海尔销售管理
海尔管理面面观
海尔管理面面观1. 引言海尔是一家中国知名的家电制造企业，成立于1984年。
多年来，海尔以其卓越的管理能力和创新的企业文化而闻名。
本文将从海尔的管理理念、管理体系、管理创新等多个方面来探讨海尔的管理面面观。
2. 管理理念海尔的管理理念可以概括为“用户至上、员工满意、社会认可”。
这一理念体现了海尔对于用户需求的重视，以及对员工和社会责任的关注。
海尔始终将用户的满意度放在首位，通过深入了解用户需求，不断提升产品质量和服务水平。
同时，海尔注重员工的参与和满意度，鼓励员工发挥自己的创新能力和潜力。
此外，海尔还积极参与社会公益事业，履行企业社会责任，赢得了社会的认可和支持。
3. 管理体系海尔的管理体系以“四个链条”为核心，分别是用户链条、雇员链条、渠道链条和股东链条。
这些链条相互关联，形成了一个有机的管理体系。
用户链条是指海尔与用户之间的关系链条，通过对用户需求的研究和提供个性化的产品和服务，来满足用户的需求。
雇员链条是指海尔与员工之间的关系链条，通过建立健康的工作环境和激励机制，激发员工的创新和工作热情。
渠道链条是指海尔与渠道商之间的关系链条，通过建立合作伙伴关系，实现产品的销售和分销。
股东链条是指海尔与股东之间的关系链条，通过合理的公司治理和股东权益保护，实现公司的可持续发展。
4. 管理创新海尔一直以来都非常注重管理创新。
海尔提出了“放权、合作、共享、创新”的管理模式，通过放权来激发员工的主动性和创新能力，通过合作来实现资源的共享和优势互补，通过共享来促进信息流通和知识共享，从而实现企业的创新和持续发展。
海尔还通过推行“互联网+”战略，将物联网和大数据技术应用于管理和生产过程中，提高了管理效率和产品质量。
5. 管理实践海尔的管理实践体现了其独特的管理理念和创新的管理思维。
海尔实行的“OD+OO”模式将组织发展和个人发展结合起来，通过打造开放的组织文化和自我约束的组织机制，激发员工的创新和潜力。
海尔还注重团队建设，鼓励员工进行跨部门合作和知识共享，提高团队的绩效和创新能力。
海尔的销售管理及营销技巧
海尔的销售管理及营销技巧海尔集团作为国内的符号企业之一，一直是各种媒体炒作的焦点。
综合分析各方面的炒作以及研究情况，可分为两类：2002年7月份以前，基本上以正面宣传为主，之后从各个角度进行批判的文章开始多起来。
正面宣传主要集中于海尔企业文化、品牌战略、业务流程重组、人力资源、营销体系等;目前批判的主要在于多元化、海外建厂、企业文化等方面。
本文作者曾任职于海尔集团，对海尔集团的运作方面有着一定的体会和把握。
本文拟对海尔集团在管理体系、营销体系方面的核心优势以及在企业文化、业务流程重组、多元化等方面存在的问题进行综合分析，进而对国内企业管理模式的选择提供一定的理论以及实践参考。
海尔管理体系一、PDCA管理法海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000(2000版)的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。
保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。
以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。
销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。
工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。
从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。
处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。
这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。
海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。
通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。
海尔的综合管理体系
海尔的综合管理体系一、PDCA管理法海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000（2000版）的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。
保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。
以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。
销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。
工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。
从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。
处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。
这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。
海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。
通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。
二、OEC日清体系PDCA管理方法运用于每日的事件管理，就形成了比较有海尔特色的OEC日清体系。
