项目管理经典案例-22页文档资料
项目管理案例经典分析(珍藏版)
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。
高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。
项目管理成功案例精选
项目管理成功案例精选在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理的重要性日益凸显。
成功的项目管理不仅可以提高企业的效率和竞争力，还可以为企业创造更多的价值。
下面，我们将介绍几个项目管理成功的案例，以期能够给大家带来一些启发和借鉴。
首先，我们来看一个来自IT行业的项目管理成功案例。
某软件公司在开发新产品时，采用了敏捷项目管理的方法。
他们通过团队协作、快速迭代的方式，不断地与客户进行沟通和反馈，最终成功地将产品推向市场。
这种灵活的项目管理方法，不仅提高了产品的质量，还缩短了开发周期，使公司在市场上获得了更大的竞争优势。
其次，我们来看一个来自建筑行业的项目管理成功案例。
某建筑公司在施工过程中，遇到了一些技术难题和人力资源的短缺。
但是他们通过科学合理的项目计划和资源调配，成功地解决了这些问题，并按时完成了工程。
这个案例充分体现了项目管理在协调资源、解决问题上的重要作用。
再次，我们来看一个来自制造业的项目管理成功案例。
某汽车公司在推出新车型时，采用了精益生产的项目管理方法。
他们通过精细化的生产流程和精简化的管理方式，成功地提高了生产效率和产品质量，降低了成本，使得新车型在市场上获得了很好的口碑和销量。
最后，我们来看一个来自市场营销的项目管理成功案例。
某品牌在推出新产品时，通过精准的市场定位和有效的营销策略，成功地占领了目标客户群体，取得了非常好的销售业绩。
这个案例充分体现了项目管理在市场营销中的重要性，以及对细节的把控能力。
通过以上几个案例的介绍，我们可以看到，项目管理在各个行业中都发挥着重要的作用。
无论是IT行业、建筑行业、制造业还是市场营销，都需要科学合理的项目管理方法来保证项目的顺利进行。
希望以上案例能够给大家带来一些启发和借鉴，帮助大家更好地理解和应用项目管理的方法和技巧，实现项目管理的成功。
项目管理成功案例分享
项目管理成功案例分享项目管理是指在规定的时间内、按照预期的质量水平和资源限制条件下，通过合理调动和组织人力、物力、财力等资源，对项目进行计划、实施、控制和收尾的过程。
成功的项目管理可以帮助企业高效地完成项目，提升绩效和竞争力。
本文将分享几个项目管理成功的案例，希望能为大家提供一些实用的经验和启示。
案例一：某公司信息化系统升级某公司为了提升信息化管理水平和效率，计划对现有的信息化系统进行升级和改造。
这个项目的目标是实现系统的全面升级，提供更好的用户体验和更高的工作效率。
项目经理组建了一个多学科、跨部门的项目团队，包括系统开发人员、测试人员、需求分析师、用户代表等。
在项目启动阶段，项目经理与项目团队共同明确了项目的目标、范围、里程碑和关键路径，制定了详细的时间计划和资源分配。
在项目执行过程中，项目团队紧密合作，按照计划逐步完成系统的改造工作。
在每个阶段结束后，项目经理与用户代表进行沟通和反馈，及时解决问题和调整计划。
在项目收尾阶段，项目团队进行了全面的测试和验收，确保系统的稳定运行。
最终，该公司成功完成了信息化系统的升级，实现了预期的目标和效果。
本案例的成功之处在于项目团队的紧密配合和沟通，以及项目经理的有效管理和调整。
多学科的团队成员能够共同解决问题和完成任务，确保项目按时、按质量要求完成。
案例二：某餐饮企业新店开业项目某餐饮企业计划在城市中心开设一家新店，以扩大业务规模和提升品牌形象。
项目的目标是在预定的时间内完成店面的装修、设备的采购安装和员工的培训，确保店面按时开业。
项目经理在项目启动阶段与公司高层和相关部门进行了充分的沟通和协调，明确了项目的目标和限定条件。
项目团队由装修工程师、设备采购人员、培训师等组成，项目经理统筹协调各项工作，确保项目进展顺利。
在项目执行过程中，项目经理与供应商保持密切联系，核对进度和质量，及时解决问题。
在装修和设备采购完成后，项目经理组织了一次全员培训，确保员工熟悉操作流程和服务标准。
项目管理案例经典分析（珍藏版）
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
知名工程项目管理案例
摘要：国家游泳中心，简称“水立方”，是北京2008年夏季奥运会的主要场馆之一，也是奥运会的标志性建筑。
该项目在工程建设、项目管理及技术创新等方面均取得了显著成就，成为全球工程项目管理的经典案例。
一、项目背景2008年北京奥运会前夕，国家游泳中心（水立方）作为奥运会的主游泳馆，承载着重要的历史使命。
该项目由北京市国有资产经营有限责任公司建设，中建一局建设发展有限公司总包，设计单位为中建设计联合体。
二、项目管理策略1. 高效的团队协作：项目团队由国内外知名设计师、工程师、施工人员等组成，通过高效的沟通与协作，确保项目按期完成。
