企业成长的一般途径
企业发展的路径范文
企业发展的路径范文一、初创阶段在初创阶段，企业通常面临着资源有限、市场竞争激烈等问题。
因此，企业在这个阶段的发展路径应该注重以下几点：1.确定明确的战略目标：企业应该明确自己的目标定位和市场定位，了解自己的产品或服务在市场中的地位，明确企业的核心竞争优势。
2.融资和投资：初创企业通常需要大量的资金来支持企业发展。
因此，企业需要积极寻求融资或投资，以支持企业的创新和扩张。
3.建立品牌和市场推广：初创企业往往需要在市场中树立自己的品牌形象。
通过有效的市场推广，企业可以提高自己在市场中的可见度和知名度，吸引更多的客户和合作伙伴。
4.建立高效的组织和团队：初创企业需要建立一个高效的组织和团队，吸引并留住有才华的员工，以实现企业的战略目标。
二、成长阶段在企业实现初创成功后，进入到成长阶段。
在这个阶段，企业需要进一步扩大市场份额和提高盈利能力。
以下是企业在成长阶段的发展路径：1.市场扩张和产品创新：企业应该进一步扩大市场份额，通过不断开发新的市场和产品来吸引更多的客户。
此外，企业还应该加强对产品和服务的创新，以满足不断变化的市场需求。
2.建立良好的供应链和合作伙伴关系：在成长阶段，企业需要建立良好的供应链和合作伙伴关系，以确保产品的高质量和及时交付。
通过与供应商和分销商建立战略合作伙伴关系，企业可以实现资源共享和风险分担。
3.品牌巩固和形象建设：成长阶段的企业需要不断巩固自己的品牌地位，提高品牌的忠诚度和口碑。
通过有效的品牌营销和公关活动，企业可以建立起良好的品牌形象，增强在市场中的竞争优势。
4.制定长期战略和规划：成长阶段的企业需要制定长期的战略和规划，以指导企业未来的发展方向。
通过制定明确的战略目标和规划，企业可以更好地应对市场变化和挑战，实现持续的增长和发展。
三、成熟阶段在企业进入成熟阶段之后，面临的挑战主要是市场饱和和竞争加剧。
因此，企业在成熟阶段的发展路径应注重以下几点：1.提高运营效率和管理水平：成熟阶段的企业需要注重提高运营效率和管理水平，通过精细化管理和优化资源配置，降低成本和提高盈利能力。
企业战略发展的途径
企业战略发展的途径
企业战略发展的途径可以有以下几种：
1. 市场拓展：企业可以通过进入新市场、扩大现有市场份额、提高市场渗透率等方式来实现战
略发展。
这可以包括新产品开发、产品线扩展、市场占有率提高等战略。
2. 产品创新：企业可以通过不断创新产品和服务，提高产品质量和功能，满足不同消费者需求，增加竞争力。
这可以包括技术创新、设计创新、服务创新等方面的策略。
3. 合作与联盟：企业可以通过与其他企业进行合作、建立联盟或合资合作等方式来实现战略发展。
这可以帮助企业分享资源、降低成本、拓展市场等。
4. 兼并与收购：企业可以通过收购或兼并其他企业来实现战略发展。
这可以帮助企业快速扩大
规模、获得新技术、进入新市场等。
5. 国际化战略：企业可以通过进入国际市场来实现战略发展。
这可以包括出口销售、建立海外
分支机构、投资并购外国企业等方式。
6. 供应链优化：企业可以通过优化供应链管理，提高效率和灵活性，减少成本和风险，实现战
略发展。
这可以包括供应链整合、供应商关系管理、物流优化等方面的策略。
7. 品牌建设：企业可以通过建立和提升品牌形象来实现战略发展。
这可以包括广告宣传、品牌
推广、口碑营销等方式。
以上是一些常见的企业战略发展的途径，企业可以根据自身情况和市场需求选择合适的战略。
新创企业成长的途径
途径九：合理有效的兼并收购
兼并收购也是企业快速成长的途径之一，因 为合理有效的兼并收购有助于企业优化资产结 构、规范管理体制、规避发展障碍、丰富产品 线、优化外部价值网络、拓展成长空间。
新创企业成长的途径
新创企业成长途径的总体介绍 途径一：技术领先； 途径二：面向主流需求的技术创新； 途径三：差别化； 途径四：业务聚焦； 途径五：紧跟大客户； 途径六：打破四类惯例； 途径七：商业模式创新； 途径八：创新集群化； 途径九：合理有效的兼并收购； 途径十：向技术亲近度高的领域扩展。