每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的岗位职责，并定出相应的指标，每人均处于指标的考核之下，激励直接与指标挂钩。
指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。
每人在当日晚上分析当天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏，以使以后的工作质量得到提高，形成了持续不断的改进过程。
在做完今日的总结后，对明日工作做出计划。
然后将该OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对属下的当日工作进行评价和激励。
下面以工贸公司品牌经理的OEC日清表为例说明上述过程。
海尔的服务营销策略分析
论文海尔的服务营销策略分析学生学号：学生姓名：海尔的服务营销策略分析摘要当前社会正处在服务经济时代，它是消费层次上升到一定档次以后出现的一种经济现象。
在制造企业中，由于制造企业的产品质量存在很大的“同质化”或者“等同化”现象，利用产品本身获取市场优势和竞争优势的可能性越来越小，因而越来越多的企业意识到服务营销的重要性，把提高包含各种类型和内容的高附加值优质服务作为企业竞争的主要手段之一。
海尔集团作为我国家电行业的领头羊，其“真诚到永远”的服务理念已深入人心。
它正在从一般意义上的制造业向营销型企业转型，并开始逐渐跳出传统制造业的商业模式，它将更集中地为顾客提供满意服务和适应市场趋势做出努力。
本文在对服务营销理论知识学习的基础上，对大量关于海尔及海尔服务营销的书籍和资料进行整理，以海尔的服务营销的实践为例，从服务营销的理论出发，然后分析了当前企业开展服务营销的必要性，本文侧重对海尔服务营销的策略进行分析、总结，以希望对其他企业的服务营销应用提供一定的借鉴意义。
关键词：服务营销；服务营销策略；海尔Analysis of Haier’s service marketing strategyAbstractThe service economy era has come, it is a economic phenomenon that appeared when the consumer level rose to a certain level. In manufacturing enterprises, the possibility of acquiring markets and competitive advantage by the product itself is getting smaller and smaller, for the products’ quality in these enterprises becomes “homogenization” or “assimilation”. Consequently, more and more companies realize the importance of service marketing, to enhance all types contain high value-added and content services in modern enterprises has become one of the principal means of competition.As a leading enterprise in China's household electrical appliance industry——Haier Group, its concept——sincere forever——has deeply come into peoples’ hearts. Haier is transforming from a manufacturing in the general sense to marketing enterprise, it has also gradually get rid of the business model of traditional manufacturing industries and will focus on providing customer satisfaction for the services and efforts to adapt to market trends. This paper bases on the theory of service marketing, sorts out the book and materials about Haier and Haier’s service marketing, takes the Haier's service as example, starts from the theory of service marketing, then analyzes the necessity of launching service marketing in modern enterprises and places extra emphasis on discussing and summarizing marketing strategy for Haier’s services, in order to provide a reference for the application of service marketing to other enterprises.Key words: service marketing; service marketing strategy; Haier目录论文总页数：20页1服务营销概况 (1)1.1服务与服务营销的定义 (1)1.1.1服务的定义 (1)1.1.2服务营销的定义 (1)1.2服务产品的一般特点 (1)1.3服务过程的分类 (3)1.4服务接触的种类 (4)2 在制造业企业中实施服务营销的必要性 (5)2.1以顾客为中心的营销时代已经到来 (5)2.2产品趋于同质化 (5)2.3服务可以促进销售，创造价值 (5)3 服务营销策略在海尔的应用 (6)3.1海尔的服务过程 (6)3.2海尔的服务接触 (7)3.3海尔的服务营销策略 (8)3.3.1海尔的服务产品 (8)3.3.2海尔的价格 (9)3.3.3海尔的服务渠道 (10)3.3.4海尔的服务促销 (10)3.3.5海尔的服务工作人员 (11)3.3.6海尔服务的有形展示 (12)3.3.7海尔的服务过程 (13)4 海尔服务营销的借鉴 (14)结束语 (17)参考资料 (18)致谢................................................... 错误!未定义书签。
海尔的营销渠道模式
在每个销售分公司所管辖的区域内（一般 为一个省）分为多个区域，除一级市场的 大零售商从分公司进货外，每个区域设一 个独家经营的一级批发商（该区域内所有 的小零售商全部从一级批发商进货），一 级批发商在每个二级城市指定唯一的二级 批发商，二级城市所有零售商全部从该二 级批发商进货。三级城市没有批发商，其 零售商所属二级城市的二级批发商 进货。
海尔在一级城市每周都搞促销活动。海尔每 个周末至少搞一次小型促销活动，并在一些 重点零售商之间轮回做大型现场促销，具有 较强的计划性、针对性，现场促销的力度也 越来越大。海尔的促销活动覆盖面广，甚至 到三级城市去大舞台搞现场促销活动。
目前，采用直供分销模式的一般是实力雄 厚的大集团、大企业，而且为数不多，由 于我国家电市场广阔，情势复杂，且国家 的实力、资源有限，这种模式并不是对所 有区域市场都合适。因此，某些厂家在进 行渠道通路整合时，一方面加大力度开发 建设自己的销售网络，另一方面又根据自 身条件、各大区域市场的不同情况，灵活 采用不同的分销模式。
海尔根据自身产品种类多，年销售量大， 品牌知名度高等特点，适时进行了渠道通 路整合，在全国每一个一级城市（省会城 市）设有海尔工贸公司，在二级城市（地 级市）设有海尔营销中心，负责当地所有 海尔产品的销售工作；在三级城市按“一 县一点”设专卖店。
加快销售资金回笼 完善配送体系 ，适当下放权限 做好零售终端市场的促销和管理工作
厂家不通过中间批发环节，直接对零售商进行供 货，这是家电销售渠道发展到必然趋势，目前采 用这种模式的有海尔、西门子、伊莱克斯及科龙 冰箱等品牌。其一般做法是：在一级市场设立设 立分支机构，直接面对当地市场的零售商；在二 级市场或设立分销机构或派驻业务员直接面对二 三级市场的零售商或三级市场的专卖店，所有零 售商均直接从厂家进货。
国美,海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点
比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。
2）可以利用批发商的资金。
3）充分发挥渠道的渗透能力。
渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
关于海尔销售渠道管理体系介绍
15
海尔工贸公司结构
今年经整合后成立的工贸公司作为独立法人直接负责所有产品的销售。
工贸公司总经理
策划部
综合部
业务部
财务部
储运部
副总经理
区域经理 营业代表 直销员
产品经理
客户服务部
16
海尔原有的区域营销中心
各地营销中心构成了海尔营销网络管理的平台。各事业部的办事处负责 各自产品的销售，但集中办公，受事业部和集团营销中心的双重管理。
8
海尔各本部职能
海尔集团
推进本部
•海外推进本部负责海尔海 外的销售 •商流本部负责海尔所有产 品的市场开发，销售网络， 市场推广等 •物流本部负责海尔原材料 采购，向各事业部生产车 间的配送，各工贸公司产 成品的运输，仓储 •资金流本部负责集团的财 务，代管各工贸公司的财 务。
产品本部
•各产品事业部负责产品的 开发和生产，各地工贸公 司向事业部订货，事业部 负责生产。
品牌优势 网络 资本优势
良好应变能力 抵御风险能力 规模 管理优势
实施国际化战略,强化内 强化内 发挥员工的源 部市场链,发挥员工的源 ， 头作用，整合市场资源， 创立 保持高速稳定发展,创立 国际驰名的海尔品牌.
世界500强
3
近年的经营业绩
年销售收入(亿元)
250
215
年均增长率 48%
200
162
6
产品本部
制 冷 产 品 本 部
空 调 产 品 本 部
洗 衣 机 产 品 本 部 洗衣机 事业部 海尔梅 洛尼公司 顺德 海尔公司
信 息 产 品 本 部
厨 卫 电 器 本 部
技 术 装 备 本 部
直 属 事 业 部
海尔的采购模式与销售架构
海尔公司的物流（采购）体系海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD( Suburban Business District) 模式：共同发展供应业务。
海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。
这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。
许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。
海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。
可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。
降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。