2. 先进的设计理念：水立方采用“水的立方”（[H2O]3）设计方案，将建筑设计与结构设计融为一体，呈现出独特的外观和功能。
3. 绿色环保：水立方首次采用ETFE膜材料，实现了场馆的绿色环保。
ETFE膜具有高强度、耐腐蚀、抗紫外线等特点，为场馆提供了舒适的室内环境。
4. 高标准的质量控制：项目严格执行国家标准和行业规范，确保工程质量。
同时，引入国际先进的检测设备和技术，确保场馆的安全性能。
5. 精细化管理：项目实施精细化管理体系，从材料采购、施工进度、成本控制等方面进行全面监管，确保项目按计划推进。
三、项目成果1. 建设周期：水立方于2003年年底开工，2007年底前完工并投入试运行，提前完成了建设任务。
2. 获奖情况：水立方在国内外多次获得奖项，包括国际建筑大奖、中国建筑工程鲁班奖等。
3. 社会效益：水立方成为北京奥运会的标志性建筑，提升了北京的城市形象，吸引了大量国内外游客。
四、项目管理启示1. 团队协作：高效的项目团队是项目成功的关键。
通过合理的分工和沟通，确保项目顺利推进。
2. 设计创新：结合实际需求，勇于创新，打造具有独特性的建筑作品。
3. 绿色环保：关注环保，采用绿色建筑材料和技术，实现可持续发展。
4. 精细化管理：加强项目监管，确保工程质量，提高项目效益。
总之，国家游泳中心（水立方）工程项目管理案例为我们提供了宝贵的经验，为我国工程项目管理水平的提升提供了有益借鉴。
项目管理成功案例精选
项目管理成功案例精选在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理的重要性日益凸显。
成功的项目管理可以帮助组织实现战略目标，提高效率，降低成本，提升客户满意度，甚至创造新的商业机会。
以下是一些项目管理成功案例的精选，这些案例展示了不同行业、不同规模的组织如何通过有效的项目管理取得了成功。
首先，让我们来看一个关于IT行业的案例。
某软件公司计划开发一款新的移动应用程序，以满足市场对移动端产品的需求。
在项目启动初期，项目团队进行了充分的市场调研和用户需求分析，确定了产品的功能特性和开发计划。
在项目执行阶段，团队采用敏捷开发方法，将产品功能模块化，实行迭代开发，不断与客户进行沟通和反馈。
通过项目管理团队的有效协调和监控，该软件公司成功地将产品按时推向市场，并获得了用户的高度认可和好评。
其次，让我们转向制造业，看一个关于生产线优化的案例。
一家汽车零部件制造企业面临着生产效率低下和成本过高的问题。
为了解决这一挑战，该企业启动了一个生产线优化项目。
项目团队通过价值流分析和精益生产原则，对生产流程进行了全面的优化和改进。
他们采用了跨部门协作的方式，消除了生产过程中的浪费和瓶颈，提高了生产效率和产品质量。
最终，该企业成功地实现了生产成本的降低和交付周期的缩短，为企业创造了可观的经济效益。
最后，让我们来看一个关于市场营销的案例。
一家跨国公司计划推出一款新的产品线，以拓展市场份额。
在产品推广阶段，项目团队采用了精细化的市场调研和定位策略，制定了全面的市场营销计划。
他们充分利用数字营销和社交媒体平台，与目标客户进行有效沟通和互动，提升了品牌知名度和产品认知度。
通过项目团队的努力，新产品线成功地打入了市场，并取得了良好的销售业绩。
以上案例展示了项目管理在不同领域的成功应用，无论是软件开发、生产制造还是市场营销，都可以通过有效的项目管理实现商业目标。
这些成功案例的共同特点是，项目团队充分理解客户需求，制定了清晰的项目计划，采用了合适的项目管理方法和工具，最终取得了显著的成果。
项目管理成功案例精选
项目管理成功案例精选在项目管理领域，成功案例的分享对于其他项目的实施具有重要的借鉴意义。
下面我们将介绍几个项目管理成功案例，希望能够给大家带来一些启发和帮助。
首先，我们来看一个来自IT行业的成功案例。
某软件公司在开发一个新的软件产品时，采用了敏捷项目管理的方法。
他们将整个项目划分为多个迭代周期，每个周期都有明确的目标和可交付成果。
通过不断的迭代和反馈，团队能够及时调整和优化产品功能，最终成功地在预定时间内交付了高质量的软件产品。
其次，我们介绍一个建筑工程项目的成功案例。
某建筑公司在一个大型的建筑项目中，通过精细的项目计划和严格的执行，成功地控制了项目进度和成本。
在项目执行过程中，他们及时发现和解决了一些潜在的风险和问题，确保了项目的顺利进行。
最终，他们按时按质完成了工程建设，并得到了客户的高度认可。
另外，我们还可以看一个市场营销项目的成功案例。
某公司在推出一个新产品时，通过精准的市场调研和有效的市场推广，成功地将产品推向市场并取得了良好的销售业绩。
在项目执行过程中，他们灵活应对市场变化，及时调整营销策略，最终取得了市场的成功。
最后，我们介绍一个制造业项目的成功案例。
某制造企业在产品研发和生产过程中，通过全面的质量管理和精细化的生产管理，成功地提高了产品质量和生产效率。
在项目执行过程中，他们严格执行了各项标准和流程，确保了产品的质量和交付周期。
最终，他们取得了良好的经济效益和市场口碑。
通过以上几个项目管理成功案例的介绍，我们可以看到，成功的项目管理需要团队的合作、良好的计划和执行，以及对风险和问题的及时应对和解决。
