产品的五个思维 《腾讯产品法》读书笔记与心得感悟
产品思维读后感
产品思维读后感最近读了一本关于产品思维的书，这可真是让我大开了眼界，仿佛给我的思维世界打开了一扇全新的窗户。
书里提到的那些产品思维的理念和方法，就像是一把把神奇的钥匙，能解开很多我以前想不明白的谜团。
比如说，怎么去理解用户的真正需求，怎么从用户的角度出发去设计一个产品，让它不仅仅是能用，还能让人爱用。
这可不像表面上看起来那么简单，这里面的学问可大着呢！让我印象特别深刻的是，产品思维中强调的对用户需求的深度挖掘。
这就好比我们去挖宝藏，不能只在表面上随便刨两下，得深挖，挖到最核心的地方，才能找到真正有价值的宝贝。
我想起有一次，我家附近开了一家新的咖啡店。
刚开始，这家店的生意看起来还不错，人来人往的。
但过了一阵子，我发现去的人渐渐少了。
我就好奇呀，明明刚开业的时候挺热闹的，怎么就冷清下来了呢？于是，我决定亲自去体验一下，找找原因。
我走进店里，环境布置得还算温馨，咖啡的种类也不少。
我点了一杯拿铁，坐下来慢慢观察。
首先，我发现店里的音乐声音有点大，让人感觉有点吵。
这就不太对呀，大家来咖啡店很多时候是想找个安静的地方放松一下，或者和朋友小声聊聊天，这么大的音乐声很影响心情。
然后，我看了看菜单，虽然咖啡种类多，但是名字都取得特别复杂，让人看了半天也不知道到底该选啥。
再说说服务吧，服务员虽然态度还算热情，但是不够专业。
我问了一些关于咖啡豆的问题，他们回答得含含糊糊的，这就让我对这家店的专业度产生了怀疑。
还有一个很关键的点，就是这家店的座位设置不太合理。
有些座位之间的距离太近了，让人没有一点私人空间，感觉很不舒服。
而且，店里居然没有提供充电的地方，现在大家出门都离不开手机，万一手机没电了，多不方便啊。
你看，这就像一个产品，如果没有真正从用户的需求出发，去把这些细节都考虑好，就算一开始能吸引一些人，也很难长久地留住客户。
从这家咖啡店的例子，我更深刻地理解了产品思维里说的，要关注用户的每一个细微的感受和需求。
不能只是自己觉得好，得让用户觉得好才行。
《腾讯产品法》拆书稿
《腾讯产品法》拆书稿第一章产品思维一、本质思维（究其本质）错误做法——别人/过去都是这么做的问题——路径依赖解决——连环追问法原因用户会从自己的经历出发去提意见→需理解问题的本质可提出的问题为什么这样设计？基于何种前提？前提目前还保持不变吗？随着社会变化有引入新的问题吗？例：微信群的设计二、相对思维含义：主次相对而言，可动态转换的例：QQ与微信的区别“路径依赖”、“标签化”的好处：形成条件反射三、抽象思维含义：从具体到抽象例1：SPU→SKU（抽象与具体）例2：QQ秀——发型-套装-仲夏之梦主题/ 歌曲-歌单考虑新元素而非新功能（可将元素自由组合形成新功能）四、系统思维（循环）忽视延迟反馈——因为没从更宏观的角度去梳理产品的系统模型行动-反馈-改进-反馈五、演化思维（迭代）含义：版本迭代，适应环境原因：路有很多条，通过赛马PK找出最合适的那一条第二章洞见需求一、需求含义：需要&需求（是否有购买力）特点你想要别人也想要人的需求在不断变化升级过去的“奢侈品”→现在的“刚需”；现在的“奢侈品”→未来的“刚需”二、5W1H分析法具体要素who：目标用户/数量= 广度why：为什么用/竞品/被替代性= 解决方案when：何时使用/频次/持续使用时间= 时间what：产品具体形式/功能= 方案形态where：使用场景how：怎么使用= 操作路径产品需求四要素：who、why、when（频次、可持续性）why最重要，产品方案做的好，用户就足够痛需求场景分析模型：where、what、how三、产品强度=体验-成本降低成本时间（提升效率）定价——内部整合管理风险行动——简化产品(门槛低)提升体验给用户惊喜、超出用户预期的产品设计才叫体验五、需求弹性战略产品定位：范围有小到大/由大到小第三章产品设计一、设计流程传统流程：串联精益设计：“反馈-迭代”循环二、用户研究用研原则——获取足量真实的用户反馈用研方式访谈/问卷深入应用场景暗中观察用户(论坛、讨论群)用研技巧问卷设计访谈提取核心因子建立用户模型女装服饰类手机安全产品（腾讯手机管家）三、需求场景分析方法论模型角色：人物（为什么）场景：时间/地点方案：怎么解决/操作路径例：QQ同步助手需求场景分析表方案分析穷举所有需求场景需求场景分析表例：QQ音乐听歌识曲四、产品MVPMVP设计关键——低成本验证核心假设价值假设用户觉得有用/有价值更高标准：令人惊艳、远超其他产品增长假设用户自愿传播例：计划开发视频指导健身的APP，需要验证用户确实需要视频形式的健身指导用户需要指导的频率较高，会在家里持续使用做法：建群观察无法看清产品的核心假设时，思考需求是否真实存在用户模型是否真实准确需求场景和用户模型分析是否到位具体问题验证常见的MVP形式:公众号、小程序、A/B测试、众筹/产品预售五、产品规则回答五大问题理念：什么最重要目标多方冲突保护谁鼓励什么拒绝什么(核心规则)作用：有效统一认知例：道路交通的产品规则六、分析问题及解决模式：问题—拆解—方案—结论90%的方案错误都是因为没找到真正的问题/偏离真正问题例：如何让用户更多地使用拼车功能？定义问题问题背后的目标是什么？用户是谁？这些用户包含哪几类？目标用户？是否希望他们持续使用？所以真正的问题是什么？拆解问题使用前-知晓使用前-尝试使用中-体验(总)拼车包括哪些环节？(分)环节中有哪些影响体验的因素？1.价格问题的本质是？2.时间感受的本质是？导出解决方案价格：“一口价”方案时间：1.交通集散地拼车2.远距离拼车拼车额外消耗时间感知=拼车额外增加时间/总时长（减少分子/增加分母）减少分子——对应1:直接同一出发地/目的地增加分母——对应2:跨城拼车方案七、拆解问题按全流程拆解为子环节(最常用)接触-了解-动机形成-付诸行动将内部问题拆解到外部去应用于定价策略。