与胜利油田相似，由于企业内部（尤其是大集团企业内部）采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题：据调查显示：海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢? 答案就是：近两年来海尔悄然进行著一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……海尔物流成立于1999年，依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
最新全套海尔集团管理制度
最新全套海尔集团管理制度引言本文档主要介绍了最新全套海尔集团管理制度，旨在规范海尔集团的各项管理流程和制度，提供明确的指导并确保海尔集团的高效运作和持续发展。
目录1.公司章程2.组织架构3.决策与授权4.财务管理5.人力资源管理6.销售与市场营销7.研发与创新8.生产与供应链管理9.品质管理10.信息技术管理公司章程1. 公司使命和愿景公司使命是通过创新技术和优质产品，改善人们的生活品质；公司愿景是成为全球领先的电器制造商，为客户和合作伙伴创造持久价值。
2. 公司价值观公司价值观包括尊重个体、客户至上、持续创新、团队合作和社会责任。
3. 公司战略目标公司的战略目标是实现可持续增长，不断提高市场份额，并进一步拓展国际市场，成为全球领先的品牌。
组织架构海尔集团的组织架构分为总部和各个事业部，总部担负着公司整体规划和战略制定的职责，事业部则负责具体产品线的研发、生产和销售。
所有事业部向总部报告并接受总部的统一管理。
决策与授权1. 决策流程公司决策流程分为战略决策、重大项目决策和日常运营决策。
战略决策由总部高层管理层和董事会共同决策，重大项目决策由总部高层管理层决策并提交董事会审批，日常运营决策由各级管理层负责。
2. 授权机制公司通过授权机制，将决策权下放到各级管理层，并明确各级管理层的职责和权限。
授权机制有助于提高决策效率和促进组织的快速响应能力。
财务管理1. 财务报告公司每年进行财务报告，包括年度报告和中期报告。
财务报告通过审计机构审计，确保财务数据的准确性和透明度。
2. 预算管理公司每年制定财务预算，并按照预算进行资金使用和管理。
预算管理有助于控制成本、优化资源配置，并确保公司财务稳定。
3. 资产管理公司对资产进行全面管理，包括资产登记、盘点、评估和处置。
资产管理确保公司资产的安全和有效运营。
人力资源管理1. 人才招聘公司通过招聘渠道和人才市场来招聘合适的人才，以满足公司的发展需求。
招聘过程注重公正、公平和透明原则。
海尔管理制度
海尔管理制度海尔是一家以家电制造为主的跨国公司，为了保持公司的长期稳定发展和规范化经营，制定了一系列的管理制度。
下面是海尔管理制度的概述，总计。
一、组织管理制度海尔采用分层管理制度，将公司下属机构划分为多个部门和岗位，每个部门和岗位都有相应的职责和要求。
公司实行职业经理制，通过严格的岗位职责和工作流程规范，来保证公司内部的运营效率和生产质量。
海尔还特别注重管理和组织构架的优化和改进，以期不断完善公司内部的管理机制和流程。
二、财务管理制度海尔的财务管理制度主要包括财务报表、资金管理和预算管理等。
公司严格执行国家政策和有关法律法规，规范财务会计核算、报表制度和审计工作，保证了财务记录的准确性和合规性。
在资金管理方面，公司采取资金集中管理制度，通过资金中心对全公司集中资金的统一管理，最大程度地减少了资金使用的隐患。
同时，公司还实行严格的预算管理制度，确保每个部门的预算符合公司的战略目标和业务规划。
三、人力资源管理制度海尔注重人力资源的管理和培养。
公司制定了一套完整的人力资源管理制度，包括员工招聘、培训和绩效考核等。
此外，公司重视员工的职业发展和福利待遇，为员工提供完善的福利和培训机会，提高员工的职业技能和敬业精神。
四、营销管理制度海尔的营销管理制度主要包括市场营销和渠道管理。
公司秉承“用户至上”的管理理念，注重用户体验和产品质量，从而不断提升产品的市场竞争力。
在渠道管理方面，公司先后建立了多个渠道销售平台，通过区域代理、专卖店、电商平台等多种渠道，实现产品在各地区的销售目标。
五、技术创新管理制度海尔的技术创新管理制度主要包括研发创新和产业协同等。
公司在技术方面不断进行创新和突破，以满足用户的需求和市场的需求。
此外，公司还注重产业协同和战略联盟，与相关企业签订长期的合作协议，建立起产业协同的伙伴关系，为公司的技术创新提供了良好的保障。
六、品牌管理制度海尔的品牌管理制度主要包括品牌定位、品牌营销和品牌保护等。
基于BS模式的海尔产品管理系统
海尔产品管理系统前言本文设计的海尔产品管理系统主要是用来解决海尔产品企业中的产品的采购管理、销售管理、库存管理和其它相关业务的应用系统。
在该销售管理系统中，客户、供应商等企业外部人员通过B/S模式结构来实现分销通过互联网（Internet）对公司数据库中数据的访问、使用等操作；同时在企业内部网络（Intranet）中，公司的授权员工能对数据库进行相应的操作，来完成整个业务流程，还可以相互收发邮件实现员工间信息交流；管理决策者可以利用数据库中的部分数据进行辅助决策过程。
通过设计这个合理的管理系统, 让企业可以合理控制进销存各个环节,提高资金的利用率,实现管理的高效率、实时性、安全性、科学化、现代化和智能化。