希望这些案例能够给大家在项目管理实践中提供一些借鉴和启发，让我们共同努力，创造更多的项目管理成功案例。
项目管理成功案例分享
项目管理成功案例分享项目管理作为一种重要的管理方法，被广泛应用于各个行业和领域。
在实施过程中，有许多成功的案例可以进行分享和学习。
本文将分享几个项目管理的成功案例，以便读者能够了解到项目管理的重要性以及一些有效的实施策略。
案例一：建设项目管理某地政府决定在当地开展一项新的城市建设项目，目标是改善城市基础设施和促进经济发展。
为了确保项目的顺利进行，他们决定引入项目管理的理念和方法。
他们组建了一支专业的项目管理团队，通过制定详细的项目计划和目标，明确每个阶段的工作内容和时间节点。
在项目实施过程中，项目管理团队及时进行了风险评估和管理，确保项目能够按照计划进行。
他们还与各个相关部门和利益相关方进行了有效的沟通和协作，解决了许多困难和问题。
最终，该建设项目顺利完成，并取得了显著的成效。
这个案例表明，项目管理可以帮助实施复杂的建设项目，并提高项目的成功率。
案例二：IT项目管理某公司决定开发一款新的软件产品，以满足市场的需求。
为了确保项目能够按时完成并达到客户的期望，他们采用了项目管理的方法。
首先，他们进行了详细的需求分析，并根据客户的要求制定了项目计划和开发周期。
然后，他们组建了一支专业的软件开发团队，并严格按照项目计划进行工作。
在项目实施过程中，项目管理团队注重团队成员之间的协作和沟通，及时解决了许多技术和需求上的问题。
他们还定期组织项目评审和测试，以确保产品质量和功能的完整性。
最终，该软件产品成功上市，并受到了市场的好评。
这个案例表明，项目管理可以帮助企业顺利完成复杂的IT开发项目，并提高产品的质量和竞争力。
案例三：市场推广项目管理某公司决定推出一款新产品，并通过有效的市场推广实施销售。
为了确保市场推广项目能够取得良好的效果，他们引入了项目管理的方法。
他们组建了一支市场推广团队，并制定了详细的市场推广计划和目标。
根据不同的市场需求，他们采取了多种推广策略，包括广告宣传、促销活动等。
在项目实施过程中，市场推广团队注重与销售团队的密切合作，提供了定期的市场情报和数据支持。
项目管理案例
项目管理案例1. 项目背景本文将介绍一个项目管理案例，该项目是一个建造工程项目，旨在建造一座高层办公楼。
该项目的目标是在预定的时间内，按照客户的要求和预算，完成高质量的建造工程。
2. 项目目标该项目的目标是建造一座高层办公楼，满足客户的需求和预算要求。
项目的主要目标包括：- 在预定的时间范围内完成建造工程- 按照客户的要求和设计规范进行施工- 控制项目成本，确保在预算范围内完成- 确保工程质量符合行业标准和客户期望3. 项目计划为了实现项目目标，项目团队制定了详细的项目计划。
该计划包括以下主要阶段和活动：- 前期准备阶段：进行项目可行性研究、需求分析和预算编制等工作。
- 设计阶段：与客户和设计团队合作，制定建造设计方案，并进行相关许可申请。
- 施工准备阶段：招标、选定承包商和供应商，并准备施工所需的资源和设备。
- 施工阶段：实施建造工程，监督施工进度和质量，并解决可能浮现的问题。
- 竣工阶段：进行工程验收和交付，确保项目符合客户要求。
4. 项目团队和角色为了有效管理项目，组建了一个专业的项目团队，并明确了各成员的角色和责任。
项目团队包括以下成员：- 项目经理：负责整个项目的规划、执行和控制，协调各个团队成员的工作。
- 设计团队：负责建造设计和相关许可申请。
- 施工团队：负责实施建造工程，包括施工进度和质量控制。
- 供应商和承包商：提供施工所需的材料和服务。
5. 项目风险管理为了应对项目风险，项目团队制定了一套风险管理计划。
该计划包括以下主要步骤：- 风险识别：识别可能影响项目目标实现的风险因素。
- 风险评估：对每一个风险进行评估，确定其概率和影响程度。
- 风险应对策略：制定相应的风险应对策略，包括风险避免、减轻和转移等措施。
- 风险监控：定期监控项目风险的发展情况，并采取必要的措施进行调整。
6. 项目控制和监督为了确保项目按照计划进行，并达到预期的目标，项目团队采取了一系列控制和监督措施。
这些措施包括：- 进度控制：监督项目进度，及时发现并解决可能导致项目延迟的问题。
项目管理成功及失败经典案例
项目管理成功及失败经典案例第一篇：项目管理成功及失败经典案例成功的项目管理案例：古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。
背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。
其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。
这个团队的高层领导是观音。
团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。
沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。
猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。