产品思维实践心得体会总结
一、前言随着互联网的飞速发展，产品思维已经成为当今企业创新的核心竞争力。
产品思维强调以用户为中心，关注用户体验，注重产品迭代和优化。
作为一名产品经理，我在实践中不断学习、总结，现将产品思维实践心得体会总结如下。
二、产品思维的核心要素1. 用户需求分析产品思维的第一步是了解用户需求。
通过市场调研、用户访谈、数据分析等方法，深入挖掘用户痛点、需求、喜好等，为产品设计提供有力依据。
2. 用户体验设计用户体验是产品成功的关键。
在设计过程中，要关注用户界面、交互逻辑、功能实现等方面，确保产品易用、高效、愉悦。
3. 数据驱动决策数据是产品迭代和优化的有力支撑。
通过对用户行为数据、市场数据、竞品数据等进行分析，为产品优化提供方向和依据。
4. 快速迭代产品迭代是持续优化和提升用户体验的过程。
通过快速迭代，不断优化产品功能、性能、体验，满足用户需求。
5. 团队协作产品经理需要与设计师、开发、运营等团队成员紧密协作，共同推动产品发展。
三、产品思维实践心得1. 用户需求至上在产品实践中，我深刻体会到用户需求的重要性。
通过深入了解用户，我发现很多产品失败的原因都是因为忽视了用户需求。
因此，在产品设计过程中，我始终将用户需求放在首位，关注用户体验，力求为用户提供满意的产品。
2. 用户体验至上用户体验是产品成功的关键。
在产品设计过程中，我注重细节，从用户的角度出发，优化界面布局、交互逻辑、功能实现等方面，提升用户体验。
3. 数据驱动决策数据是产品迭代和优化的有力支撑。
在产品实践中，我学会了运用数据分析工具，对用户行为、市场趋势、竞品情况等进行深入研究，为产品优化提供数据支持。
4. 快速迭代快速迭代是产品成功的关键。
在产品实践中，我注重团队协作，提高开发效率，确保产品快速迭代。
同时，我也学会了从用户反馈中汲取经验，不断优化产品。
5. 团队协作产品经理需要与团队成员紧密协作，共同推动产品发展。
在产品实践中，我学会了与设计师、开发、运营等团队成员沟通、协作，确保产品顺利推进。
产品思维读后感
产品思维读后感最近读了一本关于产品思维的书，让我深受启发。
在这个充满竞争和创新的时代，产品思维已经不仅仅适用于产品经理，而是每一个想要在工作和生活中有所突破的人都应该具备的能力。
产品思维的核心在于以用户为中心，深入理解用户的需求和痛点，从而创造出有价值的产品或服务。
这让我想起了我们日常生活中常见的各种产品，比如智能手机。
曾经，手机只是一个用于通讯的工具，但随着用户需求的不断变化和技术的进步，如今的智能手机已经成为了集通讯、娱乐、办公、学习等多种功能于一体的综合性产品。
这背后，正是产品思维在发挥作用。
厂商们通过大量的市场调研和用户反馈，了解到用户对于便捷、高效、个性化的需求，从而不断优化和创新产品。
书中提到，要具备产品思维，首先要有敏锐的观察力。
观察用户的行为、习惯和偏好，从细微之处发现问题和机会。
比如，在一家餐厅里，我们可以观察到顾客排队等待时的焦虑，从而思考如何通过优化排队系统或者提供一些娱乐设施来改善用户体验。
这种观察力不仅仅局限于商业场景，在我们的日常生活中也同样重要。
当我们与家人、朋友相处时，通过观察他们的需求和情绪，能够更好地关心和照顾他们，增进彼此之间的感情。
其次，产品思维强调同理心。
要能够站在用户的角度去思考问题，感受他们的痛苦和喜悦。
这让我想到了一些互联网产品的设计。
很多社交软件在设计之初，就充分考虑到了用户渴望社交、展示自我和获得认同的心理需求。
通过提供便捷的交流方式、个性化的展示界面和丰富的互动功能，满足了用户的这些需求，从而获得了广泛的用户群体和市场份额。
在工作中，拥有产品思维也能够帮助我们提升自己的价值。
以一个项目为例，如果我们能够从用户（也就是项目的利益相关者）的角度出发，思考他们真正的需求和期望，那么我们在制定计划、执行任务和解决问题时，就能够更加有的放矢，提高项目的成功率和满意度。
而不是仅仅按照自己的想法和流程去做事，忽略了用户的感受和需求。
此外，产品思维还要求我们具备创新能力。
梁宁腾讯是如何培养产品经理的小白的产品之路心得体会
梁宁腾讯是如何培养产品经理的小白的产品之路心得体会今天有幸聆听了梁宁关于腾讯是如何培养产品经理的——小白的产品之路的演讲，下面谈一谈我的心得体会。
小白基本上只有素质，没有能力，小白做竞品研究和产品辅助，在内部基本做实习生的事情，在他的见习期间，对他的重大判断就是值不值得带，如果值得带，接着就变成产品助理，优化局部特性，然后从产品助理变成产品专员，产品专员就是你做好的产品可以丢给他，叫他跟着，把哪个特性优化下，把产品指标提升点，也就是“优化特性、完成指标”。
定义产品是创业的第一件事情，独立完成一件产品设计。
然后是渠道运营，根据渠道特性优化产品，提升用户数。
什么是渠道特性？比如就内容来说，微信朋友圈、微博等都是强大的渠道，但是这几个渠道的特性完全不同，想从腾讯的不同渠道引出用户，也需要不同的优化。