目录摘要 (1)引言 (2)正文 (3)1 开发平台及工具的选择 (3)1.1 平台的选择 (3)1.2 工具的选择 (3)1.2.1 环境的选择 (3)1.2.1.1 HTML(Hyper Text Markup Language)超文本标识语言 (3)1.2.2 ADO (6)1.2.3数据库概述 (7)2.系统调研及可行性分析 (7)2.1 系统调研 (7)2．2系统的总体目标 (7)2.3技术可行性分析 (8)3需求分析 (8)3.1.功能需求 (8)3.2.数据流程图 (9)3.3.数据字典 (9)4.系统概述 (11)4.1 系统设计思想 (11)4.2 系统订货数据流图 (11)4.3 系统总体设计 (12)4.3.1 网站系统分析 (12)4.4 系统开发工具 (13)4.5 E-R图 (13)4.6数据库设计 (14)5详细设计 (17)5.1系统流程图 (17)5.2系统主要功能模块设计 (17)6系统测试 (19)6.1测试方法 (19)6.2测试用例 (20)7.软件使用说明书 (22)7.1登录系统 (22)5.2业务管理操作 (23)7.3后台管理操作 (24)设计总结 ................................................................................ 错误！未定义书签。
海尔营销渠道管理案例
海尔营销渠道管理案例第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。
创新是海尔文化的核心。
二、海尔的经营理念：经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。
市场观念："市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"。
海尔电器销售管理制度
海尔电器销售管理制度第一章总则为规范海尔电器销售行为，促进销售工作的健康发展，特制定本管理制度。
第二章销售目标1. 销售目标明确，要求销售额逐年增长，提高销售收入。
2. 销售目标要与公司实际情况相结合，符合市场需求。
第三章销售组织1. 销售组织按照产品类型、区域划分，明确销售职责和权责。
2. 销售组织要合理配置销售人员，确保销售工作高效进行。
第四章销售流程1. 销售流程包括市场调研、客户拜访、合同签订、产品交付等环节。
2. 销售流程要严格执行，确保销售工作顺利进行。
第五章销售管理1. 销售管理包括销售计划制定、销售数据分析、销售绩效考核等内容。
2. 销售管理要求及时、准确地反馈销售数据，为决策提供依据。
第六章销售政策1. 销售政策包括价格政策、促销政策、售后服务政策等。
2. 销售政策要根据市场需求灵活调整，确保销售工作顺利进行。
第七章销售人员1. 销售人员要具备专业能力，能够熟练操作销售工具、沟通技巧强。
2. 销售人员要接受公司培训，提高销售技能，提高销售绩效。
第八章销售风险1. 销售风险包括市场风险、客户信用风险、产品质量风险等。
2. 销售风险要做好风险评估，制定风险防范措施，确保销售工作风险可控。
第九章销售监督1. 销售监督包括销售数据监测、销售行为监察等。
2. 销售监督要加强对销售行为的监督，发现问题及时处理，确保销售工作规范。
第十章销售奖惩1. 销售奖励包括销售业绩奖励、优秀销售员表彰等。
2. 销售惩罚包括销售业绩下滑、违规行为等情况。
第十一章其他1. 其他事项包括销售培训、销售沟通、销售合作等内容。
2. 加强销售人员交流合作，共同促进销售工作发展。
总结为保障海尔电器销售工作的正常运转，特制定本销售管理制度，希望各销售人员遵守执行，共同促进销售工作健康稳定发展。
希望广大销售人员严格按照本管理制度执行，确保销售工作顺利进行，实现销售目标。
★海尔的综合管理体系
★海尔的综合管理体系■★海尔集团作为国内的符号企业之一，一直是各种媒体炒作的焦点。
综合分析各方面的炒作以及研究情况，可分为两类：2002年7月份以前，基本上以正面宣传为主，之后从各个角度进行批判的文章开始多起来。
正面宣传主要集中于海尔企业文化、品牌战略、业务流程重组、人力资源、营销体系等；目前批判的主要在于多元化、海外建厂、企业文化等方面。
本文作者曾任职于海尔集团，对海尔集团的运作方面有着一定的体会和把握。
本文拟对海尔集团在管理体系、营销体系方面的核心优势以及在企业文化、业务流程重组、多元化等方面存在的问题进行综合分析，进而对国内企业管理模式的选择提供一定的理论以及实践参考。
海尔管理体系一、PDCA管理法海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000（2000版）的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。
保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。
以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。
销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。
工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。
从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。
处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。
这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。
海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。
通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。
海尔-销售内训5顾客管理与创造顾客的做法.doc
顾客管理与创造顾客的做法顾客管理与创造顾客的做法①先在自店商圈内最近的辖区，建立未来稳定的销售基础能为顾客一个月可做一次巡访问服务之商圈稳固的建立起来，才能为未来打下好的销售基础。
︵第一阶段︶②建立固定顾客资料做有效的促销活动详细整理顾客名册→展开有效的促销活动今天是信息管理的时代，零售业竞争致胜之要决，在于如何将消费者的需求讯息反映在店铺商品，又如何将商店之商品提供给消费者，以保持商店与顾客的沟通、顺畅，创造双方依赖的关系。