途径六：打破四类惯例
敢于并善于科学地打破四类惯例，企业也可能实现 意想不到的成长。
一是陈旧的行业性惯例； 二是企业内部某些不适当的惯例； 三是对待客户的不适当的惯例； 四是对待供应商的不适当的惯例。
途径七：商业模式创新
商业模式是企业为客户提供价值、并使自己获得利润 的逻辑化的行为方式。选择适于自身的商业模式，将 使企业实现迅速的成长。
途径十：向技术亲近度高的领域扩展
对新创企业而言，在前述几种途径难以实施的情况 下，就需要向技术亲近度高的相关领域扩展。
当企业发现原有产品领域的发展余地已经不大时， 即应在“资源许可”的前提下，迅速向新的产品领 域转移。
技术亲近度：指不同技术之间在原理上或技术构成 要素及结构上的相近程度。如在专利技术分类中， 属于同一个子类的专利技术之间的技术亲近度，一 般比属于不同子类的专利技术之间的亲近度高些。
实施“面向主流需求的技术创新” ，“领先 的技术”才能为企业带来丰厚的市场利润。
途径三：差别化
敢于和善于打破惯例是企业成长的可能途径
显 然是 一 种没有尽 头 的过程 。 他进而 认 为 ，
如 果 企 业 存 在某 些 不 能 善待客户 的惯 例 ， 其
中暗含 的冷淡、 粗鲁 、 野 蛮 、 还 有强 加给 客
户 的 “ 霸王 条款 ” ， 都可 能赶 走既有客户。
尚且 在 营销学 中有 “ 口 碑效应 ” 之 说 ， 即
“
一
个满意的顾客会引发8 笔潜在 的生 意 ；
户和供应商的某些
惯 例 “
”
， 诸如不能善待
客 户或供应商 ， 那 就 可 能破坏企 业 外部 的价
值 网络 ， 或者 使外部价值 网路没 有效 中处于 劣 势 。 这
样 ， 即便企 业 已形成 了 较好 的 内在 素质 ， 也
很难在市场上 形成独有的竞争优势。 如果企
敢 于 和善于
l~i E d it o r i a l ． l培 I
是企业成长的可能途径 锨 鸡
一 、 不 适 当的惯例 制约企 业 成长
美国学 者 小乔治 斯托 尔克在
《企 业 成 长 战 略 》一 书 中 指 出 ， 在
企业 经 营中 ， 常常会有不 少人 们 习
以为常的
惯 例 “
”
在扼 杀着企 业 的
部价值 网络 的功效 ， 进 而 使企 业 很难有业
绩上 的理 想增长 。
营销学 家丹 尼 尔 - 查 密考 尔 ( D a n ie l
C h a r m ic h a e I ) 教 授 曾经 用
漏 桶 “
”
来比
喻企业 不 能善待客户的种种行 为。 他画 了一
只桶 ， 在桶上 画 了许多洞 ， 给 这 些 洞标上
创造性 ， 进而成为阻碍企业成长
企业创业的成长方式
利
第三层面
润
把握并创造有
生命力的未来
第二层面
业务的机会
发展新兴业务
第一层面
拓展并确保创业 核心业务的运作
时间
案例：海尔企业
利润
第一层面 创立冰箱企业
第二层面
家电多角化 空调、洗衣机 、 信息家电（电 视机、手机等 ）
第三层面
•生物制药技术 •成立数学科技发 展公司 •与北京航空大学 成立软件公司 •投资9000万购 得80%青岛第三 制药厂的所有权
•
电厂 - 供电公司
•
1 + 2 = 纵向整合
• 3.水平一体化——（横向整合）对于性质相同的 企业或产品组成的联合体。 广州电厂对南海电厂
• 纵向一体化是否可行所要考虑的因素： 设置成本、交易费用、交易风险、市场进入障碍、 现有企业反应、跨地区文化冲突、协调可能（内部 成本与市场成本的比较，何者更有效）。
企业边界
锅炉
汽轮机
发电机
给煤站
给水站
给氢站
水务部门
气体部门
自用电
请思考：
1.锅炉、汽轮机、发电机经济单元能不能分开来经营？ 2.一个电力企业的边界能否包括煤矿、供电或供热？ 3.一个电力企业向前延伸是什么？向后延伸又是什么？ 4.一个电力企业向左右横向延伸是什么产业？ 5.一个电力企业能否自己造锅炉、汽轮机、发电机...