从产品专员到产品经理，要有10个能力项的变化。
从一个产品小白，即以大学应届毕业生作为实习生进入腾讯，到变成产品大牛级的、能运营规模收入的产品经理，大概一同有60多个能力项发生变化。
产品小白有六项技能：办公技能、学习提炼能力、执行力、沟通能力、行业融入感、心态胸怀。
简单来讲：办公技能就是应用日常软件的基础使用；学习能力就是在指导下学习；执行能力就是按要求行事；沟通能力是能表达自己的要点；行业融入感是你们之间的精神纽带，做市场、谈恋爱、做企业，是一样的，需要有人爱你，买你的产品，用你的服务；心态胸怀即勤于思考、主动融入。
产品小白的五项能力：第一是市场分析能力与前瞻性，了解基本理论知识，在指导下能够完成调研任务，对行业有初步认知；第二是专业认知能力，就是清楚了解服务的全流程；第三是结果导向和成本意识；第四是行业认知，了解本行业企业的主要动态，熟悉其产品；第五是运营数据分析，了解指标的含义，然后在指导下做一些分析。
相比产品小白，产品助理需要新增三项能力：第一项是用户的调研和需求理解；第二项是产品设计能力；第三项是项目管理能力。
腾讯产品法
相对思维的运用
Macbook Air的超薄工艺就是相对思维思考的结果：传统笔记本制造工艺是组合多种金属片材，尽量将其 精准的堆砌在一起，做的是加法。而苹果团队逆势做减法，采用一体成型的技术，从而得到史上最超薄的笔 记本电脑制造方案 转劣势为优势的例子：手机QQ制定了差异化产品策略
聚焦年轻群体，以个性化、趣味化为主升级手机QQ； 凭借QQ在PC端多年的积累优势，在移动端推出满足PC场景联动需求的全新产品。
腾讯产品法
演讲人
2021-03-03
目 录
0 1 前言 0 2 第一章 产品思维 0 3 第二章 洞见需求 0 4 第三章 产品设计 0 5 第四章 产品成长与运营 0 6 第五章 企业战略与产品 0 7 后记 好产品会说话，但每个人听到的都不同
01 前言
前言
思考力决定产品力 思考的阶段 摸索产品设计的底层思路
主和次是相对而言的，而且不是固化的，而是动态可变的。偶尔换个角度，就会很不 一样。这种思维方式，有一种更好的叫法，就是“相对思维”
相对思维：日光与阴影
认知出卖设计水平
合格的产品设计这一定是思考着，而思考者不会 是二元论者
万事万物都在“相对”中寻找一个平巷。一个产 品设计者首先要保持“不下定义”的觉悟，才能 看到事物之间的“关系”和“变化”，而不是只 瞧见那些暂时悬挂在事物身上的标签
思考的问题：用户在哪些场景使用产品、如 何使用、怎样设计能让他们获得更好的体验等
恶补更多产品及战略方面的深度内容，思考过 去“看到过”但从未“真正重视”的问题。
收获教训：自以为是，是产品设计者开始要停 止思考的危险讯号；而不求甚解，则是一个产 品设计者最致命的缺陷
前言
摸索产品设计的底层思路
腾讯产品法
五种产品思维：一、本质思维通过连环追问发现问题的本质，弄清真正的需求。
多问问为什么。
二、相对思维万事万物都在“相对”中寻找一种平衡，即使是身处于阳光下，也会有阴暗的一面，优势在某些情况下也可能会变成劣势，要学会逆向思考。
三、抽象思维即寻找事物之间共性的能力，通过将相近的事物进行分类从而提升看待事物的视觉，发现其骨架。
从最开始只能看到一个产品的色彩形状、交互样式，感受它用起来是不是自然流畅、充满乐趣；到进一步觉察产品背后的隐形框架、交互路径，分析它是不是合理；直至最终抵达高度抽象后的产品骨骼、设计理念，看懂它切入的格局。
好的产品设计就是运用数量有限的基础能力，去实现高满意度的功能：对最基础的元素进行聚合形成新的事物，如很多歌曲聚合成歌单、各种饰件聚合成QQ秀、豆瓣书单、知乎话题；为现有的功能添加新的元素，如微信摇一摇最开始只能搜索人，后来能搜索歌曲、电视。
四、系统思维事物均处于复杂的系统之中，如果能找到能够复利的破局点，促使整个系统一直正向循环下去。
##可以看看《系统之美》五、演化思维初创型公司应当快速迭代、快速试错；成熟型企业更关注稳定性，通过思考整体布局，让处于不同生命周期的产品承担不同的任务目标。
看看微信第三个底部标签的演变过程：2.5——找朋友（重点是添加好友），4.0——朋友们（重点是跟好友互动的朋友圈、摇一摇等娱乐活动），现在——发现（增加了很多新的应用程序）洞见需求需求是什么？“想要”是需求存在的前提，“要得起”是用户行动的综合成本足够低，“要的行动”则是用户最终的选择。
只有当用户非常“需要”某个产品，又完全“要得起”的时候，用户才可能对产品产生需求。
需求分析：需求与策略阶段——产品需求四要素Who：广度=主体（产品为谁设计？目标用户是谁？谁购买？谁使用？数量有多少？）Why：强度=解决方案（用户为什么要选择我们的产品？竞品？产品可替代性？）When：频次、可持续性=时间（用户什么时候使用我们的产品，多久用一次？持续多久？）产品设计阶段——需求场景分析模型Where：场景（用户在哪里使用我们的产品？）What：方案形态（产品功能）How：操作路径（用户如何使用）产品强度：产品强度=体验（情感）- 成本（时间成本+金钱成本+风险成本+行动成本）可以用来判断一个点子是否靠谱、是否具有用户价值，或者当资源有限时判断在哪投入资源可以获得最大的投入产出。
腾讯产品方法论：从产品思维到用户体验,从敏捷开发到动态运营
于是，腾讯的组织架构也是面向产品的。
进而，如何搭建一个企业的组织架构也是非常重要的。
