企业整合过程中注意的问题

企业整合

一、概念：

是指当并购企业为了获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。

并购前、后的整合需要将原来不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化和形象）有机地结合成一个运作体系，是整个并购过程中最艰难，也是最关键的阶段，并购前、后的整合不力将导致整个并购前功尽弃。

二、整合原则：

1、一致性原则

兼并收购企业的实施必须与公司发展战略吻合，纯粹为了产生并购利益、产生并购效益去做的，跨行业去并购一些企业，成功的可能性往往很低。

2、优势性原则

必须是自己优势（资本、管理、品牌、渠道等）的延伸，并购方发展战略也许和被并购方是吻合的，但是如果并购方没有这种优势去管理（驾驭）这种项目，结果也可能会失败。

3、文化相融原则

并购方企业的管理理念和文化和被并购方是不是能够融合。一般来讲，一个企业的企业文化锻造能力越强，对于并购方来说整合的难度会越大。例如并购中的所谓强强联合模式，成功的可能性是最低的。通常是一个强势企业去兼并一个弱势企业，同时并购方的理念需要快速的输入到并购企业中，整合的手段和效率是基础。

4、增值性原则

资产并购后要产生增值的效益，有些并购方进来之后外部环境的支持力减弱或走向了反面，要避免这种情况发生，最有效的一种方式就是并购之后的价值能够更大限度地发挥，同时借用当地原有的股东企业和并购员工的支持，达到本土化的要求。

5、整合优先原则

购并未举、整合先行。没有一个清醒的自我认识和对购并企业的清晰了解，无法对购并后的整合策略制定做出有效的计划，忽视购并后整合的运作往往使购并价值损失殆尽。

三、整合的六大板块：

1、管理整合

2、业务整合

3、战略整合

4、财务整合

5、人力资源整合

6、企业文化整合

四、整合计划：

•整合计划是结合并购的基本方案（早于该计划）的静态模拟，包括对目标公司并购后的股权结构、投资规模、经营方针、人员安排等内容。

•关于新业务和旧业务的详尽整合步骤；

•整合计划是一个纲要性的文件，用来确切规划何时和怎样合并双方的主要资源、人员、业务流程、文化和等，以达到新合并公司的战略目标。

•整合计划是赢得政府担保和商业银行贷款的关键因素。

•整合计划是在企业进入后和需要及时拿出的资源调配表和理由说明书。

五、整合小组的组建：

组长：对公司有绝对威慑力的人物，有助于整合方案的推进（整合方案在推进的过程中势必会遇到来自各方的挑战，因为其会涉及众多人员的职位及岗位的变化，直接牵动多方利益，势必会造成有人支持、反对、疑惑等，如果组长威慑力不够，整合方案会在质疑中搁浅，甚至流产）。组长的人选最好由总裁来担任。

副组长：聘请管理咨询公司的专家来负责具体方案的整体设计和实施。

顾问组：法律专家、金融（财务）专家、信息化专家等。

小组长：六大整合板块的小组长，分别由战略部经理、管理部经理、业务（销售）经理、人力资源经理、财务经理、宣传部经理担任。

组员：协助各小组长工作。

六、整合方案的设计：

根据不同的板块（6大板块）设定相应的整合方案

七、整合成功的关键因素：

1、清晰的战略及其理由

2、有效的沟通

3、详尽的整合计划

4、不容变更的组织架构

5、强有力的项目小组

6、高管人员的介入和管理

7、清晰的协同效益

8、恰当的整合进度

9、消除文化障碍

10、锁定风险

11、协调好企业外部关系：政府机关、监管职能部门；企业供应商、客户等利益

相关体。

八、整合进程图：