最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。
这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。
孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。
在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。
工程项目管理的经典例子
鲁布革水电站引水系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。
该项目位于云南省罗平县与贵州省兴义市交界的黄泥河下游河段，装机容量为60万千瓦，安装4台15万kw发电机组。
鲁布革水电站的建设是我国在八十年代初期实施的基本建设管理体制改革的试点工程，具有重要的里程碑意义。
一、项目背景鲁布革水电站的建设始于1977年，但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工。
1983年，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。
鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。
按照世界银行规定，引水系统工程的施工实行建国以来第一次按照FIDIC组织推荐的程序进行的国际公开（竞争性）招标。
招标工作由水电部委托中国进出口公司进行。
二、项目管理经验1. 竞争机制的引入：鲁布革工程通过实行铁面无私的招标投标，将竞争机制引入工程建设领域，提高了项目的效率和质量。
13个国家32家承包商提出了投标意向，最终有15家承包商取得投标资格。
2. 项目管理：鲁布革工程实行全过程总承包方式和项目管理，对整个项目进行全面规划和管理，确保项目的顺利进行。
项目在招标、设计、施工、监理等各个环节均严格按照国际标准进行。
3. 精干灵活的管理机构和作业队伍：鲁布革工程建立了高效的管理机构，选拔了一批具有丰富经验的工程师和项目经理，确保项目高效运作。
4. 人才培养：鲁布革工程注重人才培养，引进了国际先进的管理和技术，培养了一大批具有国际视野和能力的工程技术人员。
三、项目成果鲁布革水电站引水系统工程于1984年11月正式开工，1988年7月竣工。
该工程的成功建设，不仅实现了我国水电站建设的新突破，也为我国基本建设管理体制的改革积累了宝贵经验。
1. 促进了我国水电站建设技术的进步：鲁布革工程引进了国际先进的施工技术和设备，提高了我国水电站建设的技术水平。
2. 推动了我国基本建设管理体制的改革：鲁布革工程的成功实施，为我国基本建设管理体制的改革提供了有益借鉴。
工程建设项目管理案例
工程建设项目管理案例一、项目背景。
在一个繁华都市的中心地带，有一块空地就像一个等待发掘的宝藏。
一家雄心勃勃的房地产公司决定在这里建造一座大型商场，目标是打造一个集购物、娱乐、餐饮为一体的商业综合体，成为城市的新地标。
这个项目就像是一场盛大的冒险，充满了各种未知的挑战和惊喜。
二、项目团队组建。
首先要召集一群志同道合（或者说被钱吸引来的，哈哈）的小伙伴组成项目团队。
项目经理就像是这个冒险团队的队长，我们叫他李哥。
李哥可是个经验丰富的老江湖，参与过不少工程建设项目。
他找来了擅长建筑设计的王工，王工就像个艺术家，脑子里全是各种炫酷的建筑造型。
结构工程师赵工呢，那是个严谨得不能再严谨的人，整天对着计算数据，仿佛那些数字就是他的亲密伙伴。
还有电气工程师孙工，这哥们儿对电路就像对自己的血管一样熟悉，哪里需要通电，他比谁都清楚。
少不了施工管理经验丰富的张工，他在施工现场就像个指挥千军万马的将军。
三、项目规划阶段。
# （一）目标设定。
这个商场得有多大规模呢？经过市场调研和公司高层的讨论，确定了商场总面积为10万平方米，地下两层是停车场，地上五层，要有宽敞的中庭、大型的电影院、各种风格的餐厅以及琳琅满目的商店。
而且要在两年内竣工开业，这就像是给项目团队定了一个超级紧的紧箍咒。
# （二）进度计划。
李哥带着大家制定进度计划，就像排兵布阵一样。
先从基础工程开始，打地基就像给商场盖房子打地基一样，是整个项目的根基，这得花3个月时间。
然后主体结构施工，这可是个大工程，要一层一层地往上盖，预计需要12个月。
接下来是内部装修，这就像给商场穿上漂亮的衣服，8个月的时间要把商场内部装修得高大上。
最后的设备安装和调试，包括电梯、空调、消防系统等等，得花3个月。
最后再留1个月进行最后的收尾和验收工作。
# （三）成本预算。
成本预算就像是在数钱过日子。
经过详细的计算，整个项目预计成本为5亿元。
其中建筑材料费用占了大头，大概2.5亿元，人工成本1.5亿元，设备采购和安装费用8000万元，还有其他杂七杂八的费用2000万元。
23个项目管理经典案例
23个项目管理经典案例一、项目管理的重要性1.1 项目管理的定义项目管理是指通过统筹规划、组织实施、控制评估等活动，达到项目目标、满足项目需求，并提高项目管理效能的管理过程。
