其主要内容有：（1）工程项目管理的主要特征：“动态管理，优化配置，目标控制,节点考核”。
（2）工程项目管理的运营机制：“总部宏观调控,项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调”。
（3）工程项目管理的组织机构:“两层分离，三层关系”.即管理层与作业层分离；企业层次与项目层次的关系，企业法人代表与项目经理的关系,项目经理部与劳务作业层的关系.（4）工程项目管理的推行主体:“二制建设”。
（5）工程项目管理的基本内容:“四控制,三管理,一协调”.即进度、质量、成本、安全控制，现场（要素）、信息、合同管理和组织协调。
（6）工程项目管理的管理目标：“四个一"。
即一套新方法、一只新队伍、一代新技术、一批好工程.建设工程项目管理的任务为最优的实现项目的总目标，即有效地利用有限的资源，用尽可能少的费用,尽可能快的速度和优良的工程质量，建成建筑工程项目，使其实现预定的功能。
在建筑工程项目建设全过程的各个阶段,一般要进行五个方面的工作。
（1）组织工作包括建立管理组织机构，制定工作制度,明确各方面的关系,选择设计施工单位，组织图纸、材料和劳务供应等.(2）合同工作包括签订工程项目总承包合同、委托设计合同、施工总承包合同与专业分包合同，以及合同文件的准备,合同谈判、修改、签订和合同执行过程中的管理等工作.（3）进度控制包括设计、施工进度、材料设备供应以及满足各种需要的进度计划的编制和检查，施工方案的制定与实施，以及设计、施工、总分包各方面计划的协调，经常性的对计划进度与实际进度进行比较,并及时的调整计划等。
项目管理全面概述
路漫漫其悠远 2020/3/31
1．为什么要学PM 什么知识是可共同分享的
为什么不提倡政府公务员多学MBA(革命史 与MBA的结果）
为什么也不提倡商务人员都学MPA 为什么全社会都在学PM－－老总也要学．
我接触到的PM学员： 什么是PM?
路漫漫其悠远
•项目管理-概述
PM兴起的原因
年推出PMP。
路漫漫其悠远
•项目管理-概述
2.项目管理的发展历史-中国的贡献
华罗庚的双法协会与项目管理 中国的国防工业与项目管理 鲁布革水电站与项目管理 中国的项目经理资格证 2000年PMP进入中国 2001年IPMP进入中国 2002年劳动与社会保障部的PMP 行业PMP的兴起_信息产业部的IT项目经理与监理
一种新的管理方式（临时性任务．组织结 构因科技革命引起的变化——扁平化中层管 理层的缺乏；） 不求所有但求所用。个性化后的社会管理 全新的观念．观念得改变是困难的（如人 是吃什么长大的？）草与苗。 需求变化：稳定、单一向多样多变的变 化。
所以我们要吃着碗里已经盛好的、盯着锅里 正在煮的、还要想着地里种的。甚至要想到 地里明年种的。——未来的不可易测。
行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、 电子、纺织、交通、…
性质：研制、技改、引进、风险投资、产 品开发、转包生产、组织活动、……
路漫漫其悠远
•项目管理-概述
三、项目管理
项目管理的概念 项目管理的特点 不同层次项目的管理 项目管理的主要内容
路漫漫其悠远
•项目管理-概述
1.项目管理的定义
US项目管理协会把项目管理定义为：通过运用现 代的管理技术，在整个项目中，指导和协调人力 和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质 量和参与者满意目标的艺术。
项目管理教学课件(ppt 152页)
1.4.3 项目管理知识体系的知识范畴 目前国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系的知识范畴主要包括
三大部分，即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用领域 的知识。从图1-6可以看出，项目管理学科的知识体系与其他学科的知识体系 在内容上有所交叉，这也符合学科发展的一般规律。