只有当你的组织架构是面向产品的，你的公司才是孵化出极致产品的土壤，才会源源不断地产生出优秀的产品。
再对这三个问题进行解剖，我们得到了下面的一个逻辑回路：用户是所有产品的核心，用户产生需求，需求被译为一个特性，而不是功能。
比如说用户要一件干净的衣服，一定不是要一个洗衣机。
如果只将洗衣机定义为一个能够清洗衣服的机器，而不是一个能给用户将旧衣服轻松洗干净的特性，那么用户也不能够很好的感知这个产品。
用户不一定要的是一个洗衣机，有可能是别的产品。
所以，只有聚焦在特性上，你才会发现用户需要其他隐形的需求。
洗衣机只是解决洗衣服的一个方案，还有洗衣服之后的熨烫，衣服上留香、衣服的递送以及衣服的晒干等等都是产品的特性。
当用户使用这些特性之后，用户才能够产生体验，从而感知产品的特性。
用户能够感知到的是洗白了，挺美的，而不能感知到洗衣机的转速是多少。
总之，只有特性才能产生体验。
何为产品化一切奚丹在腾讯做一个绩效体系，也是用一个成熟的产品迭代思维去做。
经历了三次灰度，历时1.5年将最终的产品发布到每个人手上。
这就是产品化一切的思维，不是把一个规章制度硬性的搬出去，而是把此当做一个产品，先灰度发布一些用户，让一小群人提出产品体验的看法和建议。
然后经过这些反馈，去改进产品，然后慢慢扩大使用范围，再次优化，进而迭代。
最后，会发现这样的产品才会让用户，也就是公司员工，更好的接受它。
它的推行也会更加容易，产品已经变得更加柔和。
如何搭建产品的组织架构？抽取出一个模型出来，腾讯的组织架构都是面向用户的，不是面向马化腾老板。
用户有怎样的需求，那么腾讯就去打造怎样的产品。
不同的产品需要聚合，需要分成不同的族群。
腾讯将此组织成不同的事业群，每个事业群都有自己团队，有不同的产品：有的是主打产品，有的是孵化产品，有的是创新产品。
一个新产品在打造时，会有一个完整的团队来负责，与之相关的产品资源会聚合在一起，行程事业群BG.以用户为中心——从发明需求到发现需求腾讯的产品之所以打造如此好，不是因为发明需求，而是以用户为中心，发现用户真实需求；不是闭门造车，而是有效的洞察用户。
产品的五个思维——《腾讯产品法》读书笔记与心得感悟
产品的五个思维——《腾讯产品法》读书笔记与心得感悟产品的五个思维——腾讯产品法读书笔记与心得感悟：又是三天刷了一本书，发现一个很严重的问题，一本书，如果阅读过程中，不做记录备注，有那么那一刻真的深以为然，很有共鸣，但是看过之后，合上书的一瞬，发现一片空白，能吸收的观点寥寥无几。
或者再过几天，全部都会抛在脑后，你还是会活在既定思维的强大惯性中。
就像马爸爸的那句话：“晚上想法千千万，早上起来走原路”。
就这字面意思看文字，边看边结合书中的例子思考，能发散结合到自己的实际工作和生活中，是三个境界。
能思考而领悟变成自己的，是最高境界。
但因为读书时，会有各种杂念，或已有经验反而会影响你，空杯心态很重要，有时候，你会不由自主结合自己认知，从心里生起对作者反驳和不认同，或觉得书中的观点偏颇。
这种傲慢的心态一旦有了，就很难去吸收别人的思想精华，所以从一本书中能获得多少，有一些随机性，要看当时的心态和造化。
有时候，我会隔阵子把之前刷的书再拎出来刷一遍，对照读书笔记，发现侧重点和感受完全不同。
一直要保持：“stay hungry，stay foolish”的状态还是蛮难的。
如果能有机会一定要抓住一切可能，把学到的方法论和实践结合起来，纸上得来终觉浅，要知此事需躬行。
老话都告诉你了，我现在缺少的是实践去强化验证修正理论，然后固化成自己的知识。
这本书名字叫做《腾讯产品法》，作者让人诟病的是，在腾讯有两到三年的工作经验，书里举了几些个腾讯做产品的案例，其实这本书的最大亮点讲的是产品背后的思维能力。
估计是为了这本书的大卖，追热点，起了和腾讯相关的名字。
一本书能够看出作者的功底和格局，吸引我的反而不是名字，是一种赋予产品能力背后的思维模式的探讨。
自以为是是产品经理要停止思考的危险信号，不求甚解是一个产品设计者最致命的缺陷。
怎么才能避免这两个坑呢？提升看问题角度，其次是看清每个阶段核心问题的本质。
如何思考需求的本质，产品的设计实践中，“解决问题，降低成本”才是核心。
《产品思维》听后心得
《产品思维》听后心得
很荣幸有机会对学习梁宁老师的课程，作为中国互联网行业的资深人士，梁宁老师在课程中以独到的视角对体系性产品观的塑造、结构性思维的把握以及核心要素进行了提炼。
我个人认为这是近几年我读过最好的产品体系和系统思维搭建的方法论。
这门课程一大模块是在阐述人的心理，进行了“同理心训练”。
我想对于一个产品人来讲，读懂客户情绪并且能很好地管理自我情绪是一项很重要地能力。
梁老师说：愤怒、生气、厌倦等等负面情绪的产生都是某个点没有被满足。
这和王小波地“一切痛苦源于自己的无能”有异曲同工之妙，无论是否身为产品人，我们都应当首先做到自律，有意识地进行管理情绪，不囿于原有情绪，提高能力，然后服务于客户。
产品有时候只是一种介质，但这种思维结构是我们服务客户的重要枢纽。
在我看来，产品经理与心理医生相似，看到并且理解客户的“痛”和“疾”，给出合理的解决方案，再不断地复诊、沟通。
最后一部分，梁老师主要讲述了“人生逻辑大于商品逻辑”，梁宁老师提到“产品能力是现实的、功力的动力”这句话让我记忆尤深，我认为，人生就是我们自己愿力、思维、行动力和耐力的综合产品，如果我们能将产品基础和人生逻辑梳理成一个系统，那么产品思维这种思维方式和思维逻辑对于工作、生活中的许多事都是有帮助的。