1.2 项目管理的价值项目管理可以提供以下价值： - 实现项目目标和交付成果 - 提高项目的执行效率和质量 - 控制项目成本和风险 - 确保项目按时交付 - 提高团队协作和沟通能力二、经典项目管理案例2.1 英国伦敦奥运会2.1.1 项目背景英国伦敦奥运会是2012年在伦敦举办的奥运会，是迄今为止最成功的奥运会之一。
2.1.2 项目管理实践•制定详细的项目计划，并进行细化、分解和跟踪•积极管理风险，并制定相关应对措施•确保项目团队的有效协作和沟通•采用项目管理工具和技术进行项目跟踪和控制2.2 苹果iPhone的开发项目2.2.1 项目背景苹果iPhone是一款革命性的智能手机，其开发项目充满了挑战和风险。
2.2.2 项目管理实践•确定清晰的项目目标和需求•进行市场调研和竞争分析•制定项目计划和进度安排•实施严格的质量控制和测试三、其他项目管理案例3.1 微软Windows操作系统升级项目3.1.1 项目背景微软Windows操作系统升级项目旨在推出新版本的操作系统，以满足用户需求并提供更好的用户体验。
3.1.2 项目管理实践•确定项目范围和目标•制定详细的项目计划和里程碑•进行资源分配和团队组建•实施项目跟踪和控制3.2 谷歌地图的开发项目3.2.1 项目背景谷歌地图是全球最受欢迎的在线地图服务之一，其开发项目需要对全球地理数据进行收集和处理。
3.2.2 项目管理实践•进行详尽的市场调研和用户需求分析•制定项目计划和资源安排•确保项目团队的有效沟通和协作•进行持续的项目跟踪和评估四、结论项目管理在各行各业中都具有重要的作用，通过对经典项目案例的分析和总结，我们可以了解到项目管理的关键要素和成功实践。
合理制定项目计划、积极管理风险、有效协作和沟通，都是项目管理中不可或缺的环节。
项目管理决策实例资料
项目管理决策实例资料在项目管理中，决策是至关重要的一环。
一个好的决策可以为项目带来成功，而一个错误的决策则可能导致项目失败。
本文将通过几个实例，介绍一些项目管理决策的经典案例，以帮助读者更好地理解项目管理中的决策过程。
案例一：项目范围决策在一个建筑项目中，项目经理面临一个重要的决策：是否接受业主的更改请求。
业主提出了一些额外的要求，这将导致项目的范围扩大，并且可能会影响项目的进度和成本。
工期是紧迫的，而且预算有限。
经过仔细的分析和讨论，项目经理最终决定接受业主的更改请求，但要求业主支付额外的费用，并延长项目交付时间。
这个决策确保了项目的质量和客户满意度，同时也解决了项目进度和成本方面的问题。
案例二：团队成员决策在一个软件开发项目中，项目经理发现一个团队成员的工作质量下降，并且拖慢了整个项目的进度。
项目经理面临着对该团队成员的决策：是保留该成员还是解雇他。
经过对该成员工作质量的评估和与团队成员的沟通，项目经理认识到该成员面临一些个人问题和压力。
项目经理决定给予该成员一次机会来解决问题，并提供必要的支持和培训。
这个决策最终改善了团队成员的工作质量，恢复了项目的进度，同时也提升了团队的凝聚力。
案例三：采购决策在一个制造业项目中，项目经理需要决定是否购买一台新的生产设备。
这台设备的价格昂贵，但它可以提高生产效率和产品质量。
项目经理组织了一次采购决策评审会议，邀请了相关的利益相关方参与。
在会议上，项目经理向与会者介绍了设备的优势和成本效益，并与他们共同讨论了是否购买设备的利弊。
最终，经过综合考虑和投票，与会者一致决定购买这台设备。
这个决策提高了项目的生产效率和产品质量，同时也得到了利益相关方的支持和认可。
这些实例表明，在项目管理中，决策不仅仅是一个个体的行为，而是需要通过分析、讨论和与利益相关方的合作来达成。
项目经理应该考虑项目的目标、利益相关方的需求以及可行性等因素，并权衡利弊，最终做出明智的决策。
一个好的决策可以为项目带来成功，提升团队的合作和效率，为项目管理者树立了良好的形象。
施工项目管理成功案例
施工项目管理成功案例以下是一些施工项目管理成功案例的例子：案例一：北京国家体育场（鸟巢）鸟巢是2024年北京奥运会主体育场，是一个具有复杂结构的建筑项目。
该项目由中国建筑集团负责施工管理。
为了确保项目按时按质完成，项目管理团队采用了先进的管理方法和技术。
他们分别制定了详细的项目计划、资源管理计划和沟通计划，确保相关利益相关者了解项目进展情况。
他们还建立了一个人才管理系统，通过培训和奖励激励员工，确保团队高效运作。
该项目准时完成，并获得了全球建筑界的广泛赞誉。
案例二：香港国际机场第三跑道工程香港国际机场是一个忙碌的国际航空交通枢纽，由于航班运营的需求越来越大，项目管理团队决定建设第三跑道以满足未来的需求。
他们进行了详细的项目规划和风险评估，确定了施工方法和进度计划。
他们还与各利益相关者进行广泛的沟通和协调，确保项目不会对当地居民和环境造成过大影响。
该项目在预算和进度方面都非常成功地完成。
案例三：欧洲隧道欧洲隧道是连接英国和法国的英吉利海峡隧道，在20世纪90年代末建成。
该项目管理团队面临着复杂的地质条件和海底施工的挑战。
他们采用了先进的隧道掘进技术和施工管理方法，以确保项目的安全和顺利进行。