（三）创业企业多元化（多角化，多样化）战略
理由：追求成长及降低、分散经营风险，说法有三：
• “不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，但Intel的 葛洛夫却更欣赏马克·吐温的说法：“把所有鸡蛋都 装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。创业企业 有点钱就想扩张，但要牢记“通百艺不如精一业” 。
中国民营企业的六大成长模式
中国民营企业的六大成长模式中国民营企业的成长过程千差万别，但揭开现象可见一些成长中的共性问题。
作为社会转型大环境下成长着的经营组织，他们都曾经、正在或将要面对同类的问题。
因此，研究探讨这些问题，将会对民营企业的成长有所启示，对民营企业家有所启发。
应该说，由于环境的不同、创业者个性能力的差异以及际遇的迥异，民营企业的成长模式是多种多样的，但是其中确有不少共性的特征，而这些特征构成了民营企业发展的主要模式。
我们根据民营企业产权结构的变化特征和产业战略的发展特征，将民营企业的成长模式归纳为以下六类：模式一：核心聚变模式所谓核心聚变模式，就是核心资本的几何扩张。
该模式的特征是：企业的原始资本积累往往是由一个核心的人群创造的，核心成员大多是家族成员或者加上少数朋友。
在核心人群完成了原始积累之后，企业的成长如核反应堆的聚变过程一样，通过各类资本运营手段使企业的规模迅速扩张，而企业的产业战略往往是多元化为基本原则的产业整合之路。
该模式的主要代表者有崛起于南国边陲深圳的华为集团和东北的东方集团。
华为的创始人任正非带了几个兄弟就创业了，其原始资本积累靠的是电话机买卖和客户资源的经营，通过核心技术的培育形成了一个庞大的产业集团。
可以说，以技术领先为主要手段、以目标市场经营为基础的模式构成了华为成长的标志性特征。
长期稳居《福布斯》中国富翁排行榜并早已蜚声国内外的民营企业巨头东方集团则是核心聚变模式的原创典型。
起家于建筑工程的东方集团董事长张宏伟是一个不一般的包工头。
在通过承包建筑工程获得大量原始积累资金的基础上，张宏伟凭借超常的企业经营理念认识完全靠一己的资本难成大业，于是开始寻求更多资本伙伴的合作;同时，他又凭借敏锐的商业嗅觉认识到仅仅靠制造业和建筑业的自然积累是难以实现企业的迅速成长，他根据国外大型企业的成长经验提出，只有大规模的资本运营才能实现企业的超常规发展。
于是乎，在立足房地产业和建筑业的基础上，控股保险公司和锦州港、参股民生银行、开辟家居建材零售行业，演绎了一系列令人眼花缭乱的资本游戏，成为民营企业中的金融资本巨头和资本高手。
企业如何更好的成长
企业如何更好的成长随着市场变化的不断加速，企业要想在竞争激烈的环境中持续成长，需要具备一定的发展战略和管理能力。
以下是企业如何更好地成长的几个关键要点。
首先，企业需要建立有效的市场定位和差异化竞争策略。
市场定位是指企业选择在哪个区域、行业以及细分市场进行经营，确定自己的目标市场和价值主张。
差异化竞争策略则是指企业通过在产品、服务、定价、渠道等方面与竞争对手产生差异，以获得竞争优势。
通过明确的市场定位和差异化竞争策略，企业可以更好地把握市场机会，提供独特的价值，吸引更多的客户。
其次，企业需要注重产品研发和创新能力的提升。
随着科技进步的加速，市场需求的不断变化，只有不断创新、推出具有竞争力的产品和服务，企业才能不断满足市场需求，保持竞争优势。
因此，企业应该加强对技术和市场的研究，投入更多的资源进行产品研发，并建立创新机制和文化，鼓励员工提出新的创意和想法。
另外，企业需要建立优秀的管理团队和组织架构。
优秀的管理团队是企业成功的关键，他们需要具备领导能力、战略思维、市场洞察力和团队协作能力等。
同时，企业应该根据战略目标和市场需求，建立合理的组织架构和岗位职责，明确员工的工作目标和责任，以提高工作效率和员工满意度。
此外，企业还需要注重品牌建设和营销能力的提升。
品牌是企业的核心竞争力之一，良好的品牌形象可以帮助企业吸引更多的消费者和合作伙伴。
因此，企业应该注重塑造和维护品牌形象，提供高品质的产品和服务，建立良好的客户关系，通过广告、促销和宣传等方式提升品牌知名度和美誉度。
最后，企业需要不断优化运营管理和提高效益。
优秀的运营管理可以有效地降低成本、提高产品质量和交付效率，进而提升企业的竞争力。
因此，企业应该注重对供应链、生产流程、人力资源等方面进行优化和创新，提高运营效率和管理水平，减少浪费和成本，提高产品质量。
综上所述，企业要想更好地成长，需要建立有效的市场定位和差异化竞争策略，注重产品研发和创新能力的提升，建立优秀的管理团队和组织架构，注重品牌建设和营销能力的提升，不断优化运营管理和提高效益。
成长型企业发展的五个阶段及特征
格瑞纳的组织发展五阶段模型理论，分别为一个组织创立阶段时的领导危机，指导发展阶段的自主危机，分权发展阶段的控制机，协调阶段的官僚危机，及通过合作而成长与未知危机。
成长型企业发展的五个阶段及特征成长型企业的发展一般要经过五个阶段，即创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段和合作阶段。
