特性要因图
特性要因图
是否遵守标准? 作业效率是否良好? 是否具有问题意识? 是否具有技朮? 是否具责任感? 是否具有经验? 是否具改善适当? 是否具改善意识? 人际关系是否良好? 健康状况是否良好?
人、机、料、法、环、测(5M1E)
机具、设备(Machine)
是否能负荷生产能力? 是否具备制程能力? 有无充分点检? 保养、加油是否适当? 是否时常故站障、停止? 精密度是否足够? 是否发生异常? 机具配置是否适当? 数量是否过多或过少? 整理、整顿如何?
层次原因 (4) 在鱼骨图中标出必要信息
注意事项:
利用5个为什么进行追踪原因 (5WHY,为什么产品泛白)
特性要因图的使用
(1) 问题的整理 (2) 追查真正的原因 (3) 寻找对策 (4) 教育训练
绘制特性要因图应该注意的事项:
(1) 绘制特性要因图要把握脑力激荡法的原则,让所有的成员表达心声 (2) 列出的要因应给予层别化(4M+1E) (3) 绘制特性要因图时,重点应放在为什么会有这样的原因,并且依照
脑力激汤术构想十大原则(BS)
不要批评构想 欢迎自由联想 创意越多越好 欢迎搭便车，利用别人的灵感刺激创意 不要太早下结论 讨论要力求集中，针对某一问题 破除阶级尊卑的意念，无拘无束一起讨论 将提出的意见，利用特性要因图一一记录下来 不要以个人冒充大家的意见 想出来的创意，要加以整理评价运用
人、机、料、法、环、测(5M1E)
为
(1)决定问题的特性 特性要因图之画法
什 么
(2)画一粗箭头,表示制程
饭
(3)原因分类成几个大类,且以 圈起来---中骨
不
(4)加上箭头的大分枝,约60°插到母线--子枝
好
(5)寻求中、小原因,并圈出重点
特性要因图
头脑风暴法的应用程序 （1） 准备阶段 确定课题 确定主持人 选择参加人员
对参加人员进行拓展思维的基本训练。以使参加人员尽快从繁忙的工 作状态下摆脱出来，进入头脑风暴的状态
（2） 产生阶段 产生阶段组织者应重申头脑风暴的原则本次头脑风暴的目的，然后小 组成员提出各种观点。本阶段目标就是产生尽可能多的观点
步骤 4:时间大约 1 小时,搜集 20-30 个原因 即可结束
步骤 5:就所搜集的要因,何者影响最大,再由 大家轮流发言,经大家磋商后,认为影响较大 的予以圈上红色圈
步骤 6:与步骤 5 一样,针对已圈上一个红圈 的,或认为最重要的可以再圈上两圈、三圈
步骤 7：重新画一张要因图，未上圈予以去 除，圈数愈多的列为最优先处理
1. 头脑风暴法的原则 （1） 确定组织者； （2） 明确阐述头脑风暴会议的目的 （3） 每位小组成员一次提出一个观点 （4） 如可能，小组其他成员补充其他人的 观点
（5） 在此阶段既不评价也不议论观点 （6） 把所有观点公开记录下来 （7） 本过程持续到不再有观点产生为止 （8） 重温所有观点并加以明确
混料时间和方法不正确
品质意识有待提高
影
操作员岗位技能训练不够
响
盐
水
添
称量原料不准确 醒面时间过长
面粉含水量 面粉吸水率
加
量
盐水温度 因 素
面粉湿面筋含量
环
法
料
二.特性要因图的画法
步骤一 决定品质特性(结果) 先把品质特性写在右边,用框圈起来，自左
画上一横粗线代表制程。
步骤二 把原因分成几个大项，每大项用框 圈起来加上箭头的大分枝，稍斜地插到横粗线 上。原因分类可因制程别分类，亦可依照 4M （人、机器、材料、方法）分类。
QC七大手法-特性要因图的制作方法
流程优化
03
在流程优化工作中，特性要因图可用于分析流程中存在的问题，
确定改进方向和优化措施。
02 特性要因图的制作步骤
确定分析对象
明确问题
首先需要明确要分析的问题或特性， 确定分析对象，并对其进行定义和描 述。
确定关键特性
根据分析对象，确定关键特性，即需 要重点关注和改善的特性。
确定影响因子
收集数据
通过箭头表示因果关系。箭头指向表示 响因子之间的因果关系、绘制特性要因
影响的方向，箭头指向结果，表示影响
图等。
因子对质量特性的影响。
分析影响因子的重要性
分析影响因子的重要性是特性要因图的重要应用之一。通过分析特性要因图，可 以确定影响质量特性的各个因素的重要程度，以便优先处理对质量特性影响较大 的因素。
案例一：产品不良率的分析
总结词
通过特性要因图分析产品不良率，找出主要影响因素。
详细描述
首先收集产品不良率的相关数据，然后使用特性要因图将这些数据绘制出来，通过观察图形，找出影 响产品不良率的主要因素，如原材料质量、生产工艺、员工操作等，进而制定相应的改善措施。
案例二：生产效率的提升
总结词
利用特性要因图分析生产流程，优化生 产效率。
层次分明
合理安排各因素之间的层级关系，确保布局层次 分明，易于理解。