团队还与政府、监管机构和相关利益相关者保持紧密合作，共同解决项目中出现的问题。
该项目是一项重大工程和技术成就，成功连接了英国和欧洲大陆。
以上是一些施工项目管理成功案例的例子。
在每个案例中，项目管理团队的有效沟通、详细规划和风险评估是实现项目成功的关键因素。
同时，与相关利益相关者的合作和良好管理也对项目的顺利进行和完成起到了重要作用。
工程项目管理案例大全
工程项目管理案例大全1.造桥项目：地需要建设一座跨江大桥，以便缓解交通压力。
项目经理首先进行项目范围管理，确定了需要建设桥梁、道路、桥塔等要素。
然后编制项目进度计划，确定了各个施工任务的时间节点。
接下来，进行资源管理，调配了充足的人力、物力和资金。
在施工过程中，及时解决了遇到的问题和困难，确保了施工进度。
最终，成功完成了跨江大桥的建设。
2.电力工程项目：地要新建一座火电站，以满足日益增长的电力需求。
项目经理首先进行风险管理，对潜在的风险进行了评估，并制定了相应的应对措施。
然后进行成本管理，控制了工程成本的开支，避免了超支。
在施工过程中，进行质量管理，确保了工程质量的合格。
最终，电力工程按计划完成，为当地提供了稳定可靠的电力供应。
3.建筑工程项目：地计划新建一个大型住宅小区，以解决人口增长带来的住房压力。
项目经理首先进行沟通管理，与政府和居民进行沟通和协商，解决了土地征用和房屋拆迁问题。
然后进行采购管理，从可靠的供应商那里获得了优质的建筑材料。
在施工过程中，进行人力管理，培训了一支高素质的施工团队。
最终，建筑工程如期完工，为市民提供了舒适的居住环境。
4.IT项目：公司计划升级其信息系统以提高工作效率。
项目经理首先进行需求管理，了解了公司员工对信息系统的需求和期望。
然后进行范围管理，确定了系统应该具备的功能和特性。
在开发过程中，采用敏捷开发方法，不断与用户进行反馈和调整，确保系统符合实际需求。
最终，项目成功上线，为公司提供了高效便捷的信息支持。
这些案例展示了工程项目管理的重要性和具体实施过程。
通过科学的管理方法和有效的资源调配，可以确保项目按时完成，达到预期目标。
当然，每个项目都有其独特的特点和挑战，项目经理需要根据实际情况灵活应对，以确保项目的成功实施。
工程项目管理典型案例
工程项目管理典型案例我给你讲个我亲身经历的工程项目管理的事儿，就像一场刺激又有趣的冒险。
那时候我们接了个商场装修的项目。
这个商场啊，不大不小，但要求可不少。
甲方爸爸希望在三个月内完成整个商场的装修，包括内部结构调整、店铺装修、公共区域的美化等等，这就像给我们定了个超级紧凑的时间表，就像你要在一小时内吃完一顿满汉全席，那可得狼吞虎咽还得细嚼慢咽才行。
我作为项目经理，第一步就是组建我的“超级战队”。
我找了一群各有神通的家伙，有经验丰富的水电师傅，那手艺就像武林高手，什么水电布局的难题到他手里都能轻松搞定；还有木工师傅，就像个神奇的魔法师，一块块木板在他手里就能变成漂亮的柜子、精美的隔断。
还有油漆工、泥瓦工等等。
这就像是把各路英雄好汉召集到一起，准备大干一场。
然后就是规划整个工程的流程。
这就像绘制一张寻宝图，从哪里开始挖第一锹土（其实就是先从拆除旧结构开始啦），到哪里要埋下宝藏（安装新的设备设施）。
但是呢，刚一开始就遇到了个大怪兽——原商场的建筑图纸和实际结构有偏差。
这就好比你按照地图去找宝藏，结果发现地图是错的。
不过我们也没慌，立马重新测量，让设计师重新调整方案。
这时候沟通就特别重要了，我得像个传声筒一样，把设计师的想法准确地传达给施工团队，又得把施工中遇到的问题及时反馈给设计师，就这么来来回回地跑，感觉自己都能参加马拉松了。
接下来进入装修的主体阶段。
这时候就像在指挥一场大合唱，每个工种都有自己的部分，但又得配合得严丝合缝。
比如说水电工在布线的时候，如果没和木工沟通好，那木工一钉板子，可能就把电线给钉坏了，那就全乱套了，就像合唱的时候有人突然跑调还带跑了一群人。
所以我得时刻盯着，确保他们按照计划有序进行。
但是呢，中间又出了个小插曲。
有一家店铺的店主，特别挑剔，他看了初步的装修方案后，觉得不符合他的高大上的品牌形象，要求重新设计。
这可有点头疼了，就像你在盖房子盖到一半的时候，有人说要换个房子的形状。
不过我们还是以客户为上帝嘛，设计师又加班加点重新出了一版方案，施工团队也配合着调整。
工程项目管理案例大全
工程项目管理案例大全案例一：某大型桥梁建设项目该桥梁建设项目是一个大型基础设施项目，涉及多个专业领域和复杂的技术。
项目采用矩阵式组织结构，由多个部门和团队组成。
在项目执行过程中，项目经理和项目团队面临了诸多挑战，如沟通协调、资源分配、风险管理等。
在风险管理方面，项目团队针对可能出现的风险制定了详细的应对措施，包括自然灾害、技术难题、供应商问题等。
通过定期进行风险评估和监控，及时调整计划和资源分配，有效规避了大部分风险。
在沟通协调方面，项目团队建立了多种沟通渠道，如定期会议、进度报告、即时通讯等，确保信息畅通。
同时，团队成员积极倾听各方意见和建议，及时解决问题，确保项目顺利进行。
在资源分配方面，项目团队根据项目需求和进度安排，合理分配人力、物力和财力资源。
通过与供应商建立长期合作关系，确保关键资源的及时供应。