普遍接受的 项目管理知 识与实践
从目标上来讲是 让利益相关者满 项目管理概述
1.4 项目管理知识体系
1.4.1 项目管理知识体系的形成 1.4.2 两大项目管理知识体系
目前国际上的两大项目管理知识体系是：以欧洲国家为主的体系 ——ICB，由国际项目管理协会（IPMA）编制；以美国为主的体系—
陈远
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目 1.2 什么是项目管理 1.3 项目管理的发展历程 1.4 项目管理知识体系 1.5 项目管理的教育与认证 1.6 项目成败的鉴定 1.7 本章习题
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目
国内外出版的项目管理书籍中给项目这个概念下了一些不同的定 义 ,但其内涵却是一致的，下述特征有助于区别项目活动和其他活动:
收尾阶段
·项目背景描述 ·质量保证 ·采购规划
·进度控制 ·范围确认
·目标确定
·进度安排 ·招标采购的实施
·费用控制 ·质量验收
·范围规划
·资源计划 ·合同管理基础
·质量控制 ·费用决算与审计
·范围定义
·费用估计 ·合同履行和收尾
·安全控制 ·项目资料与验收
·工作分解
·费用预算 ·实施计划
·范围变更控制 ·项目交接与清算
1.项目有一个明确界定的目标 2.项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 3.项目有具体的时间计划或有限的寿命 4.项目可能是独一无二的、一次性的努力 5.项目包含一定的不确定性 6.项目需运用各种资源来执行任务 7.项目组织的临时性和开放性 8.每个项目都有客户
项目管理知识体系
项目管理知识体系项目管理知识体系（Project Management the Body of Knowledge,简称PMBOK）项目管理知识体系的简介项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称，它是20世纪80年代由美国项目管理协会（PMI）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。
其后经过数次修订，目前最新版是PMBOK2004。
PMBOK定义了为44个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的工具和技术的角度给出了项目管理过程的详细描述。
这44个项目管理过程基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和产品实现过程结合起来，才能完成整个项目活动。
PMBOK重点从知识领域的角度将项目管理过程组成九个项目管理知识领域：项目范围管理、项目时间管理, 项目成本管理, 项目质量管理, 项目人力资源管理, 项目沟通管理, 项目采购管理, 项目风险管理和项目综合管理，每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。
项目管理知识体系的形成目前有两大项目管理的研究体系, 即: 以欧洲为首的体系—国际项目管理协会( IPMA International Project Management Association) 和以美国为首的体系—美国项目管理协会(PMI Project Management Institute) 。
IPMA 有自己的知识体系标准《IPMA Competence Baseline，ICB》即《国际项目管理专业资质标准》，其对项目管理者的素质要求大约有40个方面.。
PMI 卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系, 简称为PMBOK ( Project Management Body of Knowledge) 。
