人力资源管理概论的小抄

1人力资源：“人力资源有一种其它资源所没有的特性：具有协调、整合、判断和想象的能力。”“作为一种资源，人力能为企业所…使用‟，然而作为…人‟，惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。”——彼得·德鲁克

2人力资本指人们以某种代价获得的并能够为其使用者带来持久性收入来源的各种知识、技能等的集合。涵义：A 人力资本并非指劳动者本身，而是指其所具有的知识、技能以及体力等。B人力资本的获取或存量的增加，必须经由有意识地对人力资本的投资才能形成。C人力资本是一种能够带来持久性收入来源的能力，即人力资本作为资本具有生产性。

3人力资源管理就是组织通过各种政策、制度、技术和管理实践，对人力资源进行合理配置，有效开发和科学管理，从而影响雇员的态度、行为和绩效，以期有效实现组织目标的管理活动。

4人力资源管理职能：①吸引：a、确认企业中的工作要求；b、确定任职者数量及资格；c、对有资格的申请者提供均等的选择机会。②录用：据工作需要定最合适人选的过程。③保持：a、保持员工有效工作的积极性；b、保持安全健康的工作环境。④发展：提高员工KASOS以保持和增强其竞争性。⑤评价：即对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作观察和鉴定。⑥调整：试图让员工保持所要求达到的绩效而进行的一系列活动。

5彼得·德鲁克：《管理的实践》，1954年，企业的目的：创造顾客。企业的主要功能：营销与创新。管理的职能：管理企业、管理管理者、管理员工和工作。三个经典问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？未来的管理者？

《卓有成效的管理者》，1966年，管理者：泛指知识工作者、经理和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。

——卓有成效管理者的五项修炼：A、掌握自己的时间；B、注意使自己的努力产生成果，重视贡献（以服务对象为中心）；C、利用优势作贡献；D、要事优先；E、善于做有效决策。

6企业竞争力：⑴竞争力：是企业长期的、持续的生存能力和盈利能力（张维迎《竞争力与企业成长》）。⑵企业最重要的竞争力：企业内部积累的互补性知识；企业的信誉。⑶基本竞争战略——迈克尔·波特：成本领先、差别化、重点集中。

7企业的核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。如：联想集团。核心能力的特点：价值性、独特性、难模仿性、组织化。来源：企业最重要的核心能力有二：一是企业所拥有的独特资产，尤其是互补性知识资产；二是企业信誉（企业唯一的价值）。

8人力资源管理发展：①科学管理前阶段：亦即工业革命以前的时期。②科学管理阶段：“科学管理之父”——泰罗。③人际关系运动阶段：梅奥：“霍桑实验”。④从人事管理到人力资源管理。新趋势：人口是基础，人力资源是关键，人才资源是核心，人才是结果。关键：激励。

9.职位分析：是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职务的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。——它是对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识、技能、责任等资格条件的过程。内容：①职位界定。对工作岗位存在的时间、空间范围作出界定；再对岗位活动内容进行系统分析——岗位名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、本岗位与相关岗位之间的关系等。②任职者资格要求。知识、经验、道德、心理、身体等。③成果表述。按规定程序和标准，以文字和图表形式，制定工作说明书、岗位规范等人事文件。职位分析的最终目的：实现人—职匹配；促进人—组织匹配。

10KSAOs：①Knowledge 知识：指对信息，尤其是客观的、程序性的事物本质的理解，这种理解有助于成功地完成工作任务。②Skill 技能：在完成一项具体任务时，表现出的个体的熟练性和资格的级别。③Ability 能力：更通用的概念，表示在开始完成一项任务时体现的持久的特性或工作能力，例如完成一项体力的或智力功能的能力。④其它个性特点（other Personalities）：包括性格、气质、兴趣、态度、动机。

11职位分析的成果表现：⑴职位说明书：①工作描述（职位描述）：规范职位本身的内涵和外延的描述性文件。②工作规范（任职者资格）：:与工作绩效高度相关的一系列人员特征。任职资格的最低要求。显性、隐性。⑵职位分析报告：内容泛，主要阐述职位分析过程中所发现的组织管理的问题、矛盾及解决方法。