一种好的思维始于产品，但远远不止于产品。
梁老师的这门课程格局与细节皆具，以女性独特的细腻为我们呈现出不一样的思维模式。
5个产品开发的思维模式
5个产品开发的思维模式产品开发总是一个充满挑战的过程。
在这个过程中，常常会面临如何确定产品功能，以及如何将创意转化为用户喜欢的具体产品等问题。
在实践中，我们可以使用5个有效的产品开发思维模式来协助我们实现这些目标，从而将创意转化为具体的落地产品。
1. 用户中心思维: 深度了解用户需求在开发产品时，我们必须考虑用户的需求和希望。
这项工作通常需要我们进行大量的调研和分析，以确认用户群体和他们的使用习惯。
用户中心思维的目标很明确：让用户的需求和体验成为我们产品开发的中心。
例如，Apple公司在创造新产品时，首先考虑的就是用户的需求。
他们会进行市场调研，分析用户调查和用户行为等数据，了解市场环境和用户需求。
然后，他们利用这些研究数据来预测下一个大趋势，并开发相应的产品来满足这些需求。
这样一来，Apple公司可以在市场上获得新的机遇和巨大的市场份额。
2. 敏捷开发思维: 容易迭代并保持灵活性敏捷开发思维是指在产品开发过程中，尽可能减少浪费和资源浪费，并快速迭代设计。
通过使用敏捷开发方法，我们可以保持灵活性和快速响应客户反馈。
例如，在游戏开发领域，在敏捷开发的脚步下的的工程团队可以轻松地实现游戏快速迭代。
此外，该开发思维模式更快地带来反馈，从而使开发者们更易于提前发现和解决各种不可预测的错误。
这使得游戏开发变得更加快速和灵活。
3. 系统思考: 理解产品的整体架构在产品开发中，系统思考是至关重要的，这是因为在设计产品时，我们必须考虑整体架构的设计及其互动关系。
在设计高质量的产品时，需要考虑诸如软件架构，关键的工作流程和互动细节。
这样我们才能保证产品的系统性和完整性。
例如，在汽车行业中，工程师需要对车辆的整体系统深入了解，以便更好地协调各种车辆零部件之间的关系。
这需要工程师了解每一层系统架构的设计，以确保整个系统在工作过程中的流程和效率。
4. 设计思维: 独具匠心的外观和用户体验设计思维是一种非常重要的开发思维，可以帮助你开发出既美观又高效的产品。
精选产品经理的五项修炼——《腾讯产品法》读后感1000字
产品经理的五项修炼——?腾讯产品法?读后感1000字产品经理的五项修炼——?腾讯产品法?读后感1000字：?腾讯产品法?这本书和之前看的其他类别的产品书有很大的不同，将我对产品的整理进行了重新梳理，受了之后受益良多。
书一共有5个章节，我心里将这五个章节定义为产品人的五大修炼。
即：思考能力，需求洞察能力，产品设计能力，产品运营能力和战略管理能力。
一.产品思维；1.第一性原理：从头算起，只采用最根本的事情为依据，然后再层层推导得出结论的第一性原理。
多问Why：发现真正问题；发现真正的需要。
印象中本田工作法，也就是3why工作法也是这样。
2.相对思维：关系的时间。
就象日出和日落，太阳整个都在，但是展示在人们眼前的局部不同。
有如盲人摸象，每个人摸到的只是大象的一局部，但是在大家心中，他们觉得自己了解了整个大象。
这也就是真相，我们永远无法知道真相，只能不断接近真相。
3.抽象思维：抽离出事实，找到事物间共同性的能力。
如我们将说微商和传统一样，也是一种抽象思维。
都是代理制，只不过微商的代理是在网络传播，速度更快，人群更加广泛。
每个好产品，即要有柜台式的前台，也要有货仓式的后台。
需要什么，将功能模块进行组合就可以得到。
4.系统思维：将事物流程进行梳理，并能总结成为一个系统的能力。
如，理想和现实之间的差距，不断的找到资源调配，利用行动进行，在不断反应总结中，进行迭代。
只有系统思维，才能复制；才能自动运转。
5.演化思维：人们的需求随着时代，产业，对手，用户而不断改变，找出那条可以存活下去的路。
对于初创公司而言，要快速迭代；对于成熟公司而言，要有稳定性。
Keep和微信，都是极简，最初也是这样，功能都是后面不断再增加的，也就是说，每一次迭代都不是推倒重来，而是看似没有什么变化，在原来的根底上，节奏性很强的进行迭代。
思考：我们的工程有哪些模块是延续性的，有哪些模块是长出来的呢？二.需求设计;需求：想要的，要得起，要的行动。
腾讯产品法
需求的几个维度
when
用户什么时候会使用产品，使用频次如何
需求的几个维度
what
产品的展现形式是什么
需求的几个维度
how
用户如何使用产品
需求
壹 形式 贰 成本 叁 体验
需求分析
需求分析
形式
需求解决方案的展 现形态
成本
时间 钱 风险 行动
体验 情感满足
需求
需求的可扩展性，点线面体
竞争对手是谁，竞争目标是什么
成本领先战略：把成本控制到比竞争者
01
更低的程度
差异化战略：产品或服务形成与众不同
02
的特色
集中化战略：致力于服务某一特定市场
03
细分，某一特定品类或某一特定区域
构建壁垒
色综同每
合的个
壹
起五行
来种业
影力都
响量存
战，在
略他着
角们相
的同
竞行
贰
争业
能内
力现
有
竞
争
者
替
代
肆
品
的
替
代
能
力
供
应
伍
商
讨
价
还
价
能
力
力潜
群体性需求： 你想要的，别
人也想要
需求是在不断 变化，不断升
级的
需求的特点
需求
需求的形成
想要
需要不等于需求，但需要是需求存在的前提 不能用行动表达的不是需求，人们对某种产品 的需求和得到它要支付的成本密切相关