最终，该项目成功建成，为当地交通和经济带来了重要贡献。
项目团队凭借出色的表现和卓越的管理获得了广泛赞誉。
案例二：某核电站建设项目该核电站建设项目是一个高度敏感和复杂的工程项目，涉及多个专业领域和严格的安全标准。
项目采用直线式组织结构，由多个部门和团队组成。
在项目执行过程中，项目经理和项目团队面临了诸多挑战，如安全监管、技术难题、社区关系等。
在安全监管方面，项目团队与政府监管部门密切合作，遵循严格的安全标准和法规。
通过建立完善的安全管理体系，实施定期的安全检查和评估，确保项目在安全方面符合要求。
在技术难题方面，项目团队积极与科研机构和专家合作，开展技术研究和开发。
通过不断尝试和创新，成功解决了多个技术难题，为项目的顺利实施做出了贡献。
在社区关系方面，项目团队注重与当地社区的沟通和协调。
通过定期举行公众听证会、发放宣传资料等方式，及时向社区居民传达项目进展和相关信息。
同时，团队积极倾听社区意见和建议，尽量满足居民的需求和关切。
最终，该项目成功建成并投入运营，为当地能源供应和经济发展做出了重要贡献。
在项目管理中的一些成功案例
在项目管理中的一些成功案例
在我担任项目经理的过程中，我成功地管理了多个项目，其中一些项目取得了显著的成功。
其中一个案例是我在一家互联网公司负责的一个产品升级项目。
当时，公司希望对现有产品进行全面升级，以提升用户体验和市场份额。
我带领团队进行了详细的需求分析，制定了详细的项目计划，并确保每个阶段都有明确的里程碑和交付物。
在项目执行过程中，我积极与团队成员沟通，及时解决各种问题和挑战，确保项目按照计划顺利进行。
最终，我们成功地完成了产品升级，并获得了用户的好评和市场认可。
另一个案例是我在一家创业公司负责的首个产品推广项目。
当时，公司刚刚推出了一款新产品，希望通过有效的推广策略迅速占领市场。
我制定了全面的市场推广计划，包括线上广告、社交媒体推广、合作伙伴关系等。
我带领团队积极与各方合作，确保推广活动的顺利进行，并不断优化推广策略以提升效果。
最终，我们的推广活动取得了显著的成功，新产品的市场份额迅速提升，为公司带来了可观的收益。
这些案例让我深刻体会到了项目管理的重要性和挑战性。
通过有效的项目管理和团队协作，我们可以克服各种困难和挑战，实现项目的成功交付。
同时，我也认识到了不断学习和创新的重要性，以应对不断变化的市场环境和客户需求。
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一个项目经理的困难选择2019-07张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。
张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。
而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。
度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。
益即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。
这个项目2019年9月合同签订之日起，到2019年11月，历时1的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。
2019年12勤在对公司的审计中发现了这一问题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。
财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。
但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。
益达公司和AHZ软件益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。
其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。
2019年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。
凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。
2019年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。
在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。
对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因此上涨。
对凯业来说，购买益达的用户管理和计费软件AHZ能使他们的业务得到有效的扩展，因原计费系统AS400不能支持而不得不采用手工完成的部分计费功能将在AHZ系统中得到实现。
项目启动为使项目顺利进行，凯业和益达均为此项目配备了相应的管理和技术人员。