统一标准
在制作过程中，遵循统一的标准和规范，确保不 同特性要因图之间的可比性和一致性。
改进影响因子的分类方法
明确分类标准
制定明确的分类标准，确保影响因子能够准确归类，避免交叉和 重叠。
动态调整
根据实际情况对分类进行调整，以满足不同特性和问题的分析需 求。
分析影响因子的重要性的方法包括计算影响因子对质量特性的影响程度、分析影 响因子的发生频率和影响程度等。这些方法可以帮助分析人员了解影响质量特性 的主要因素，并制定相应的改进措施。
04.特性要因図
2.特性要因图的制作步骤：
3、决定中小要因：
以特性要因图来说当然是 先找出中要因，再来决定 小要因，针对大要因的特 性有影响的中要因加以探 讨出来，并用箭头分枝插 入大要因的分枝上，
中要因的干线应比大要 因的干线要稍微细些， 而且中要因约3～5个较 为恰当，运用同样的方 法也可将小要因探讨出 来。 (图3-2-3)
2.特性要因图的制作步骤：
5、在特性要因图要探讨完后，要填上制作的 目的，日期，作成者，及讨论的成员等。 (图3-2-5)
3.特性要因图的使用：
特性要因图的使作可分为以下四种：
1、问题点的整理。
当全部人员参加讨论问题的要因时，每位参加 讨论的成员，透过观念的交流，使大家对问题与 要因有了一致性的看法，因此对各项要因进行影 响特性的调查时，可得心应手的找出原因的所在。
2.特性要因图的制作步骤：
2、决定大要因。
决定大要因的分类可利 用4M来分类： MAN （人员） MACHINE （机械） MATERIAL（材料） METHOD （方法） 加上ENVIRONMENT （环境） 一项作为大要因，各大要 因标示好以后，就要用四 方形框起来，加上箭头分 枝，以斜度60度左右画 向干线，这条线应比主干 线要细一点。 (图3-2-2)
4.绘制特性要因图的注意事项：
4、如果你是指导人员，切记不可凭个人好恶去 决定或交办给他人的方式而影响讨论人员的 热忱。而是要让参加的人员积极发言，勇敢 地说出自己心中的看法、想法。不管是否与 特性有无重大关系，不放问题点的每一个环Biblioteka 节。3.特性要因图的使用：
2、追查真正的原因。
已完成的特性要因图，可以张贴在工作现场附近， 如果发现新的问题，可就这些要因再一次检查， 追查出真正问题的发生原因。
特性要因图PPT
a
2
头脑风暴法
严禁批评
自由奔放
头脑头脑风风暴暴法
搭便车
多多益善
头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种
不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自
a
3
由奔放、多多益善、搭便车。
特性要因图（鱼骨图）培训
是否无其他可做？ 应该做些什么？
2.WHERE 改变场所或场所的组合， 何地 作业或作业者的方向是否在正确状态？
为什么在那地方做？ 在何处做才是效率最高？
3.WHEN 改变发生的时间、时期或顺序。 何时
为何在那时做？ 是否在别的时间做更有利？
14
制作步骤
• 步骤三：探讨每个大要因，取60∘〜80∘的交角，画上中要因线，同 样在中要因线上取60∘〜80∘的交角，画上小要因线，并在一端记上
文字，另一端画上箭头。
大要因
小要因
中要因
特性
画出中、小要因
a
15
制作步骤
• 步骤四：在细分中、小原因时，应注意有因果关系者归于同一中、小 骨內，无因果关系则否。
特性要因图（鱼骨图）的作用:
• 有利于找到问题的原因所在，然后对症下药，解决问题。 • 它可以由项目小组或者和那些实际上关心项目流程的人员一起完成。 • 它使我们问自己：问题为什么会发生……使项目小组聚焦于问题的原
因，而不是问题的症状。 • 能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。 • 使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助
⑵、大要因必须用中性词描述(不说明好坏)，中、小要因必须使用价值判断 (如……不良)；
品管圈管理工具—特性要因图
应用层别区分法，找出数据差异的 因素，而对症下药
借用其他图形，本身无固定图形
1.了解二种因素(或数据)之间的关系 应用范围较受限制 2.发现原因与结果的关系
1.掌握制程现况的品质发现异状即 时采取行动
生产现况中，品质让其稳定的 一种管制情报
1.了解分布 2.了解制程能力 3.与规格比较 4.批品质情况
材料： •保洁工具品质
人 不会使用冲
公德心
水设备 病人故意损坏
夜间无保 洁人员
乱丢烟头
保
洁