1、创业阶段该阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的，因此不需要太复杂的管理，往往创业者本人就可以控制整个团队。
高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，管理人员的报酬也很简单，创业者拥有所有权。
经过1-3年的发展，企业可能会出现剧烈振荡。
因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制。
这时，要么是创业者成长为职业化的领导，要么创业者找到一个更职业化的经理人进行管理控制。
怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。
有一段浅显的话可以说明这个转换过程：请来一个好人，好好地对待他，把他留住，告诉他你做事的方法，然后坐在那里看着他干活。
请来一个好人就是说在这个人入门之前有一个选择；好好对待他就是尊重员工，包括精神和其它方面的；告诉他你做事的方法就是他不能脱离你的体系去工作，应该是这样的；然后你别事事插手，让他放不开，你坐着看他做。
你要放手让他做，但是在做的过程当中你要监控。
2、集体化阶段第二个阶段是集体化阶段。
重点是强调经营的效率，组织结构一般是集中式或职能型，指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。
随着企业的发展，由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。
此时，企业就需要合理授权，并建立一个更为规范的管理体系，才能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。
3、规范化阶段企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。
公司层战略--企业成长的路径选择
5.4 多元化成长战略 5.4.1 多元化成长战略的含义
⒈相关多元化战略
●相关多元化战略，又叫同心多样化战略，是指企业扩展
的产品、业务项目与现有产品、业务项目之间，在生产、 技术、市场营销等方面具有高度的相关性或同质性，从而 使这些产品(业务)在价值链上形成有价值的战略匹配关系
⑵ 多元化势必造成资源的分散化 ⑶ 新业务领域的进入壁垒
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
5.4 多元化成长战略 5.4.3 多元化战略应注意的问题
⑴客观评估企业多元化经营的必要性与能力
⑷建立横向组织协调不同业务单元的关系
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
5.5 国际化经营战略 5.5.1 国际化经营战略概述
5.2 密集性成长战略
5.2.2 密集性成长战略的收益与风险
⒈密集性成长战略的收益
（1）专业化，有利于企业实现规模经济和学习曲线效应的 好处，获得较高的运作效率。 （2）资源集中化有利于企业形成较强的核心能力和持久的 竞争力，并提高企业的盈利能力，从而将某种产品或业务做 精、做大、做强，使企业占据行业的领导地位。 （3）对追加资源要求低、有利于发挥企业已有能力等优点
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
5.3 一体化成长战略 5.3.1 一体化成长战略的含义
⒊横向一体化成长战略
●横向一体化成长战略（horizontal integration strategy），也称为水平一体化成长战略，是指与处于相同 行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是 资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大生产规
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
5.2 密集性成长战略 5.2.1 密集性成长战略的含义
企业发展所经历的五个主要阶段
企业发展所经历的五个主要阶段随着市场的竞争日趋激烈，企业发展的过程变得愈发重要。
企业在发展过程中会经历多个不同的阶段，每个阶段都有其特定的特征和挑战。
下面将介绍企业发展的五个主要阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和复苏阶段。
首先，初创阶段是企业发展的起点，通常由一个新的商业想法或创业者的激情驱动。
在这个阶段，企业通常面临市场认可度低、资源有限和需求不确定性等问题。
创业者必须通过市场研究和客户反馈来验证商业模式，并不断调整和改进。
初创公司通常需要借助投资者的支持来获得资金，并建立供应链和销售渠道。
其次，成长阶段是企业实现盈利能力和扩大规模的阶段。
在这个阶段，企业需要解决的问题是持续增加市场份额、提高生产效率和构建组织能力。