这种为确保两者间沟通的活动，就是所谓“顾客管理”，为使顾客管理顺利的做到做好，就必须有赖于“顾客管理卡”。
顾客管理卡——记载固定顾客资料之重要内容包括：·姓名、住址、年龄、职业、家庭成员、出身年月日。
·家电商品拥有使用的情形。
·房间数（一室一台销售）·往来登录（购买、维修、参加活动）·其它现今的竞争是如何能确保顾客、开发更多的顾客及如何时常与顾客接触的沟通，是关系商店繁荣与成长。
因此，将顾客资料卡（册）有效的活用，做为推进促销活动等战略的基础，良好的“顾客管理”有以下好处：·可作为了解商店顾客背景的资料·可作为设定销售计划目标的资料·可作为进货计划的资料·可作为服务点检的资料·可作销售战略活动的资料当然，为了更明确的掌握顾客，其“顾客管理卡”可做修改，增补，也就是说要时时活用顾客资料卡，有计划地展开接触顾客，及定期举办组织化的活动。
这是促销上顾客管理最有效的经营策略。
顾客卡管理号码：填写日期：年月。
海尔管理方法
海尔管理方法海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、E veryday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
销售管理之节点管理管理资料
销售管理之节点管理 -管理资料节点管理，我是在为海尔工作的时候学习和运用的，没有在海尔上班的时候才认识和感受到的这样一个在目前实际销售管理当中少有而我认为非常有效且易于操作的一个管理模式，销售管理之节点管理。
海尔集团发展短短20余年，走到今天一个庞大而又充满活力的每一天向国家上税在1000万人民币上下的品牌价值超过700亿人民币的中国第一商业帝国这样的一个高度，如今，海尔正在使用的管理模式自然是其迅猛发展、众多国内企业望其项背的经验和精髓所在，是一定值得我们企业和个人去研究分析、去分享他们巨大的宝贵的精神财富的。
所以，本人不自量力斗胆在此，将最近思考所得写下来，与大家分享，以期有所贡献。
海尔有其众多的独特的管理模式，销售管理尤其彰显其强大战斗力。
再优秀完善的管理模式其本身不发挥任何效用，都需要人去执行，海尔的模式不是寻找外星人或外国人来执行和实施，都是一样的中国人，为什么它就能让一样的人发挥不一样的功效，取得非同其他企业的成就，重点正是它高级的管理模式。
这里讲：节点管理，在海尔里面不是明确提出的，附带在日清制度里的一个表述，只是销售管理模式里小小的一块，但自上而下非常的重视。
何谓“节点”，我们拿一根竹子生长过程来讲，在竹笋阶段我们看不到竹节，在慢慢地生长过程当中，一节一节的竹子就开始呈现，一直往上长，直到深入云霄，它是长一点，增加一节，看到有个节点，从那个节点开始，又长一段，又看到一个节点，如此，一直长上去，以一个一个的节点为标志，承载在以前老的许多节点之上，不断往天空延伸开去。
这时可能有人说，讲来讲去，所谓“节点”不就是我们所说的目标吗？对，是目标但区别于目标，我们通常说的或要求的制定目标、达成目标，这些“目标”都相对节点来说大了，不明确，不太容易执行，不太容易检验，不太容易发现问题，不太容易快速觉察反应和准确纠正错误。
比如，老板要我今天上午9点必须到公司见他，目标管理的思维是，我要准时在9点钟走进老板的办公室，必须做到，一定做到，早起，快跑，等等；节点管理思维是，7点起床，一个节点，7点30洗漱整理完毕走出家门，一个节点，7点45分上公车，一个节点，8点30分到达公司，一个节点，8点55分整理好资料，一个节点，8点59分敲响老板的房门，一个节点，当然每一个节点可以细分，也可以少分几个节点，根据具体情况和目标具体把握，一个节点一个节点地一丝不苟地完成，这样做，达成最后的目标应该比较容易，更重要的是，如果我没有达成9点让老板见到我这样一个目标，我可以回过头去看看，我哪里错了，哪个节点犯错了，哪个节点没有完成，如何做就不会犯错；当然，如果我成功了，总结一下，我哪些节点完成得好，哪些节点可以做得更好。
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5.海尔集团营销渠道的控制与新发展
• 海尔集团营销渠道控制的内容 控制渠道，增强对新型渠道的发展潜力。 作为生产厂家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必 须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经 营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本 企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保 证。营销渠道控制的内容主要有：产品的销售区域、产品的销售价格、 品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与 传递等。2000年以来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道 亮丽的风景。家电连锁企业攻城掠地所向披靡，让一个个传统商业单 位在它面前俯首称臣显示出强大的生命力。面对家电连锁企业的飞速 发展，家电制造商们是又爱又恨。爱的是这些家电连锁都有极强的销 售效率，可以加快制造商的资金周转；恨的是现在家电连锁在大城市 已经形成一定的垄断地位，其对家电制造商的反向控制正在形成。现 在面临的问题是，面对迅速崛起的家电连锁业态，自有渠道该怎么办？ 家电行业不得不面对的问题是，控制渠道还是渠道控制。现在，海尔 应该采取的策略是：立足自有渠道，重视连锁业态。面对规模化和专 业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过 控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以加入对非中心城市的 渗透，销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。