在这个知识体系中, 把项目管理划分为9个知识领域（范围管理、时间管理, 成本管理, 质量管理, 人力资源管理, 沟通管理, 采购管理, 风险管理和综合管理）。
国外工程项目管理体系(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的快速发展，工程项目管理作为一门综合性学科，日益受到各国的重视。
工程项目管理不仅关系到项目的经济效益，还关系到项目的社会效益和环境效益。
国外工程项目管理体系在长期的发展过程中积累了丰富的经验，形成了较为完善的管理体系。
本文将从国外工程项目管理的背景、特点、组织结构、管理流程、风险管理、质量控制、合同管理等方面进行阐述。
二、国外工程项目管理背景1. 市场竞争激烈：随着全球化进程的加快，各国工程项目市场竞争日益激烈，工程项目管理成为提高企业竞争力的重要手段。
2. 技术进步：科学技术的快速发展，对工程项目管理提出了更高的要求，促使工程项目管理不断创新。
3. 政策法规不断完善：各国政府为规范工程项目管理，出台了一系列政策法规，促使工程项目管理更加规范化、标准化。
4. 业主需求多样化：随着业主对工程项目质量、进度、成本等方面的要求不断提高，工程项目管理需要满足多样化的需求。
三、国外工程项目管理特点1. 以客户为中心：国外工程项目管理强调以客户为中心，关注客户需求，提供优质服务。
2. 系统化管理：工程项目管理采用系统化的方法，对项目进行全面、全过程、全员的管理。
3. 高度信息化：工程项目管理借助现代信息技术，实现项目信息的实时传递、共享和处理。
4. 专业化分工：工程项目管理强调专业化分工，提高管理效率。
5. 高效沟通：工程项目管理注重沟通协调，确保项目顺利进行。
四、国外工程项目管理组织结构1. 项目经理责任制：项目经理作为项目管理的核心，对项目整体负责。
2. 管理团队：由项目经理、技术负责人、财务负责人等组成，共同负责项目管理工作。
3. 专业技术人员：包括工程师、设计师、施工员等，负责项目的技术实施。
4. 供应商和分包商：与项目相关的供应商和分包商，共同参与项目实施。
五、国外工程项目管理流程1. 项目策划：明确项目目标、范围、进度、成本等，制定项目计划。
2. 设计管理：对设计过程进行管理，确保设计质量、进度和成本。
项目管理导论
资源是一切具有现实价值和潜在价值旳东西。
“6M”即：人力和人才（man）、材料(material)、 机械(machine)、资金(money)、信息(massage)、科 技措施(method of S&T)和市场(market)。
（一） 项目管理定义旳内涵主要涉及下列几种 方面：
(6) 信息系统旳集成与开发项目：企业旳管理信息系统、决策支持 系统、基于知识旳信息系统旳集成与开发项目。 (7) 应用软件旳开发项目：会计软件、游戏软件、办公软件、操作 软件、教育软件。 (8)建筑物、设施和民宅旳建筑项目：政府旳办公大楼、学校旳教 学和行政管理大楼、大型宾馆饭店、民用住宅、工业厂房。 (9)政治和社会团队组织和推行一项新行动：希望工程项目、钢材 工程项目、农村经济体制改革项目、对外开放项目、申办奥运会 项目、组织国庆阅兵项目。 (10)大型体育比赛项目和文娱表演项目：奥运会比赛项目、世界杯 比赛项目、国庆晚会表演项目、春节晚会表演项目、生日晚会。
改正啊！”
监督落实
只依托充分授权 来让项目组多快好 省旳干活，还是远 远不够旳。
必须定时监督检 验项目进展情况， 对不合原则旳地方 立即纠正
第一章 项目及项目管理
§1-1 §1-2 §1-3
项目
项目管理
项目管理旳发展及趋势
§1-1 项目
一、项目旳定义
一般以为：项目是一种组织为实现自己既定 旳目旳，在一定时间、人员、资源、环境等 约束条件下，所开展旳一种具有一定独特征 旳一次性工作。
件旳制约。资源是最主要旳制约。 (5)组织旳临时性和开放性 (6)后果旳不可挽回性
三、日常运作与项目旳比较
日常运作（Operation）：反复旳、连续进行 旳活动。如企业日常生产活动。
中国项目管理知识体系