这可能包括扩大市场推广活动、引入新产品或服务、增加员工数量和改进业务流程。
此外，企业还需要更多的资金来支持扩张，可以通过银行贷款、IPO或私募股权融资等方式获取。
第三，成熟阶段是企业达到一定规模和稳定盈利能力的阶段。
在这个阶段，企业需要关注提高利润和市场份额的长期持续性。
企业可以通过投资研发、产品创新和市场开拓来巩固市场地位，并寻求成长机会。
此外，企业还要面临来自新竞争者的挑战，需要不断创新和优化，以保持竞争优势。
第四，衰退阶段是企业发展中的一个关键时期，企业可能由于市场环境、管理问题或技术变革等原因面临下滑。
在这个阶段，企业需要快速识别问题，并采取措施来调整和改变。
这可能包括削减成本、改进产品、寻找新市场或寻求合作伙伴。
企业的领导团队和员工必须保持积极的心态，并全力以赴推动企业的复苏。
最后，复苏阶段是企业重新恢复增长和盈利能力的阶段。
在这个阶段，企业必须寻找新的市场机会、增加市场份额并恢复市场信心。
同时，还需要加强内部管理和改进业务流程，以确保企业能够持续发展。
企业可能需要进行组织重组、品牌推广或产品创新等策略来实现增长。
总结来说，企业发展通常经历初创阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段和复苏阶段。
企业的成长路线
企业的成长路线为什么要研究小企业的成长规律大企业都是从小企业发展而来的。
大企业通常也具备很多小企业的本质特征。
当大企业刚刚进入一个新市场时，在这个市场中，它实质上就是小企业。
例如，华为是国内大型电信设备制造商，但是当华为进入欧洲市场、北美市场，与思科、摩托罗拉、诺基亚等国际巨头竞争时，它就是典型的小企业。
当大企业刚开始一项新业务时，它实质上就是小企业。
例如，联想集团是大企业，但是当联想刚刚进入手机行业时，联想移动实质上就是一个小企业。
当大企业要与更强、更大的企业竞争时，它实质上就是小企业。
有些企业从绝对的销售收入上看是大企业，但在所在的行业内却是小企业。
例如，奇瑞汽车。
近几年，我给很多中小型企业做过咨询。
我发现这些小企业虽然很成功，但是内部的管理却很混乱、各项制度都很不完善、经理团队整体上很弱，不禁让人怀疑它们是怎么取得成功的？难道成功很容易就能取得吗？同时，这些企业在取得初步成功之后，几乎都陷入了停滞期，有些甚至从此褪尽黑马色彩、沦为平庸。
其中缘由何在？我们留意一下就会发现：大企业在开始新业务、开发新市场、推出新产品的时候，在经营上也会重复小企业的很多错误、在发展上也会经历小企业成长的道路。
正因为小企业如此普遍，所以研究小企业独特的成长规律和成功经验就显得特别重要了。
小企业的成功路线图——试错、突围、转型与大企业相比，小企业的成功之道确实有独特之处。
大公司能够在深度和广度上吸引更多的投资、承担更大的风险以及在未来坚持长期投入。
大企业的战略必须能够发挥大企业的这些优势。
小公司虽然资源少、人才缺乏，但是小企业动作敏捷、有创业精神、反映迅速以及效率较高。
所以小企业的战略也要发挥小企业的这些优势。
从纵向角度研究小企业成长过程中的历史规律，我发现，所有成功的小企业的成长道路都可以分为三个阶段，即：试错阶段、突围阶段和转型阶段。
万事开头难。
几乎所有的小企业在发展之初都会经历一个试错阶段，虽然它们预先做了很多市场调研、商业规划，但仍会有很多没有预料到的、新的、重要的事情发生。
实现公司持续发展的有效途径
实现公司持续发展的有效途径企业作为市场经济系统的基本单元之一，其能否实现持续发展是每一家企业所必须面对的问题。
企业的持续发展是一个动态的过程，需要不断地进行调整和适应。
在今天激烈的市场竞争中，如何实现公司持续发展，成为了每一家企业必须考虑的问题。
一、创新是公司持续发展的有效途径创新是企业持续发展的基础，是实现企业转型升级的重要手段。
创新可以从产品、技术、管理、营销等多个方面展开，不同的企业可根据自身特点和竞争环境进行有针对性的创新。
在全球化竞争愈加激烈的情况下，创新已成为企业取胜的重要因素之一。
二、积极发挥公司匠心精神“匠心精神”并不是单指手艺的高超，更多的是一种精神状态，表现为对产品和质量的极致追求。
这种精神贯穿于公司的生产、质量、营销等各个方面，成为推动企业持续发展的重要力量。
在市场中高质量高性能的产品才是取胜的关键，匠心精神也是企业推动产业升级、实现自身可持续发展的不可或缺的力量。
三、实现公司持续发展的关键在人才人才是企业持续发展的基础，有一支高素质的员工队伍是企业成长和发展的重要保障。
在经济换挡的时代，企业需要更多的人才去适应经济的发展。
提高员工素质、不断培育和引进人才、搭建员工学习成长平台、注重员工激励都是实现企业持续发展的有效路径。
四、注重客户需求、开发新增长点企业的核心在于市场，注重客户需求是企业持续发展的基础。
在市场竞争中，企业可以不断地发掘新增长点，并提供符合不同需求的产品和服务来满足客户的需求。
一旦客户满意，公司就有了合适的增长点，企业实现持续发展也就成为了可能。
五、加强企业文化建设企业文化是企业的灵魂，企业持续发展离不开企业文化的支撑。
优良的企业文化可以加强员工凝聚力和企业影响力，使企业更能够快速适应市场变化。