12职位分析的程序和方法：程序：准备阶段、调查阶段、分析阶段、总结完成阶段、运用修订阶段。方法：①通用方法：访谈法、问卷法、主题专家会议法（SMEs）、文献分析法、工作日志法、观察法；以人为基础的系统性职位分析方法；以工作为基础的系统性职位分析方法；传统方法。

13职位评价：⑴概念：:职位评价是在职位分析的基础上，对企业所设岗位的难易程度，责任权限大小等相对价值的多少进行评价。⑵特点：①评价中心是“事”“物”，而不是“人”②对各类岗位的相对价值进行衡量的过程③对同类不同层级岗位相对价值衡量评比⑶原则：

对岗不对人；参与原则；结果公开。⑷基本功能:①为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据；②定性分析，定量测评工作岗位的综合特征；③使各岗位在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，显示各岗位地位和作用；④为岗位归级列等奠定基础。⑸职位评价方法：①非解析法（排列法、分类法）：整个岗位的内容和其他岗位相比较并以比较的结果来确定该岗位在岗位序列中的位置。②解析法（因素比较法、评分法）：把一个工作岗位的内容划分为基本要素，进行要素之间的相互比较。然后汇总把各部分比较结果来排列该岗位的名次。排列法（适合规模小、生产单一、岗位少）：简单排列法（序列法），选择排列法（交替排列法），成对比较法（两两配对比较）；分类法——排列法的改进（适合岗位差别明显企业）。因素比较法——评分法的改进（适合有薪酬调查企业）；评分法——点数法（适合大中型企业）。

14人力资源规划：①广义：根据组织的发展战略、目标及内外部环境的变化，对人力资源管理工作进行筹划和安排的过程。是战略规划和战术计划的统一。②狭义：对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备、调整或减少相应的人力资源。根本目的：寻求人力资源供需动态平衡。

15影响人力资源规划的因素：①内部因素：企业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念。②外部因素：劳动力市场的变化；政府相关政策、法律的变化；行业发展状况变化。

16迈克尔·波特：“钻石体系”。影响宏观竞争优势的五个方面关键要素：生产要素，人为要素比自然条件重要；需求条件（产业冲刺动力），主要国内需求；相关与支持性产业；企业，即企业战略、结构、竞争；政府，致力于干预与放任的平衡，以提升产业的竞争力。

17人力资源规划的内容：①战略规划，是各种人力资源具体计划的核心、关键性规划。②组织规划，整体框架。

③制度规划，重要保证。④人员规划，是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括HR现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。⑤费用规划，人工成本和人力资源管理费用的整体规划。包括：人力资源费用预算、核算、审核、结算、控制。人力资源规划的内容：人力资源数量规划、人力资源结构规划、人力资源素质规划。具体表现：总规划；人员补充计划；人员分配计划；人员接替和提升计划；教育培训计划；工资激励计划；劳动关系计划；退休解聘计划。

18人力资源规划程序：三阶段：信息收集与处理阶段；总体规划与分析阶段；制订与实施计划阶段。七步骤：①明确战略对HR规划的要求、HR规划对战略的支持；②现有人力资源盘点；③人力资源需求预测；④人力资源供给预测；⑤制订人力资源战略规划；⑥执行并监控人力资源战略规划；⑦评估人力资源战略规划。

19人力资源规划的执行层次：①企业层次（“一把手”亲自参与）：:基于经营战略，确定指导方针、政策。②跨部门层次（副总参与）：对各部门人力资源规划的执行情况进行协调、监督、效果评估。③部门层次：a.HRM部门：专家、制订者、指导者、销售者；b.其他部门：部门经理应参与规划制定。

20人力资源规划的执行者：专职部门推动执行，各级管理者合作。有三种方式：HR部门负责，其他部门配合；某个具有部分人事职能的部门与人力资源部门协同负责；由各部门选出代表组成跨职能团队。

21HR规划的系统推进：①与招聘的关联性：招聘应在其指导下，形成合理人才梯队。②与绩效评估关联性：完善的评估提供企业各员工平衡发展的信息。评估结果体现在规划上，提高人员配置适应性和规划科学性。③与薪酬管