人
员
无保洁人员工
作流程
文化程度 参差不齐
将标本留 在上面
为
使 用
何 急
者诊
室
厕
所
环
境
差
注意要点
• 大要因通常代表是一个具体方向 • 中要因通常代表的是一个概念、想法 • 小要因通常代表的是具体事件。 • 至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一
厕
有人不会使用冲水设备领导查核力度不够
所
厕所少
文化程度参差不齐
环
厕所无公共厕纸 设备不够高级 经常停水
境 差
水压不足
病人将标本留在上面
人：
•不会使用冲水设 备
•无公德心 •病人故意损坏 •文化程度参差不 齐
•夜间无保洁人员 •将标本留在上面 •意识不够 •烟头导致马桶堵 塞
设备： •经常停水 •水压不足 •设备不够高级 •厕所不通风 •厕所硬件设施
29
杰弗逊纪念大厦
• 据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因 年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦， 有关专家进行了专门研讨
• 最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸 雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直 接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑 物有酸蚀作用
品管七大手法---特性要因图
定位方式
测量
滤波频率 测量转速
滤波波长 测量速度
测量方法
（2）原因追求型 （鱼骨上的1.2.3…表示要因重要性）
作业员问题 1
不熟悉工作图
光线不足 1 其他
加工困难
4
加工次数多
导板
3
模具办运费力 2
导板加工收放困难
1
屑料清理费时
1 导柱、顶柱阻碍作业路
外壳冲减模托料 2
线
架不当
3 马达座脱料困难
隔板抽孔脱料困难
六、范例
例1：不正确的绘制方式。
（1）原因应票于箭头尾端，不应于箭头上方或下方。
（正确）←－－×××
错误←－－ 或←－－
（2）未将重大要因圈出。
制造
没有生产
人 订货情况掌
没有式样
计划配合
握不正确
生产条件不好
没有交货意义
为
何
交
库存安全时低
单方面的决定
货
方法不明确
延
数量少
迟
?
存放位置不足
交货期短
没有交货 计划
制作目的：提高冲压作业效率 日期：2011.8.10 制作者：张三
作业员教育
2
熟知工作图
1 使光线充足
其他
七、实例演练
XX生产线连续三个星期出现脏污不良,请大家利用特性要因图解析发生原 因。
解（1）确定特性：依题示将讨论“脏污不良”。 （2）绘制骨架：画一条干线指向右方，并在右方“□”中，填
入号讨论的特性，如：
特性
4、依据大要因，再分出中要困：细分出中要因的中骨线(同样角度插线） 应较大骨线细，中要因的选定约3～5个为宜，绘制时应将有因果关系的 要因归于同一骨线内。
特性要因图(鱼骨图)
展开类型(1): 按五大要素
环境
操作员
原材料
季节变化
气温高 操作不熟
操作马虎
HNO2含量高
甘油纯度低
硫 化 系
数
冷却面积不够
滴漏
为
硫化温度低
时间长
何
投料量大
高
？
设备
方法
展开类型(2): 按工序项目
下料
车
扩孔
磨孔
孔
成份
刀具刃度
技术
粗
牌号
乳化剂
研磨剂
糙
度
达
刀痕
走偏
刀具材料
技术
不 到
乳化剂
刀具磨损
要
求
用错
率
材料
低
不统一
脱料
？
时机不当
感应不灵
收料机 判断错误
材质差 材厚不一
方法
不通电
其它
机器
老化
冲床
9
损坏
漏油
7 设备
不规范
3
未保养
损坏
2人
4 杂事多
能力不足 心情不好
经验少
新人 意识差
技术不足 作业不规范
凭经验
怕麻烦
偷懒
怕累 5
无标准
太紧
冲床调度不够
设备不足
太短
夹料
太松
太早
太长 架料机损坏
未教育
8
调整方法不统一
太迟 脱料
不通电
调整不当 判断错误
送距 用错
材质差
材厚不一
时机不当 感应不灵
材料
方法
收料机 6 其它
如1
何 提 高 换 线 调 整 效 率 ？
特性要因图的制作方法
进一步追究“为什么”原因时发现
在“没抓住问题”位置提出 ｢没有发现问题意识｣｢同事间缺乏交流｣
“无新构思”位置提出 ｢不听取他人意见｣
｢忙｣ ｢疲劳｣
“不写建议书”位置提出 ｢麻烦｣ ｢不善于文章归纳｣。
特性要因图
实际试作一下. 问题１．写出特性和脊柱. 问题２．填写大骨. 问题３．填写中骨、小骨、骨刺. 问题４．写出必要事项.