通过企业文化的塑造，员工和管理者可以形成共同的价值观和经营理念，通过不断地团队合作来推动企业的发展。
综上所述，实现公司持续发展，需要不断地进行调整和适应。
企业可以从多个方面实现持续发展，如创新、匠心精神、人才、客户需求、企业文化等途径，不断完善企业和产品质量，提高市场竞争力，在全球化竞争中实现企业的自身发展并做到可持续发展。
文秘知识-[企业管理] 新世纪企业成长的基本途径 精品
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[企业管理] 新世纪企业成长的基本途径企业进化的历史实践证明，它总是同其经营环境的巨大变化相联系，企业就是在适应其经营环境的巨大变化中而进行变革和成长的。
当前，企业经营环境的巨大变化具有以下一些重要特点。
1.全球经济一体化。
各个国家的企业通过相互投资和贸易等多种交往，推动着竞争国际化的进程并使各国在经济上相互渗透、相互依存的状况不断加深。
每一个企业，都需要直接或间接参与国际竞争。
企业要获取成功，就必须使自己的产品、技术和人力资源等具有国际竞争力，同时企业的资源配置、产品开发、管理范围、增长方式等等，也都需要适应全球经济一体化的要求。
2.科学技术迅猛发展。
科技成果转化为生产和实际经济效益的时间越来越短。
有人说：这种转化在18世纪为100年，19世纪为50年，第二次世界大战后为7年。
当前，从微型计算机等领域来看，仅隔几个月就会有新一代产品问世。
3.信息技术日新月异。
计算机互联网络的广泛应用，大大加速了信息传递和世界金融与贸易市场的运转速度。
互联网技术也将改变企业内部管理业务流程，改变企业间的交易、合作、竞争等方面的关系。
4.市场需求日益多样化。
随着人们生活水平的不断提高，人们需求的质量日益提高，需求的层次、种类、花样等日益繁多。
这样，必将导致企业从规模经济转向特色经济、个性经济、弹性经济的方向发展。
5.社会经济可持续发展的浪潮一浪高过一浪。
企业既是生产的主体，又是有效利用资源和环境保护的主体。
企业适应社会经济可持续发展浪潮的要求，必须树立绿色价值观、使用绿色技术、开发绿色产品、推行绿色生产、取得绿色认证、开展绿色营销和塑造绿色企业形象。
6.知识日益成为企业生产要素中最重要的独立部分，成为企业致胜的法宝。
知识致胜时代的人力资源管理无比重要。
企业要在适应以上经营环境的巨大变化中，实施企业可持续成长，需要不断强化以下“十化”建设，提高企业管理水平。
（一）市场化。
市场化就是指社会资源主要通过市场机制进行配置，即通过市场商品供求关系的变化和价格的涨落，引导生产和消费，调节社会资源的流向，把有限的资源配置到最需要的地方和效益最高的企业。
企业成长的一般途径41页PPT
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
END
企业成长的一般途径
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
如何在企业中快速成长
如何在企业中快速成长——入职培训中自动自发感想李强老师在《智慧中国》自动自发中探讨的是未来我们的职业生涯及在企业当中如何健康的成长，如何在一定的时间内拿到更多的成果，让我们未来的生命及生活更加精彩！一个人不是愿意成功就能成功，向往卓越就可以拥有卓越。
成功一定有方法，失败一定有原因，一个人要善于总结自己，要真正能明白如何在我们有限的生命当中无创造无限的精彩。
当我们刚走进一家企业时，应该清楚明白的知道自己在这个企业的定位，然后科学合理的来规划自己的职业生涯。
要做到这些，我们首先要做的就是归零，放弃过去的荣誉、失败、成绩、学历，面对现实。
人有一个正确的定位，才能找到自己准确的位置，归零的目的就是让我们能够真正的把心静下来，吸收一些新鲜的事物，尽快的在企业中找到属于自己的位置。
所谓适者生存，刚来企业，我们应尽快学会适应企业，适应企业的人文、文化、理念、环境以及里面的人群及企业的所有规章制度。
只有当我们融入了企业，才能在企业这个舞台上展示自己的才能，与企业一同进步。
大海之所以会波澜壮阔，是因为它低于地平线，正是因为它低于地平线，海纳百川才波澜壮阔，一个人之所以博学多才是因为他谦虚，愿意请教。
读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师指路，对于刚来企业的我们，每一位老员工都是我们的名师，他们对企业的了解要比我们深刻的多的多，我们更应该虚心地向他们请教，当我们接纳了他们的意见时，将会更早的了解这个企业，更早的适应这个企业。
当我们刚生下来时脑袋里是一片空白的，我们所接触的到任何的事物，在我们的大脑里首先生成的是一种符号，而这种符号的多少以及内容会直接影响到我们的言谈举止，行驶坐卧，而我们所有的行为举止最终都会形成一种结果，所以我们我们刚到企业时，要心态归零，虚心面对。
无论今天创造的是多么经典的、多么伟大的壮举，50年以后它都会被淘汰，时代不断变化，任何的技术，任何的知识，停留在一定的局限范围内，当过了这个极限和时空的时候，也就成了过去，成了历史。
企业的成长一般是通过两种方式