4.一站到位
• 只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内到达现场， 解决问题，给用户提供个性化的设计方案。上门后能够迅 速而准确地判断故障原因，排除故障，手到病除，一次服 务到位，不返工，不拖拉。 • 海尔为用户提供的一站到位服务深入人心，有口皆碑， 经过专业化、规范化、严格培训且考核合格的海尔工程师 在为用户提供手到病除的基本服务的同时，还将对用户家 中的所有海尔家电进行“一站式”通检及维护、保养、清 洗服务，另外，还会根据用户的个性化需求提供安全配电、 线路检查、定向排水、管路维修等需求的即时满足服务。 • 海尔针对这种服务提出的目标就是：“一站到位提前一 秒，用户满意增加一分”。这种服务具体体现在四点：随 叫随到、到了就好、创造感动、信息增值。 所谓“随叫 随到”，就是只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内 到达现场，解决问题，给用户提供个性化的设计方案。 “到了就好”，就是上门后能够迅速而准确地判断故障原 因，排除故障，手到病除，一次服务到位，不返工，不拖 拉。
五级地区
村
现在海尔的销售区域划分
东北
西北
华北 山东
海尔将全国市场
划分为8个销售区域
中南 华东
西南
华南
产品经理、区域经理
区域经理
•全面负责所在区域的业务情况 •完成公司下达的销售指标 •与商家保持密切联系，及时传达 销售政策，解决商家问题 •POP，现场建设和管理 •管理营业代表及直销员 •竞争对手信息收集 •考评除了销售任务的完成情况， 还有产品均衡度，销售现场情况 等指标
与零售商关系模式图
与终端客户关系管理
• • • • • 1.零距离接触 2.国际星级服务 3.差别化服务 4.一站到位 5.海尔服务，真诚到永远
1.零距离接触
• 张瑞敏说：“所谓零距离，其本质是心与心的零距离，只 有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离， 那就真正做到了买一台产品赢得一颗用户的心，这不仅是 国内的用户，也包括国外的用户。”这种随用户需求变化 而变化的“零距离”服务，强调“直接面对用户，以用户 为核心”。 • 海尔对员工的要求首先是要端正对用户的认识。很多人 认为在市场经济下，企业和用户完全是冷冰冰的钱和物的 交换的关系，我生产产品，你掏钱买我的产品，就算是完 成了一次交易，所以，很多企业都把精力放在怎样把产品 卖出去的方法上，但张瑞敏认为，如果仅仅停留在这个阶 段就不会赢得真正的用户，应该把钱和物的交易换成人与 人之间的情感交流。海尔在实践服务的过程中，不仅满足 了用户的现实需求，还传播了海尔的企业精神，为用户送 去了一份人间温情，为用户提供了有人情味的细致入微的 服务，达到了与用户心与心的零距离。
3.差别化服务
• 海尔一贯关注市场，关注消费者，不仅在产品开发上不断 创新，售后服务也不断提升，每年都有新的招数，以致海 尔的一些服务理念和做法甚至成了以服务为主导产品的服 务性行业学习和效仿的对象。 • 海尔正是依靠其差异化的服务赢得了顾客的肯定和信任， 海尔产品比别的厂家产品的价格卖得高，又卖得好，靠的 就是差别化服务，别的厂家没有的，海尔要有，只有通过 服务的差异化才能弥补因产品的高度同质化而未能体现出 产品的“卖点”，服务对产品来说是再制卖点的一个永久 性工程！企业也将通过优质的差异化服务来提升企业的形 象和品牌的含金量。 • 海尔服务以细节取胜，其对服务人员的规定之细甚至包 含“该怎么敲用户家门”，管理之细则从服务规范、服务 礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约到动态考核、政策 激励、等级排序、星级升降等等都一一规范清楚并严格执 行
欧洲 美洲 中东非 中国 东盟 澳 洲
销售区域设计
海尔将市场分为1-5级，分别有不同的覆盖和开发方式。
划分标准
一级地区 二级地区 工贸公司所在地 地级市
典型城市
青岛、广州、太原
开发方式
以直接供货大商场为重点 当地的大商场、专卖店
大同、佛山
三级地区
县级市、县
山东平度
专卖店、个体经营者
四级地区
镇
依靠专卖店及其网络去覆盖 依靠专卖店及其网络去覆盖
3.海尔渠道模式的商业流程
• 海尔渠道模式的商业流程是：①海尔工贸公司提供店内海 尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、 部分甚至全套样机；②公司库存相当数量的货物，还把较 小的订货量快速送到各零售店；③公司提供专柜促销员， 负责人员的招聘、培训和管理；④公司市场部门制定市场 推广计划，从广告促销宣传的选材、 • 活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转， 零售店一般只需配合工作；⑤海尔建立的售后服务网络承 担安装和售后服务工作；⑥对设有账期的大零售店，公司 业务人员要办理各种职务手续。此外，海尔公司规定了市 场价格，对于违反规定价格的行为加以裁。
1.海尔分销体系的构建