想要
要的起
要的行动
需求的形成
需要不等于需求，但需要是需求存在的前提
《腾讯方法》读书笔记(读后感)
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2
解读趋势 创造明天
如何进行创新？
调查研究已经存在的趋势并且从消费 者角度理解这些趋势，进行预想设计。
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产品经理应重视合作过程的“用户体验”，要 有服务心态，并以此立场去思考问题。
读书笔记 看上去像大道理，却是真正实践过的人才会
懂的合作要诀。最赞赏“换位思考”，领导与员 工之间也要互相有客户思维才对。
——顾嘉
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团队自组织
每个中心负责人对旗下项目100%负责，自主制定计划并做出承诺，承担100%的责任。 建立““日日稳稳定定版版本”机制，快速验证，价值驱动，团队实现自组织。
是确定清晰的产品方向和目标，并毫不动摇地 坚持走下去；二是给团队建立起可以快速验证 设计的研发能力，实现持续改善，不走捷径； 三是团队实现自组织，保持开放心态，不断提 供指导，充分授权和信任，每件事想办法做到 极致；四是以商业价值为导向，用科学的方法， 根据用户反馈优化产品。
李成
读书笔记 李成的信简单快捷营养有效。对于一个没有
如何进行创新？
好形式+好功能=好产品
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所需的资源，然后看是否具备流程和价值观。
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第一章 产品思维
第一节 本质 1
思维：第一性 原理
第二节 相对 2
思维：日光与 阴影
3 第三节 抽象
思维：大圣的 火眼金睛
4 第四节 系统
思维：镜中变 色龙
5 第五节 演化
思维：自下而 上的设计
第二章 洞见需求
第一节 产品 1
设计者的终身 课题
第二节 需求 2
是什么？
3 第三节 产品
需求“四归一”
《腾讯产品法》
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本书关键字分析思维导图
问题
本质
能力
设计者
阶段
解决
目标
产品
需求
用户 产品设计
腾讯
方案
思维
成本
互联网
眼光
战略
系统
目录
01 第一章 产品思维
02 第二章 洞见需求
03 第三章 产品设计
05
第五章 企业战略与产 品
04
第四章 产品成长与运 营
06
第六节 方案出错， 90%是 问题错了
第八节 架构设 计：技术方案的
十字路口
第七节 拆解问 题的三种方法
第九节 交互与 视觉
第四章 产品成长与运营
第一节 开发迭代
第二节 抓住运营 的本质
第三节 数据分析 的误区
第四节 产品营销 =内容+渠道
第五章 企业战略与产品
第二节 构建壁 垒
第一节 取舍之 道
4 第四节 产品
强度=体验成本
5 第五节 需求
的弹性
第三章 产品设计
01
第一节 设计流程： 传统设计 与精益设 计
产品经理产品设计-值得思考的5大卓越产品思维方式
值得思考的5大卓越产品思维方式一个人，优秀在思维，卓越却在执行。
但思维永远是先行的，通过理论来指导课堂教学。
产品经理是一个对综合能力要求的职位，很多时候对一个问题考量控管的切入点，也就是思维方式，决意了我们能在产品上走到哪一阶层。
产品高级经理是一个产品的“亲妈”，所以不得不兼顾到品牌的方方面面。
各方面不同业务，也对处理事件问题的思维方式提出了要求。
在工作中，接触过不少优秀的人，其中有CEO，也有优秀的产品和运营管理，结合自己与优秀的人沟通时的观察和做产品工作经验，总结出了优秀的产品面对具体产品时的优秀的方式。
下文中，关于许多思维的划分很细，但实际情况是很多时候不同情况的思维这种方式之间会有交叉，希望读者抛弃这些，从整体把握文章，希望能给在产品路上成长的人有所启发。
如果讲纯粹的产品思维，实际上实际上就是对需求分析的思维型式。
而对于需求分析的要点，很多人习惯从三个方面好多去思考和评估:用户需求，业务价值，产品需求。
手机用户用户需求是产品评估的基础，很多年轻的产品在最开始入门产品的时候，当出现一个需求时，第一反应肯定是这个需求是不是用户需求！这个毋庸置疑，商品依托于用户需求构建，只有满足了用户融资需求才有利用价值，对于产品本身才有存在的价值。
但是当你逐渐积累了产品经验专业知识的时候，用户需求仅仅是五层需求评估的第一层。
第二层，业务价值往往是事关产品生死的思维考量。
互联网创业火热，期间不乏优等的产品，依旧倒在了路上。
究其原因，就是没有做好收藏价值挖掘。
高阶的产品在做业务价值的考量时，要依托需求构筑与公司战略的协同性，与海外市场发展的匹配度，与后继者的差异化，以及产品本身的独创性。
从而做到用户需求与商业价值的双赢，毕竟商业的根源是利益。
再好的产品，最终还是要靠商业价值支撑产品体系。
否则没有商业价值基础支撑的竞争优势产品体系，是无法长时间存续的。
最后一层，就是产品需求。
产品需求是一个基于产品生命周期的长的维度考量。
《腾讯方法》读后感
《腾讯方法》读后感《腾讯方法》读后感以下介绍书中主要的几个重点思想，以及我个人的相应思考。