•企业的成长一般是通过两种方式，一种是企业通过内部的积累持续发展，另一种是通过兼并收购进行外部扩张。
内部积累可能是一个缓慢的过程，而通过并购扩张则要迅速的多。
成功的并购可以高效率的把外部资源内部化，使企业得到跨越式的发展随着国家在战略性新兴产业领域思路的展开，近期海外并购日益活跃。
企业通过跨国并购达到“走出去”的战略目标，占领国外市场，吸收国外资本，从而进入良性循环过程，并在此过程中完成了产业的整合、优化。
在最近10年的跨境并购舞台中中国企业已经成为活跃的并购主体和参与者。
中国企业跨国并购涵盖了所有三次产业，第一产业的石油、矿产等资源开发型行业的并购，涉及金额动辄达上亿美元.著名的如“中海油”2002年的三次跨国并购，涉及金额都在3亿美元以上,最后失败的中国黄金收购巴里克（非洲）的预算也高达29亿美元。
二产，该产业的石油冶炼、化工、电气、网络、汽车制造以及家电等行业，著名的案例如TCL 收购德国施奈德公司，失败的案例也有吉利收购沃尔沃。
第三产业，该产业并购涉及金融、通讯、IT等行业，著名的有浙江万向收购美国纳斯达克上市公司UAI，联想收购IBM、摩托罗拉。
产业分布各有重点区域。
具体来说，第一产业主要集中在资源丰裕的国家和地区，如石油行业的跨国并购主要发生在东南亚、俄罗斯等地，矿产行业主要发生在拉美、澳大利亚等地区；第二产业主要集中在贸易壁垒较高的区域，如海尔收购意大利迈尼盖蒂公司下属一家电冰箱厂，TCL收购德国施耐德公司等；第三产业主要集中在发达市场经济国家以及新兴市场经济实体。
如中国网通收购亚洲环球电信公司，京东方收购韩国现代显示技术株式会社的TFT—LCD业务等等并购活动主体结构。
虽然各级政府部门在中国企业海外直接投资中发挥了较大的影响力，但迄今为止，参与跨国并购的主体基本上全为企业，包括国有、股份合作制以及私营等各种类型的企业其中获取战略性资源是中国大型国有能源开发企业跨国并购的主要动机。
企业快速成长与资本运作.doc
企业快速成长与资本运作-一、企业快速成长模式纵观世界知名公司的发展历程，都经历了由小变大、由弱及强，有优秀到卓越的过程，从中可以总结出三种不同的公司成长模式。
一是内部积累型模式，即在公司现有的资本结构下通过整合公司的内部资源，维持并发展公司的竞争优势来延续公司的生命周期。
具体的实施方式包括扩大公司生产经营规模，营销手段的创新，控制成本，开发新产品，技术改造和提高经营管理水平等。
二是策略联盟形式，比如说投资合作或协议合作，在这种形式中，利益各方会共享某些价值(例如，金融资源、知识产权、市场渠道等)。
三是外部交易型模式，即通过兼并与收购、股权资本运作等方式、方法和手段来吸收外部资源，面向外部要素市场打破现有资源配置格局以增加公司的竞争优势。
三种模式中，内部积累型模式一般适用于企业发展初期，而越来越多的企业为了实现快速成长，选择了第二种、第三种模式。
资本运作作为促进企业快速成长的手段发挥着微妙的作用，下面通过两个案例的分析来进行说明。
二、思科系统公司擅用资本运作思科系统公司（以下简称为思科公司）是全球领先的互联网设备供应商，收入平均增长率高达19.8%，2000年-2004年跻身全球财富500强、全球最受尊敬的公司。
公司成立初期，主要以家庭小作坊制造的形式生产路由器。
1993年公司决定冲破生产路由器单一产品的束缚，共进行了5次并购活动，使自己的业务领域延伸到工作组通讯网络、以太网交换机、在线经营服务等领域。
从1995年到2003年，思科公司在网络领域中先后以400多亿美元的代价开展了70多次并购活动（见表1），每年收购的总金额逐年上升，年每宗平均收购花费也是不断攀升，资本运作所动用的资金与销售收入的比例关系也逐年提升。
因特网的迅速崛起、经营者的高瞻远瞩、资本市场上的高超运作使思科公司快速成长。
在IT企业的资本运作案例中，思科公司是公认的成功典范，公司一方面大张旗鼓的实施资本运作，一方面实行稳健财务政策，打造抵御风险的能力，其资产负债率始终保持在20%左右，每天公司拥有的现金及现金等价物在10亿美元左右。
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积极性、创造力的经理！ 市场仅给那些敢于和善于打破行业惯例的企业
以机会！
要打破什么惯例？
▲影响企业与客户关系的惯例 营销中令客户不满的企业和行业规矩 服务中令客户不满的服务内容与方式 产品中令客户不满的功能 ▲企业内部管理让员工不满的惯例 令员工不满的管理规矩 令员工不满的领导者行为 ▲制约企业技术提升的行业惯例 过时的行业技术标准 过时的行业规模经济共识
怎样打破强加给客户的惯例？
具体做法：让员工按照消费者的方式在本家企 业购物；关注消费者实际使用产品与服务的方 式；找出消费者潜在的不满；寻找客户中异常 的分母（2:8原则），将其变为分子；密切注意 异常情况；寻找行业价值链上的非效率环节。
相关案例：大连开发区的车辆通行、国外民航 的登机顺序、国外民航为经济舱乘客提供超值 服务（顾客价值创新－消费者剩余，机票不一 定打折！）
企业成长的一般途径
业务聚焦＋培育主导业务 紧跟大客户 敢于打破惯例 善于商业模式创新 从技术创新到技术整合 兼并收购 借助联盟力量 向技术亲近度高的领域扩展