中国项目管理知识体系项目管理是一种跨学科、综合性的管理方法，旨在有效地组织和管理项目的各个方面，以实现项目的目标和交付可接受的成果。
在中国，项目管理正逐渐成为企业和组织中重要的管理能力。
中国项目管理知识体系是中国项目管理学术界、行业专家和从业人员共同建立并不断完善的标准和方法论的集合。
一、项目管理概述项目管理是中国企业发展和国家现代化进程中的重要环节。
它包括项目定义、项目组织、项目计划、项目实施、项目控制和项目收尾等阶段。
项目管理的目标是在规定的时间、成本和质量目标下，有效地完成项目工作，实现项目目标。
二、中国项目管理的特点1. 强调集体协作：中国项目管理强调团队合作和协作精神。
项目团队成员之间要形成高效的沟通和协作机制，充分发挥每个成员的专业意见和技能，确保项目顺利进行。
2. 注重风险管理：中国项目管理将风险管理置于重要位置。
项目经理和团队成员要提前识别潜在风险，并采取适当的措施进行规避和应对，确保项目能够在风险控制的框架内稳定推进。
3. 融合优势方法：中国项目管理借鉴了国际上各种项目管理方法的优点，并结合本土实际情况进行适度调整。
灵活运用适合中国国情的管理方法，提高项目管理的效率和成功率。
三、中国项目管理知识体系的框架中国项目管理知识体系主要包括项目管理的十大知识领域：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。
1. 项目整体管理：涵盖项目发起、规划、执行、监控和收尾等全过程管理，确保项目目标的实现。
2. 项目范围管理：明确项目的目标、范围和可交付成果，制定适当的项目工作分解结构。
3. 项目时间管理：制定详细的项目进度计划，合理安排项目工作的起止时间和工期。
4. 项目成本管理：制定项目预算，进行成本估算、控制和核算，确保项目在可接受的成本范围内完成。
5. 项目质量管理：制定项目质量方针和质量计划，进行质量控制和质量保证，提高项目交付成果的质量。
PMBOK：美国的项目管理知识体系
PMP 证书样本PMBOK ：美国的项⽬管理知识体系PMBOK 是Project Management Body Of Knowledge 的缩写， 指项⽬管理知识体系的意思，具体是（PMI ）对项⽬管理所需的知识、技能和⼯具进⾏的概括性描述。
（）资格认证之所以能在如此⼴的⾏业和地域范围内被迅速认可，⾸先是项⽬管理本⾝的重要性和实⽤性决定的，其次很⼤程度上是得益于该项认证体系本⾝的科学性。
PMI 早在七⼗年代末就率先提出了项⽬管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge ，简称为PMBoK ）。
因为⼀本书不可能把项⽬管理知识体系的全部内容囊括进来，所以PMI 制作的书称为项⽬管理知识体系指南，即PMBOK Guide ，利⽤该指南，可以查找项⽬管理相关的其它知识内容。
该知识体系指南构成考试的基础。
它的第⼀版是由PMI 组织了200多名世界各国项⽬管理专家历经四年才完成，可谓集世界项⽬管理界精英之⼤成，避免了⼀家之⾔的⽚⾯性。
⽽更为科学的是每隔数年，来⾃于世界各地的项⽬管理精英会重新审查更新PMBOK 的内容，使它始终保持最权威的地位。
对PMBOK 指南的相关解读，可咨询PMI 授权的（注册教育机构，是英⽂ Registered Education Provider 的缩写）地位由于从提出知识体系到具体实施资格认证有⼀整套的科学⼿段，因⽽使 PMI 推出的PMBOK 充满了活⼒，并得到了⼴泛的认可。
（ISO ） 以PMBOK 为框架制订了 ISO10006标准。
同时ISO 通过对PMI 资格认证体系的考察，向PMI 颁发了ISO9001质量管理体系证书，表明PMI 在发展、维护、评估、推⼴和管理PMP 认证体系时，完全符合ISO 的要求，这也是世界同类组织中唯⼀获此荣誉的。
起源和发展60~70年代，从事项⽬管理的⼈们都是在实践⽅⾯进⾏总结。
1976年的⼀次会议上，有⼈⼤胆地提出了⼀个设想，能否把这些具有共性的实践经验进⾏总结，并形成“标准”。