同样在｢上司｣位置、提出了"没有指导""要求过高""挑毛病"的意见.再进一步 追究"没有指导"的原因时、发现是因为｢忙｣｢没到车间实地观察｣.在｢岗位｣位置、 有"没有实施改进的环境""平时交流少""没有改进内容"等意见.在｢公司｣位置、则提出 了"建议书不好写""决定迟缓""奖赏少"的意见.再追究发现"建议书不好写"的原因是｢填 写内容多｣｢打分复杂｣、而"决定迟缓"的原因是｢上司处理问题迟缓｣、 ｢上司不够重视｣.
同样在｢上司｣位置、提出了"没有指导""要求过高""挑毛病"的意见.再进一步 追究"没有指导"的原因时、发现是因为｢忙｣｢没到车间实地观察｣.在｢岗位｣位置、 有"没有实施改进的环境""平时交流少""没有改进内容"等意见.在｢公司｣位置、则提出 了"建议书不好写""决定迟缓""奖赏少"的意见.再追究发现"建议书不好写"的原因是｢填 写内容多｣｢打分复杂｣、而"决定迟缓"的原因是｢上司处理问题迟缓｣、 ｢上司不够重视｣.
品管圈手法之特性要因图（鱼骨图）
品管圈⼿法之特性要因图（鱼⾻图）在医院品管圈开展活动中，七⼤⼿法的应⽤直接影响到医院品管圈项⽬所取得的效果。
本⽂主要介绍最常⽤的⼿法之要因图。
要因图能够客观地找出复杂问题可能的原因或对策。
⼀什么是特性要因图(WHAT）特性要因图（Characteristic Dirgram）是⽇本质量⼤师⽯川馨博⼠于1952 年发明的，因此⼜称为“⽯川图”。
特性要因图代表“结果与原因”间或“期望与对策”间的关系。
因其形状很像鱼⾻，也可称为“鱼⾻图”或“'因果图”。
⼆为什么要使⽤特性要因图（WHY）通过使⽤特性要因图，利⽤群体的脑⼒，完整地分析问题，切实掌握细节，并利⽤“图⽰”的⽅法详细地确认、发现问题产⽣的所有可能原因，是找出问题根本原因的重要⼯具。
三什么时候使⽤特性要因图（WHEN）特性要因图可分为两种：原因追求型特性要因当考虑医院运营管理中复杂的问題，并需客观地找出可能的原因或对策时，即可使⽤特性要因图。
特性要因图可分为两种：两种类型的特性要因图差异见下表：图——⽤于“要因分析”（鱼头朝右）；对策追求型特性要因图——⽤于“对策研拟”（鱼头朝左）。
两种类型的特性要因图差异见下表：类别原因追求型特性要因图对策追求型特性要因图鱼头⽅向向右向左箭头所指问题⽬的鱼⾝（要因）原因对策或⼿段如何发问Why How四如何绘制特性要因图（HOW)（⼀）列出问题。
划出主⾻与所要讨论的主题，主题可表⽰为“为什么”开头的语句，如“为什么患者候诊时间长”、“为什么患者满意度低”、“为什么（⼀）列出问题。
患者复诊率低”……（⼆）确定⼤要因。
—般⽽⾔，可由4M1E，即⽅法(Methods)、⼈员（Man)、材料(Material)、机器设备(Machine)、环境（Environmental）的维度进⾏思考。
也可以以“⼈”、“事”、“时”、“地”、“物”为维度。
⼤要因可以⽤⽅框或其他形状的图形框住（也可以不画框），再从框边缘画直线与主⾻成60~80的交⾓，然后再与主⾻交接的线头上画箭头。
特性要因分析图
特性要因分析图 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998特性要因分析图 (Characteristic Diagram)一． 前言所谓特性要因图就是当一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)的影响时,我们将这些要因加以整理,成为有相互关系且有系统的图形。
简言之就是将造成某项结果(特性)的诸多原因(要因),以有系统的方式(图表)来表达结果与原因之间的关系。
[某项结果的形成,必定有其原因;设法使用图解法找出这些原因来]这概念是由日本品管大师石川馨博士首先提出的。
特性要因图又因为是石川馨博士于1952年所发明,所以又称[石川图]。
其主要目的是阐明因果关系,也称[因果图]；又因为它的形状与鱼骨相似,故又常被称呼为[鱼骨图]。
二．特性要因图1.原因追求型:以列出可能会影响过程(或流程)的相关因子,以便进一步由其中找出主要原因,并以此图形表示结果与原因之间的关系。
70 品管七大手法2.对策追求型:此类型是将鱼骨图反转成鱼头向左的图形,目的在于追求问题点应该如何防止,目标结果应如何达成的对要要WHY策。
故以特性要因图表示期望效果(特性)与对策(要因)间的关系。