成长途径1：业务聚焦＋培育主导业务
德 国
隐藏的“行业冠军”
中
小
企ห้องสมุดไป่ตู้
业
的
启 示
做专、做强
“聚焦－－主导业务”＝＝做专做强
金洪恩 科利华
■
成长途径4：商业模式创新
构成商业模式的四个关键要素是目标客户、市 场需求、向客户提供的业务价值、提供价值的 方式。
商业模式是企业的产品流、服务流、信息流、 资金流相互交织的架构，反映的是企业四类 要素相互联系，以使客户满意、企业得益的 经济逻辑。
例：联想商业模式的转变
先：技－工－贸 后：贸－工－技
CD-R光盘 无油轴承系统 无纸记录仪 电子影像系统 注塑机 节能灯 医用内窥镜 汽车散热器 整套汽车制动系统产品 倍捻机 卷烟纸 防腐管道 化学农药 观光梯轿厢 软磁铁氧体
67% 60% 60% 46% 35% 35．5% 36．7% 35．4% 35% 33% 18% 20% 75% 50% 35%
怎样打破行业惯例？
敢于不断否定自己的过去（打破行规的基础）。 敢于和善于通过自身实践和理性分析，否定既
成的行业结论，突破常规、经验、甚至标准。
典例：敢于突破常规与经验
在制糖行业，国内外许多制糖专家认为，糖厂以日榨蔗量５００ －６００吨为最适宜生产规模。然而，广西贵糖企业集团综合分 析本企业的核心能力，突破既成定论来确定本企业的创新目标， 并采取有效措施确保既定目标的实现。早在１９８０－１９８７ 年间广西贵糖企业集团的日榨量已连上五个台阶：１５００吨→ ２０００吨→２５００吨→４５００吨→５０００吨→６０００ 吨。结果，１９８７年实现利税比１９７９年增长１９３％。贵 糖已居“中国糖王”宝座。
成长途径2：紧跟大客户、业务易做大
•你的业务跟着客户的业务走
•大客户：需求大的客户＝单个大客户＋聚毛成捆的大客户
•客户成长你成长
民航
溢
华
银行
升
税务
2000 1000 800
旅游
300
成长途径3：敢于和善于打破惯例
不适当的惯例往往很大程度上制约企业成长！ 用户是企业的上帝，仅“投票”给为自己着想
做专做强：“创新－聚焦－主导业务”
金洪恩 科利华
教育软件
聚
焦
成都彩虹 微型电热器具
深圳绣花 软件公司
电脑绣花软件
珠海输变 电继电器
四＃公司
巨人
集中在继电器 集中在什么？ 为何倒下？
提示
现在不少行业产能大于市场需求！ 怎么办：细分市场＋聚焦业务＋培养
主导业务＋做专＋做强＋做行业冠军
需注意：同行之间差别化＝功能差别化、 成本（价格）差别化、服务差别化
如何判断： 收入来源 资源分配 发展支点
典例：秦光霞的医药零售商业模式
济南漱玉平民大药房有限公司董事长兼总经理 秦光霞：1999年创业，公司开业不到一年，使 得济南医药零售价格平均下拉20%，企业业绩 迅速成长。
像开超市一样办药店：引入超市、连锁店的商 业模式、管理办法。
平价“炸”开市场：业内人士共识“医药零售 行业盈亏点在12%”，秦靠减少进货环节、低 进低出、加强内部管理，把这条标准降到了 8%。
唐山豪门集团。建设啤酒厂初期，当时啤酒行业专家认为，我国 啤酒厂的经济规模以年产５万吨为宜。豪门没有囿于这个看法， 把规模上到了１２万吨，取得了人们没有预料到的成功。后来又 继续扩大生产规模，达到年产２０万吨进军。
问题？
▲你的企业有无影响企业与客户关系的惯例 ▲你的企业内部管理有无让员工不满的惯例 ▲你企业是否严格格受制约过时的行业惯例
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四＃公司
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浙江部分隐形冠军
企业名称
主导产品
三花集团
空调制冷元件
天乐集团
扬声器配件
杭州飞鹰船艇公司 赛艇、皮划艇
国内市场占有 国外市场占有
率
率
45%
40%
80%
70%
大丰影视设备公司 座椅、活动看台 95%
企业名称
主导产品
国内市场占有率 国 外 市 场 占有率
浙江春晖集团
浙江天皇野生植物 有限公司 浙江华海药业集团
智能控制元件、 制冷设备 铁皮枫斗晶
普利类系列产品
35%、25% 100% 85%
浙江升华集团公司 碱性蛋白酶
70%
浙江佳雪集团
特种微型电机
70%
浙 江 部 分 隐 形 冠 军
杭州大自然光电科技股份有限公司 浙江双飞无油轴承有限公司 浙江浙大中控技术有限公司 杭州信雅达系统工程股份有限公司 宁波海天股份有限公司 浙江阳光集团股份公司 杭州桐庐尖端内窥镜有限公司 浙江银轮机械股份公司 浙江亚太机电股份有限公司 浙江日发控股集团有限公司 杭州华丰纸业有限公司 浙江金洲集团股份公司 浙江嘉化实业股份有限公司 海宁红狮电梯装饰有限公司 浙江天通电子股份公司
企业名称
浙江部分隐形冠军
主导产品
国内市场占有率 国外市场占有率
舜宇集团 杭州汽轮动力集团
光学镜头、光学 仪器
工业汽轮机、发 80%、 30% 电汽轮机
12%
杭州前进齿轮箱集 团
浙江康莱特药品公 司
中科生命股份公司
船用齿轮箱
79．2%
康莱特注射液 100%
医用冷冻/冷藏箱 100%
浙江部分隐形冠军