管理学理论体系
管理学理论体系是一个重要的学科体系，不仅涉及到企业的管理方法，还关系到商业领域的方方面面。
管理学不仅是一门学问，同时也是一门实践性很强的学科，其研究领域涵盖了企业管理、组织行为学、战略管理、项目管理、营销管理等。
下面，将重点讨论的构成。
一、构成要素的构成要素主要包括组织学、行为科学和管理科学。
1. 组织学组织学是管理学中一项重要的组成部分，它主要研究组织结构、组织设计、组织变革等方面的问题，包括企业的组织架构、岗位设置、权限分配等等。
通过组织学的学习，人们能够了解到如何优化企业的组织结构，提高协作效率，实现企业目标。
2. 行为科学行为科学是管理学中的另一项重要的组成部分，它主要研究人的行为、心理和沟通等问题。
通过行为科学的研究，管理者可以更好地了解员工的意愿、目标、动机和心理状况，从而更好地调动员工积极性，提高工作效率。
3. 管理科学管理科学是管理学的中心领域，它主要研究企业管理、领导力、战略管理、营销管理、财务管理、项目管理等领域的问题。
管理科学是中最重要的组成部分，它不仅涵盖了企业管理中各个方面，还包含了如何制定企业管理战略、管理流程，如何管理公司文化等方面。
二、的发展历程管理学从“管理艺术”到“管理科学”的转型，经历了长达一个世纪的发展过程。
1. 最初期的管理艺术阶段管理学最初被定义为“管理艺术”，强调管理者需要通过经验、技巧和直觉来管理组织。
在这一时期，很少有系统的研究方法和理论，大部分的管理技能是从从业人员的经验中积累的。
这个时期，作为管理学的雏形，其理论体系非常落后，管理者主要是依靠自己的经验和观察来进行管理，这导致了管理者的管理方式和效率存在着很大的局限性。
2. 管理学科学化阶段20世纪初，受科学方法的影响，管理学进入了科学化阶段。
在这个时期，管理者开始采用科学的方法来研究组织管理问题，并构建了一些基本理论。
例如，福特的流水线生产，霍桑实验等等都成为了这一时期的代表性实践案例。
这个阶段从方法论上明确为管理学的研究提供了科学的基础。
项目教学式课程体系及其构建
０１
“ 主干项目”是在行为领域内设置 的 可 包 含 若 干 子 项 目 的 分 级
０２
项目， 后级从属于前级“。 基本项目”是不可再分的基本教学单 Ｂ Ａ
Ａ
０３
元项目 ， 在基本项目下， 设置该项目所 需 的 教 学 内 容 、任 务 、行
为 、方 法 、手 段 、评 价 等 最 基 本 的 教 学 要 素 。
·７·
明 确 的 任 务 ， 规 定 完 成 任 务 的 行 为 ， 贯 彻“ 任 务 驱 动 ， 行 为 导 学式课程体系应贯彻以下基本原则：
向”的教育理念。任课教师应根据 基 本 项 目 的 任 务 要 求 ， 科 学
（ １） 以全面分析老三段 学 科 式 课 程 体 系 为 基 础 ， 吸 取 其 优
一 、项 目 教 学 式 课 体 系 的 基 本 思 路 德 国 职 业 教 育 推 行 的“ 任 务 驱 动 、行 为 导 向 ”的 项 目 教 学 模 式 ， 彻 底 打 破 学 科 架 构 ， 将 知 识 、技 能 组 织 为 若 干 个 教 学 项
主干项目
行为
基本项目
一级
二级
三级
领域
代码 名称 比重 代码 名称 比重 代码 名称 比重 代码 名称
二 、项 目 教 学 式 课 程 体 系 的 构 建 １．构 建 项 目 教 学 式 课 程 体 系 的 指 导 思 想 和 基 本 原 则 开发构建项目教学式课程体系， 是一项对传统教学体系 的伤筋动骨的巨大变革， 涉及面广， 工程量大， 破坏性强， 必须 积极稳妥地进行并在实践中逐步加以完善。 构建项目结教学式课程体系的指导思想： 以创新为动力， 落实素质教育， 全面贯彻以核心素质为基础， 以就业为导向， 以技能培训为主线， 彻底打破传统的学科结构式教学体系， 调
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6.5
4.13
3.3
6.3
6.4
4.2
4.3