三．如何绘制特性要因图1.确定特性:在未绘制之前,首先应决定问题或质量的特性是什么一般来说,特性可以体现为零件规格、帐款回收率、产品不合格率、客户抱怨、设备停机率、报废率等与质量有关或是以和成本有关的人事费、行政费、材料费等。
2.绘制骨架:首先在纸张或其他用具(如白板)右方划一 “□”填上决定的特性,然后自左而右划出一条较粗的干线,并在线的右端与“□”接合处,划一向右的箭头。
图示:3.大略记载各类原因:确定特性之后,就开始找出可能的原因,然后将各原因用简单的字句,分别记在大骨上的“□”加上箭头分枝,以斜度约60°划向干线,划时应留意较干线稍微细一些。
各大要因记载可由4M +1E:人员(Man)．机械(Machine)．材料(Material)．方法(Methed)及环境(Environment)等五大类着手寻找。
特性要因图
特性要因图意义特性要因图(Cause and Effect Diagram)是一种用来说明质量特性，及影响质量之主要因素与次要因素三者间关系的图形。
由于其形状类似鱼骨，故又称为「鱼骨图」，如图所示。
若能与柏拉图、控制图、直方图等技巧配合使用，其效果更佳。
特性要因图的功能特性要因图的功能非常广泛，除可用于现场制程外，其它在事务上、研究上、教育上及新产品的开发上均能派上用场。
在「原因」或「对策」之寻找，必须透过相关人员的知识和经验的聚集并整理，而成一种有系统有组织的程序与方法，以得到分析管理的效果。
其功能可整理成下列四点：1.改善解析：为改善质量、提高产量、降低成本、增加工作效率，于进行现状分析时，特性要因图所考虑之各原因，将有何种程度影响，可配合柏拉图分析并研究提出改善对策。
2.制程管制：SPC主要以管制图判断制程是否稳定，当出现管制界线外的不良品，或是出现八种管制界线内的不良现象，欲察明可能知因素时，可利用特性要因图找出关键因素或以直方图来明了制程能力，当直方图超出规格界线时，亦有赖于特性要因图以查明其真正原因。
3.制定操作标准：将特性要因图分析彻底后，表示对于制程的变异有充分的掌握，之后在制定或修改操作标准时，即可针对原因以适当的对策因应。
4.实施品管教育：当所有相关人员参予讨论，可以利用特性要因图将每个人的经验及技术内容整理出来，使大家获得完整的观念与思想，增进管制者的解析能力。
绘制与实施1.确定问题点－特性要因图在未绘制之前，应先将不良率、顾客的抱怨、产品尺寸不符、外观不良等有关质量方面的问题，或安全程度、效率的提高、观念的提升等期望方面的问题，加以确定。
2.召集相关人员－必须使有关的人员都能参加，一方面集思广益，另一方面也有再教育的效果，以期能把关键因素顺利找出。
3.准备大幅的纸张与彩色笔－先在纸中央画一条较粗的线，之后在右端画一个指向右方的箭头，并于箭头右侧写上问题点。
4.脑力激荡－由所招集的人员轮流针对问题点，提出影响问题点之要因或解决问题之方案。
特性要因图
特性要因图（因果鱼骨图）(P P T14)详细介绍：特性要因图特性要因图又称因果图或鱼骨图，就是当一个问题的特性（结果）受到一些原因的影响时，我们将这些原因予以整理，成为有相互关系的图形。
简言之就是针对造成某结果的诸多原因，以有系统的方式表达结果与原因之间的关系，并设法使用图解法找出这些原因来。
特性要因图特性要因图的制作方法步骤一、决定问题或品质特性特性要因图的制作方法步骤二、决定大要因特性要因图的制作方法步骤三、决定中小要因特性要因图的制作方法步骤四、标出决定影响问题点的主因特性要因图的制作方法步骤五、标注必要的事项：如制作目的、日期及制作者行动计划表注意事项集合全员的知识和经验（和脑力激荡法相结合）应按特性绘制多张的特性要因图以能解决问题为重点（5W1H）可以制作行动对策表特性要因图之应用问题的整理追查真正的原因寻找对策品管七大手法品管七大手法是常用的统计管理方法，又称为初级统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具。
其实，质量管理的方法可以分为两大类：一是建立在全面质量管理思想之上的组织性的质量管理；二是以数理统计方法为基础的质量控制。
组织性的质量管理方法是指从组织结构，业务流程和人员工作方式的角度进行质量管理的方法，它建立在全面质量管理的思想之上，主要内容有制定质量方针，建立质量保证体系，开展QC小组活动，各部门质量责任的分担，进行质量诊断等。
统计质量控制是美国的贝尔电话实验所的休哈特（W.A.Shewhart）博士在1924年首先提出的控制图为起点，半个多世纪以来有了很大发展，现在这些方法可大致分为以下三类。