• 海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接 向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成并不是批发 商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己 的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店 是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所 以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商， 不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获 得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他 们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在 海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。 • 不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到 保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作， 而零售商基本依从于制造商
客户关系管理
• 一.与零售商、批发商的关系
• 二.与终端客户的关系
与零售商、批发商的关系管理
• 在发展过程中，海尔一直非常重视与客户的关系。随着客 户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系 管理的理念上也在不断创新。现在，海尔对销售员的考核 不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思 想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润 率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份 额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱， 而是你有没有帮助客户赚钱。海尔的客户主要包括以下5 类：跨国连锁公司(如沃尔玛)、本土连锁公司如国美)、大 商场(如西单商场)、加盟专卖店(专卖海尔产品)、专营店 (专营空调等电器)。其中销售额较大的为专卖店和大商场， 其销售额分别占海尔总销售额的l／3左右，但本土连锁的 增长幅度飞速提高，尽管理论上每一个客户海尔都一视同 仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他 们在总部设有大客户部，同时在全国42个工贸公司中都设 有专人为大客户服务。海尔目前在全国的客户经理有600 多个，平均1个人负责lo个左右的客户，而海尔在全国的 销售网点大概在6000．7000个之间.
5.海尔服务，真诚到永远
• 为了“真诚到永远”，海尔对售后服务进行了标准化、程序化设计， 并以科学严格的监督考核体系为保证。因此，当人们提起海尔，能够 自然的联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者仍然 愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值，其实消费者购买的就是海 尔始终如一的“真诚”。 • 海尔有一个很著名的广告语，叫做“真诚到永远”。海尔总裁张瑞敏 解释说：一个企业要永续经营，首先要得到社会的承认、用户的承认。 企业对用户真诚到永远，才有用户、社会对企业的回报，才能保证企 业向前发展。 • 企业能不能在理念、模式和机制上保障并发展自己的信誉和真诚呢？ 细微之处见真诚。“顾客永远是对的”，张瑞敏说，“不管在任何时 间、任何地点、发生任何问题，错的一方永远只能是厂家，永远不是 顾客，不管这件事表面看来是不是顾客的错。”一位农民来信说自己 的冰箱坏了。海尔马上派人上门处理，还带着一台新冰箱。赶了200 多公里到了顾客家，一检查是温控器没打开，打开温控器就一切正常 了。海尔并没有就此罢手，海尔管理层就此进行了认真的反思：绝不 能埋怨顾客，海尔必须满足所有人的需求，要把说明书写得让所有人 都读懂才行。
2.海尔营销渠道网络的建设
• 海尔营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全 国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发 展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己 的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔 集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它 在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已 在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市 场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的 产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进 行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司； 在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的 销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管 理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取 消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终 端销售的控制和管理