4.7
费 用 决 算
项 目 审
周
研 究 究 研
性 研 究 究 研 性
与 决 策
4.5 质量计划
5.10 进度控制 5.11 费用控制
综 合 变 更 控 制
5.6
质 量 验 收
范 围 确 认
4.12 费用估计 4.6 组织规划 4.11 资源计划
1. 项目管理学科体系框架 2. 基 础 3. 概念阶段 项 目 生 命
4.4 活动定义
2.1 项目 2.2 项目管理
4.开发阶段
4.8 活动排序 5.1 采购招标 5.7
5. 实施阶段
5.2 合同管理 5.9 范围控制 5.8 5.12
进 展 素 管 报 告 理
6. 结束阶段
5.3 合同收尾
3.4
3.6
3.5
6.2
4.14
3.1
3.2
6.1
一 般 机 会
项 目 机 会
初 步 可 行
详 细 可 行
项 目 评 估
方 案 策 划
范 围 规 划
范 围 定 义
采 购 规 划
4.10 进度安排 4.9 活动持续 时间估计
启 动
费 用 预 算
项 目 计 划 集 成
生 产 要
项 目 资 料 验
项 目 交 接 或
图 1-10
C-PMBOK2006 知识模块及其关系图
�
收 算
清
期 项 目 的 管 理 7. 项 目 管 理 领 域 8. 常 用 方 法 与 工 具 9. 项 目 化 管 理 9.2 项目化管理方法 9.2.1 大型计划管理 9.2.2 项目组合管理 .17 要素分层法 .18 方案比较法 .19 SWOT 分析法 .1 工作分解结构 7.1 范围管理 .1 启动(4.1) .2 范围规划(4.2) .3 范围定义(4.3) .4 范围控制(5.9) .5 范围确认(5.13) 7.2 时间管理 .1 活动定义(4.4) .2 活动排序(4.8) .3 活 动 持 续 时 间 估计(4.9) .4 进度安排(4.10) .5 进度控制(5.10) .2 网络计划技术 .3 甘特图 .4 里程碑图 .5 项目融资 .6 资源费用曲线 .7 资源负荷图 7.3 费用管理 .1 资源计划(4.11) .2 费用估计(4.12) .3 费用预算(4.13) .4 费用控制(5.11)
7.7 风险管理 .1 风险管理规划 .2 风险识别 .3 风险评估 .4 风险应对计划 .5 风险监控 .6 安全管理
7.8 采购管理 .1 采购规划(4.7) .2 采购招标(5.1) .3 合同管理(5.2) .4 合同收尾(5.3)
7.9 综合管理 .1 项目计划集成(4.14) .2 生产要素管理工(5.7) .3 综合变更控制(5.12) .4 冲突管理 .5 项目监理 .6 行政监督 .15 挣值方法 .16 并行工程
.8 质量控制方法 .9 质量技术文件 .10 标杆管理 .20 资金时间价值 .21 评价指标体系 .22 项目财务评价
.11 责任矩阵 .12 激励理论
.13 沟通方式
.14 模拟技术
.23 项目国民经济评价 .24 不确定性分析
.25 项目环境影响评价 .26 有无比较法
9.1 项目化管理体系框架 9.3 项目化管理组织 9.3.1 项目化管理组织设计原则 9.3.2 项目化管理常见组织形式 9.3.3 项目化管理常见组织元素 9.4 项目化管理机制 9.4.1 项目选择与决策机制 9.4.2 资源配置与整合机制 9.4.3 绩效考评与激励机制 9.4.4 信息沟通与知识积累机制 9.4.5 项目管理能力持续改进机制 9.5 项目化管理流程 9.5.1 组织内部的单项目管理流程 9.5.2 组织内部的多项目管理流程 9.5.3 跨组织的项目管理流程
5.4 质量保证
5.5 质量控制
7.4 质量管理 .1 质量计划(4.5) .2 质量保证(5.4) .3 质量控制(5.5) .4 质量验收(5.6)
7.5 人力资源管理 .1 组织规划(4.6) .2 团队组建 .3 团队建设 .4 团队管理 .5 项目经理
7.6 信息管理 .1 信息管理规划 .2 信息分发 .3 进展报告(5.8) .4 信息归档