（1）初级统计管理方法：又称为常用的统计管理方法。
它主要包括控制图、因果图、相关图、排列图、统计分析表、数据分层法、散布图等所谓的QC七工具（或叫品管七大手法）。
运用这些工具，可以从经常变化的生产过程中，系统地收集与产品质量有关的各种数据，并用统计方法对数据进行整理，加工和分析，进而画出各种图表，计算某些数据指标，从中找出质量变化的规律，实现对质量的控制。
特征要因图
Machine Man
Method
特性要因图就是根据结果（特 性）来寻找原因（影响结果的 要因）的一种QC手法。
特性要因图的分类
原因追求型
环境 人员 设备
为什么装 配不良率 高?
结果
方法
材料
原因
对策追求型
设备 如何提高下 限合格率？ 方法 人员 环境
对策
材料
期望效果
脑力激荡法
脑力激荡法进行的方法 开会准备
① 准备会场 ② 提出主题 ③ 必要用具
会议讨论的四大原则
① 禁止作任何批判 ② 提出奔放无羁的创意 ③ 尽量提出自己的创意 ④ 欢迎对他人的创意进行补充或改善
人员
不负责
未定期考核
自身技能
卡死
未落实
次数少
为什么装 配不良率 高？
烤漆件不良
确认
不认真
不认真
误操作
不合理
车架不良
电池锁不上
操作 新员工多 不熟练
漆件色差 有划漆 防盗不叫 喇叭不叫 电器电路问题
转向灯不亮 电量指示灯不亮
方法
材料
填写必要事项：将标题、部门名称、工程名称、制作时间、制作人、参
加人员等有关信息，填入图中空白的地方。
做）、WHEN（何时去做）、WHO（由谁来做）、HOW（方法如 何）、HOW MUCH（费用多少）
发生频度 高 中 低
真因判定
第三章 特性要因图
第三章特性要因图第三章特性要因图(Characteristic Diagram)一、前言工厂的目的在于制造出适当质量的产品,这些产品乃是经过一连串过程才制造出来,这连串制造过程中,主要的管理目标是:较佳的(符合顾客需要的质量)制品、较低成本、较高的效率、稳定的制程。
所以说,工厂里的工作情形就可由我们制造出来的制品质量、成本、交期、数量等种项结果表示出来,但结果的好坏受各个制程所遭遇的诸原因所影响,因此,想获得好的结果,就必需充分把握何种原因会有好的影响,何种原因会有坏的影响,然后加以管理改善。
二、何谓特性要因图对于结果(特性)与原因(要因)间或所期望之效果(特性)与对策间的关系,以箭头连结,详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图。
特性要因图为日本品管权威学者石川馨博士于1952所所发明,帮又称为「石川图」。
又其因形状似鱼骨,故亦称鱼骨图。
其在关明原因与结果之关系,亦称为因果图。
三、特性要因图的书法步骤1:决定问题(或质量)的特性特性的要因力在未划之前,应先决定问题(或质量)的特性,如不良率、停机率、送修率、抱怨的发生、外观不良,, 尺寸不良等有关质量低下问题特性加以确定。
步骤2:准备适当的纸张、划制特性要因图的骨架,将特性写在右端,自左划上一条较粗的干线(称线线),就是代表制程,并在干线的右端划一指向右方的箭头。
在工作现场可用笔划在一张较大的纸上贴于现场。
步骤3:把原因分类成几个大类,每大类划于中骨上,,且以方框圈起来。
加上箭头的大分枝,稍斜的(约60度)插到母线,此大分枝称子枝,较母线略细。
大原因可依制程别分类,一般分为人、机械、材料、方法、其它。
人機械方法其他材料特性步骤4:探讨大原因的原因,再细分为中、小原因,将其计入小骨及枝骨上(称孩枝、曾孙枝)。
细分中小原因时,应注意必须能采取对策者为主要条件,具有因果关系者归于同一中、小枝骨内,无因果关系者则否。
步骤5:决定影响问题点之原因的顺序以集中思考自由讨论的方式,在所列出的原因中认为影响较大的划上红圈,再从划上红圈的原因中认为影响更大者再划上红圈,一直检讨下去。
特性要因图
特性要因图
吉林省助融商务咨询有限公司 培训师 王艳丽
QC 七工具的内容
主要指：查检表、柏拉图、直方图、特 性要因图（鱼骨图）、推移图、散布图、 管制图。 层别法（其方法融入以上七类图表中）
特性要因图(鱼骨图）
明确结果（特性）与原因（要因）间关 系，系统化表示，使人一目了然的图表。 因状似鱼骨，以称为鱼骨图 其为石川馨教授提出，也称石川图。 例如鱼骨图：为何组员发言率低.xls
评价特性：能具体衡量（含事、物）的指 标、尺度。 例：