（一）从战略制定到设计组织结构，从团队建设到产品研发书中介绍腾讯做出的战略主要有两部分，一个是公司决定把移动互联网手游业务当重点，另一个部分是起用姚晓光来负责腾讯移动互联网转型后游戏业务，并派遣王晓明进行辅佐。
概括来说，就是先给公司选对方向，再就是为公司选对人。
但是这项战略决策我觉得挺一般，因为换做别的不糊涂的企业，在当时的时代背景下，都会做出类似的行动。
姚晓光走马上任后，对移动互联网转型第一枪的产品战略设计分三部分：前期靠快速打造的休闲游戏积累用户量，中期靠推出迎合市场喜好的中重度游戏来创造营收，长期靠打造蓝海大作来引领市场创造更大营收和建立行业地位。
多层次的产品战略非常高级，思考的立足点必须是要对市场有理解并且有野心。
这种组合拳的思维当然也可以用在别的领域，比如饭店，既要家常菜能满足用户基本需求，也要有一些市场热门菜来提高市场竞争力和给本店镇场，最后更需要持续钻研有独家特色的菜品来建立久远的品牌形象。
对市场有多角度长时间的规划，才能保证商业运转的稳定和长久性。
战略说完就需要讲一下组织结构了。
设计组织结构的直接目的是完成团队效率的提升，展开来说是要完成更高效的进度管理和人员管理。
腾讯战略设定的移动互联网转型之路，也是一条创新创业之路。
所以姚晓光把固有的多层级组织结构打碎，重新组成沟通管理更高效的扁平化组织结构，让团队在结构上更像一支创业队伍。
姚晓光从只能和层层中间领导获取信息变成了能便捷的接触到一线开发人员，他就可以更详细的收集到开发中的各种问题。
同时团队中间的各种问题也能更方便的得到讨论和解决。
除了扁平化的调整外，姚晓光还将各个专业领域的成长线规划了出来，为团队的结构添加了一个技术纬度。
这样员工除了可以期待管理岗位外，也可以期待个人在技术领域的深造。
这样的制度极大的激活了员工的自主成长动力，更极大的激活了团队的成长活力，最终为团队开辟了一片更大的发展空间。
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产品的五个思维《腾讯产品法》读书笔记
与心得感悟
导读：读书笔记产品的五个思维《腾讯产品法》读书笔记与心得感悟，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
产品的五个思维——腾讯产品法读书笔记与心得感悟：
又是三天刷了一本书，发现一个很严重的问题，一本书，如果阅读过程中，不做记录备注，有那么那一刻真的深以为然，很有共鸣，但是看过之后，合上书的一瞬，发现一片空白，能吸收的观点寥寥无几。
或者再过几天，全部都会抛在脑后，你还是会活在既定思维的强大惯性中。
就像马爸爸的那句话：“晚上想法千千万，早上起来走原路”。
就这字面意思看文字，边看边结合书中的例子思考，能发散结合到自己的实际工作和生活中，是三个境界。
能思考而领悟变成自己的，是最高境界。
但因为读书时，会有各种杂念，或已有经验反而会影响你，空杯心态很重要，有时候，你会不由自主结合自己认知，从心里生起对作者反驳和不认同，或觉得书中的观点偏颇。
这种傲慢的心态一旦有了，就很难去吸收别人的思想精华，所以从一本书中能获得多少，有一些随机性，要看当时的心态和造化。
有时候，我会隔阵子把之前刷的书再拎出来刷一遍，对照读书笔记，发现侧重点和感受完全不同。
一直要保持：“stay hungry，stay foolish”的状态还是蛮难
的。
如果能有机会一定要抓住一切可能，把学到的方法论和实践结合起来，纸上得来终觉浅，要知此事需躬行。
老话都告诉你了，我现在缺少的是实践去强化验证修正理论，然后固化成自己的知识。
这本书名字叫做《腾讯产品法》，作者让人诟病的是，在腾讯有两到三年的工作经验，书里举了几些个腾讯做产品的案例，其实这本书的最大亮点讲的是产品背后的思维能力。
估计是为了这本书的大卖，追热点，起了和腾讯相关的名字。
一本书能够看出作者的功底和格局，吸引我的反而不是名字，是一种赋予产品能力背后的思维模式的探讨。
自以为是是产品经理要停止思考的危险信号，不求甚解是一个产品设计者最致命的缺陷。
怎么才能避免这两个坑呢？提升看问题角度，其次是看清每个阶段核心问题的本质。
如何思考需求的本质，产品的设计实践中，“解决问题，降低成本”才是核心。
重要的永远不是工具、答案甚至于方法论，而是设计者到底如何思考问题。
产品对思考分为三个阶段：
一阶段：以片面，固化的观点看问题，只看到零散的表象和静止的格局。
解决方案呈点状随机分布。
站在产品内部看产品，只能忙于应对问题。
二阶段：以宏观、系统的眼光看问题，能看到产品和产品，产品与其他产品的关系和位置。
解决方案开始具有系统性特征。
三阶段：以动态，演进的眼光看问题，能看到时间长河中问题变化的趋势。
解决方案能够助推产品顺势成长。
一、产品思维
本职思维、相对思维、抽象思维、系统思维、以及演化思维。
这些思维没有什么诀窍和速成法则，只能是有这个意识，在具体事情上练习。
1、本质思维：第一性原理
就是洞察问题本质的能力。
从头算起，只采用最基本的试试作为依据，然后层层推导，得出结论。
使用连环追问法是实践第一性原理的最佳方式。
有个例子：厘清过去设计者的思路和发现新问题的连环追问法：（1）他们当时为啥要做那样的设计？
（2）这种设计基于当时的何种前提条件？
（3）所有前提条件直至现在都还保持不变，没有发生任何变化嘛？
（4）随着时间和环境变化，有引入新的问题嘛？