项目 品质 产量 成本 安全 士气 评价特性 不良率、错误率、抱怨次数…… 产量达成率、作业效率、交期延迟率…… 制造费用、材料成本、损耗率…… 意外件数、公伤工时、安全自我检查不合 格率…… 出勤率、提案件数……
如何画特性要因图
2.记上背骨
由左向右画一粗的箭号并于右侧写评价特性，将 评价特性画在 框内。
挑选出影响目前问题较大的要因为主要因 （红笔圈选）
全员参与圈选 4-6项为宜 整理并记录必要事项
绘制特性要因图应注意事项
集合全员之知识与经验让有关人员如 前后制程人员、技术人员等能真心诚 意参与、说真话。 思考重点放在“为什么”而不是“如 何解决” 小要因若是无法采取对策，须再深入。 若恐怕要因遗漏，可于隔天再进行一 次（应用）潜意识活动。
3.记上大骨 (大要因）
大骨个数以4-8较适当，通常以4M（人员、设备、 4-8 4M 材料、方法）来分类，并可依工程（流程）别来 分类。 大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与 背骨相交，一般取60度角比较适当。 为避免要因遗漏，可加中骨、小骨。
反复“为何？为何？为何？”追至较具体之小 要因。 应用脑力激荡术 不可以批评
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特性要图的画法
• 步骤2：准备适当的纸张、划制特性 要因图的骨架，将特性写在右端， 自左划上一条较粗的干线（称母 线），就是代表制程，并在干线的 右端划一指向右方的箭头，在工作 现场可用笔划在一张较大的纸上贴 于现场。
特性
特性要因图的画法
如何发现问题点
a、有很多地方需要改善。 b、事故、故障经常发生并且不良品很多时。 c、操作困难而费力。 d、经常发生困扰。 e、无法完成工作。 f、产生不安的感觉。 g、觉得是浪费（劳力、金钱、物品、时间等）。 h、很费时间。
如何发现问题点
i、前后作程、其他部门有要求或抱怨。 j、无法达成生产计划。 k、课、组的管理项目、基准无法达到目标 l、全员利用脑力发掘问题，将类似问题加以
• 步骤3：把原因分类成几个大类， 每大类划于中骨上，且以 圈起 来。加上箭头的大分枝，稍斜的 （约60°）插到母线，此大分枝称 子枝，较母线略细。材料人大原因 可依制程别分类，一般分为人、机 械、材料、方法、其他。
特性要因图的思考原则
• 脑力激荡术 • 5M法 • 5W1H法 • 系统图法(问题反转法) • 自由讨论
脑力激荡术
• 严禁批评（禁止批评他人的构想）： 无论他人意见是好是坏，绝对不允许 批评
• 追求数量（多多设想，构想数量愈多 愈好）：尽可能从各种角度，多方面 试求构想意念之产生
脑力激荡术
• 自由奔放（欢迎自由奔放、异想天开 的意见）：必须毫无拘束、广泛地想， 观念愈奇愈好。滑稽或奇特的发言均 可。
• 结合改善（顺着他人的意见，组合创 意发展出另一创意）：以他人的构想 意见，启发自己的思想，展开连锁性 的连想过程。
5M法
• 作业者（Man） • 机具、设备（Machine ） • 原材料（Material ） • 方法（Method） • 量规、仪器（Measurement）
作业者（Man )
• 经过三阶段的酝酿一个完整的鱼骨 图，必需经过三阶段的酝酿——① 提出原因。②说明原因。③圈选要 因。
特性要因图的画法
步骤1：决定问题（或品质）的特性 特性要因图在未划之前，应先决定 问题（或品质）的特性，如不良率、 停机率、送修率、抱怨的发生、外 观不良、尺寸不良等有关品质低下 的问题特性加以确定。
特性要因图的种类
1.追求原因型 在于追求不良的所在，并进而寻找其影响 的原因，以特性要因图表示结果（特性） 与原因（要因）间的关系。
2.求对策型（鱼骨图反转） 追求问题点应如何防止、目标之效果应如 何达成等的对策，而以特性要因图表示期 望效果（特性）与对策间的关系。
特性要因图的特点
• 绘制特性要因图就是一种教育 • 特性要因图是讨论问题的捷径 • 特性要因图可以表示出水准 • 展现现场问题的因果关系、工作层次
5W1H
• What（什么） • Where（何处） • When（何时） • Who（谁） • Why（为何） • How（如何）
系统图法(问题反转法)
• 把脑力激荡所得每项原因写在一张 卡片上，然后分类整理，亦可增加 卡片，使因果的系统更为明确。
• 依因果关系组合排列，作成问题点 系统图
自由讨论
④保养、加油是否适当
⑨数量是否过多或过少？
⑤是否时常发生故障、停止？ ⑩整理、整顿如何 ?