另外：不能类比思维，“拒绝被同类产品设计影响”和“压根不懂同类产品设计”是完全不同的事情。
最好的办法是时刻保持从源头思考的意识，充分理解过往思路和关键环节，关注旧模式的前提是否发生了变化，是否存在新的优化空间，快速判断是否存在全新的解决方案。
第一性原理是一种从问题源头进行思考的意识，好的设计者能够把这种意识纳入所有思考过程。
2、相对思维：日光和阴影
日光投射在物体上一样，会在没有被光照的那一面投下阴影，所
有的事物进入我们观察视野时，都被预设了主次，被光照亮的部分被看到了，所以是主要的，阴影面就是次要的。
事实上，物体是完整的，并不以我们的观察意志而发生改变，好像地球不断旋转，太阳就在不同的地方升起一样，所有区域都是平等的，没有主次之分。
随着时间的变化，主次和光明阴暗都是可以互相转化的。
为了突出一个东西是明亮的，不一定要不断加强他的亮度，可以把周围的环境调整的更暗一些，也可以达到同样效果。
这就是相对（逆向）思维。
不过没有预设的主次，就不会有正向和逆向之分。
日光和阴影也就对应了我们看问题的角度，关系和时间。
随着时间的变化，关系必然发生变化，位置也要随之调整。
比如手机QQ就是分析微信的客户群以通用性兼容性为主，不能过度倾斜，定位聚焦年轻化，个性化，趣味化并推出满足与PC侧场景联通需求的全新产品。
3、抽象思维
产品人员需要有火眼金睛，也要能随时切换到肉眼模式。
在设计专家和白痴级用户视角之间自由切换的能力是必备的。
也就是具象和抽象能力。
具象是关注色彩、交互样式，路径，流畅性，是体验。
抽象关注产品骨骼，架构，产品功能之间关系，看格局，架构。
按照不同的比例看地图，很多相对位置也会合并成一个点。
产品也是一样，把性质相近的元素合并成一类，随着观察视角的升高，产品的骨骼就会逐步显露出来，因此，抽象的过程实际就是先分类，然
后提升视角的过程，是寻找事物间共性的能力。
SPU\商品\SKU之间的关系。
层层细化和聚合抽象的关系。
运用相对思维，正向逆向的去思考层级时间的关系，如何分解？如何聚合？不同SKU的属性有什么不同？会带来什么机会和引发什么问题？
好的产品设计就是运用数据有限的基础能力，去实现高满意度功能。
比如QQ秀，整套搭配，然后聚合抽象为各种风格化标签，如假日旅途，仲夏之梦。
进不惧和不同风格的整套还可以通过内容主题包装，汇在同一个专题中向用户推荐。
例如网易云音乐，在内容运营上，也是利用抽象思维，歌单功能：对基础的单曲进行强内容的导向聚合，聚合自由度更高的歌单切中用户情感需求，替代“专辑”方式，不是第一个推出歌单功能的应用，但是第一个以此功能为核心，全面撬动产品，背后有一个极具洞察力的产品运营团队。
产品的抽象背后都是：柜台+货仓”前台应该考虑：货架的美观，有利于刺激客户购买。
后台应该考虑：什么货品应该入库？那些产品可以组合在一起？什么时候该拿出来什么产品？
4、系统思维
这个章节看了三遍才懂。
智商堪忧啊。
其实就是连贯性的看一个产品，把产品当做一个模型，梳理产品中的各种反馈带来的影响变化，是一个循环的系统。
反馈能起到抑制或约束的作用，也能起到扩大或者加强的作用。
例如：微信支付的红包破局。
增强型回路系统。
系统破局点往往
不是一个大而全的方案，而是一个恰到好处的锥子，针对聚焦某一个特定的场景，并且携带“自下而上”的用户价值。
抑制约束的例子：镜中变色龙
5、演化思维
是五种思维的顶端，演化无处不在。
产品为何脆弱？也就是《反脆弱》的思维的应用，有生命力的产品，随着环境的变化也能随着迭代，调整改变。
每次的迭代是在当时环境下寻找最佳存活路径的结果。
做产品和买彩票一个思路注定失败。
《反脆弱》这本书给了一个答案，在现实世界中充满了不确定，但是我们可以建立一个反脆弱系统，这样性质的系统具有强大的韧性，可以从失败中吸取养分，从不确定中获益。
例如小米的生态丛林法则。
那本《指数型组织》其实也是强调的这个理念。
产品如何反脆弱？
因为不能确定100%存活的条件是什么，必须以最小的成本，最大的数量积极试错，酱紫的系统就是类生命特性的系统。
两个启示：产品的初始阶段，以最小可行性产品原型以小成本获取大可能。
成熟阶段，整体产品体系的稳定性及重点产品架构的稳定性，通过考试整体布局，让处于不同生命阶段的产品承担不同的任务目标，是企业获得更强的稳定性。
继续往前延伸，如何让一个产品架构有扩展性，符合演化目标？
答案是极简，极简是演化的基础，极简可以最大限度的兼容变化。
极简不是越简单越好，而是当前没有什么可以拿掉了。
它是设计
的最终呈现的结果而非最初抱持的目标，它来自对产品元素的充分、全面的考量，抽象，去芜存菁。
好框架，在每个阶段提现出来的核心任务就一个。
选出最主要任务，聚焦再聚焦。
利用产品框架去放大它，完成任务后再收纳起来，有弹性。
演化思维：微信的设计理念，底部页卡的几乎未改变。
产品发展阶段，功能重心不同，元素之间聚合，分离方式也不同。
第三个页卡：2.0到3.0为找朋友；4.0变为朋友们，朋友圈首次上线；5.0变为发现，首次推出游戏类应用，聚焦满足娱乐需求。
特别搞笑的是这本书读书笔记，本来想一篇整理完，再回顾时，顺着自己用笔在本上记下来的东西，对应这本书再看，发现是看了个一知半解，相当于重新理解了一遍，通过强迫自己整理归纳提炼再学习，只能分篇整理了。
对应实际工作思考，尤其是面对实际的产品问题时现有很多东西是完全没有想清楚的。
作者：大白兔JOJO
感谢阅读，希望能帮助您！。