原材料（Material）
① 数量有无错误？
⑥有无浪费现象？
② 等级有无错误？
⑦处理情形是否良好？
③ 厂牌有无错误？
⑧整理整顿如何？
④ 品质是否符合规格？ ⑨卫生、安全如何？
⑤库存是否足够？
⑩储存是否良好？
方法（Method）
①是否遵守标准？
⑥是否具有经验
②作业效率是否良好？ ⑦是否配置适当？
③是否具有问题意识？ ⑧是否具改善意识？
④是否具有技术？
⑨人际关系是否良好？
⑤是否具责任感？
⑩健康状况是否良好？
机具设备（Machine)
①是否能负荷生产能?
⑥精密度是否足够？
②是否具备制程能力？
⑦是否发生异常？
③有无充分点检？
⑧机具配置是否适当？
层别引发。 m、把一天工作的困难点、不便处、缺陷、不
顺手处，自由提出交谈。最重要的是把每个 人的问题点都要提出来讨论。
如何发现问题点
n、身边共同的问题点，如工厂美化、环境 卫生等大家所关心的问题。
p、由日常现状的变化，收集一目了然的数 据。从比较数据中发现相关的问题。
q、直接由前后作程的抱怨、要求点察知， 而进行调查活动。
绘图注意事项
• 确认原因的重要程度，应考虑其可行 性、价值，并经讨论表决后决定
• 应将圈出的重要原因整理出来，重新 制作另一个特性要因图
• 品质特性的决定以现场第一线所发生 的问题来考虑 ：品质，成本，士气， 安全等。
绘图注意事项
• 管理者避免指示在讨论进行过程中, 管理者或辅导员不要凭个人之好恶 去决定或交办,以致影响讨论者参与 的热忱
①作业标准内容是否完整？⑥作业顺序是否适当、正确？ ②作业标准是否有修改？ ⑦相互协调是否良好？
③这种方法是否安全？ ⑧温度、湿度是否良好？
④方法是否适当？
⑨照明通风是否适当？
⑤方法是否能提高效率？ ⑩前后两段之连接是否良好？
量规、仪器（Measurement）
①量具的精确度如何？ ②是否定期保养？ ③有否定期校正 ？ ④操作方法正确否 ？ ⑤再现性良好？
• 井边会议方式——不分前辈、晚辈， 用平常使用的话来讨论。
• 速战速决方式——急速集合，很快解 散。
• 澡堂集会方式——热热闹闹、喧喧哗 哗，大家自由发言。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
绘图注意事项
• 集合全员的知识与经验 • 应用脑力激荡术，全员发言 • 把要因层别 • 把重点放在解决问题上，依5W1H的
方法逐项列出 • 应按特性别绘制多张的特性要因图 • 原因解析愈细愈好
特 性 要 因 图 讲 义
特性要因图
• 特性要因图的定义及种类 • 特性要因图的特点 • 特性要因图的思考原则 • 绘制特性要因图的注意事项 • 特性要因图的画法 • 特性要因图的用法
何谓特性要因图
• 对于结果(特性)与原因（要因）间或 所期望之效果（特性）与对策间的关 系，以箭头连结，详细分析原因或对 策的一种图形称为特性要因图。又称 因果图，鱼骨图，石川图。