凯业公司方面的项目成员包括，总负责人古田二科（由凯业日本投资方指派），IT部门经理周远，项目协调人孙文元，以及项目所涉及的三个业务部门的经理。
益达方面为凯业的项目成立了专门的开发组，包括了三个部门：产品市场部由姚辰负责，产品售后服务部由蓝辉负责，张炎被指派为负责整个项目的经理，同时他也直接领导产品开发部。
分歧，浮出水面按照公司的分工机制，首先由产品市场部门完成用户需求调研，形成《用户需求定义书》(SCOPE OF WORK，之后简称SOW)，再转移给产品开发部设计，最后由售后服务部完成软件安装和调试后就可以将项目结束了。
2019年10月8日，姚辰带着两位高级软件设计师去了香港，和凯业讨论SOW 的编写。
即按照AHZ软件的模块划分，解释AHZ目前存在的功能，并根据凯业的需求，把两者相比较后确定需新增加的功能。
张炎本以为姚辰这次去香港讨论SOW不会有什么大问题，但是事实证明他过于乐观了。
姚辰从香港回来后，向张炎汇报了一个当初根本没有想到的问题。
原来姚辰他们在与凯业进行SOW编写工作研讨时发现，凯业对新系统的期望远远超出了AHZ所能实现的功能。
AHZ是为电信运营商提供用户管理计费服务的软件，主要功能是对用户资料的受理和保存，用户使用网络资源的费用计算，以及统一用户账单的生成等；而凯业要求AHZ能够增加对公司内部业务流程的跟踪、反馈、管理以及对相关职能部门支持等功能。
这就要求AHZ在现有的结构框架上进行较大的改动，而不是张炎原先设想的稍加修改了。
姚辰还说，"如果我们不答应他们的要求，他们将终止合同"。
这种情况确实出乎张炎的意料之外。
凯业需要的实际上是一个办公软件系统，而非计费系统。
首战告捷在公司研发总裁齐栋主持的项目会议上，张炎就姚辰与凯业讨论的结果做了说明，并特别指出凯业对新系统的期望和AHZ实现功能上的巨大差距。
但从这个项目各种意义的考虑出发，齐栋决定："只要合同能继续执行，凯业需要办公系统，我们就给他们开发一套办公软件系统。
"2019年11月初，在产品市场部的姚辰和开发部的几位软件工程师的共同努力下，终于完成了一份长达174页的SOW，并传真给凯业公司。
这也是益达公司第一次将SOW做得如此详细。
姚辰提醒张炎，在SOW中还有几点定义得还不够具体。
但是张炎认为，SOW毕竟还是纸面上的东西，只要公司开发出来的软件凯业方面基本认可了，那些停留在纸面上的细节问题留在合同执行过程中再与他们慢慢商讨也行。
公司以前的项目基本上也是这样操作的。
说3种话的中国人2019年3月，益达对项目前期的软件开发已经基本完成。
应凯业的要求，益达在软件正式安装前与凯业进行了一次远程演示工作。
双方通过远程计算机共享和电话会议的方式进行演示，由益达主讲AHZ实现的功能，由凯业进行评论和提问。
这也是双方第一次针对软件实现的具体情况进行的交流。
然而双方的沟通却变得出乎意料地困难和复杂。
一场本来计划2个小时的会议竟然开了近6个小时。
益达认为系统基本都已具备凯业需要的功能，但凯业方面仍旧反复强调他们要的不是这些。
可是他们要的究竟是什么呢？却也没人能完全说清楚。
凯业负责IT支持的周远没有参加这次远程演示。
最糟糕的是，在凯业的项目组中，除了项目协调人孙文元会说普通话外，其他人只会讲粤语和英文。
而益达这边的人英文都不好，粤语则基本听不懂，大家只有靠孙文元在粤语、英文和普通话之间来回地翻译。
一个下午下来双方都弄得疲惫不堪。
最后，大家只好先达成初步意见，让凯业的人员自己登陆AHZ 熟悉系统，一周后再给出他们的反馈意见。
困难的局面在上次和凯业的电话会议后，益达陆陆续续接到凯业各业务部门的反馈。
但是没想到这些反馈意见全是用英文写的。
更要命的是，益达开发部的工程师们面对这些似是而非的提问，却不清楚问题具体出在了哪里，也不知道该如何修改。
不过张炎可以肯定的是，凯业提的问题，有相当一部分是属于对AHZ 系统了解不深的缘故造成的。
张炎给周远发了几封Email，但一直没有收到他的回复。
打电话给他，他的回答也是支吾其词，可以看得出来，他对这个新系统，其实没有抱多大的热情。
张炎决定必须要和姚辰一起去香港，给凯业进行现场演示，加深他们对AHZ的认识和理解。
新的发现张炎本来计划用两周的时间给凯业做演示，然而两天后他发现这项工作很难再往下进行。
刚开始，张炎打算将用户的思路引向AHZ实现的方式，力图告诉凯业：AHZ系统是如何"变相"地实现了他们的业务功能。
但随着双方越来越深入的接触，张炎发现，他们的本质分歧不是某一个功能是否实现，而是实现的方式是否符合凯业的业务操作习惯。
凯业要求他们的工作流程能够被一气呵成地在这个系统中实现。
而在AHZ中，一个完整业务流程的操作，常常需要在几个界面或模块之间来回跳转，不是用户习惯的原来老系统的操作模式。
此外，双方对AHZ的看法也不一致。
由于AHZ最初作为一个计费软件，张炎认为其核心是计费的灵活、准确性，而没有过多考虑部门间工作流程的组织管理。
然而孙文元却坚持认为，这就是系统必须要有的功能，他们执意要求益达按照他们的工作流程进行修改。
所以，在接下来的时间里，张炎和同伴们放弃了演示工作，索性完全去听凯业来讲他们的业务是什么样子的，他们的工作流程是怎样的。
这一次，张炎又收集回来许多SOW中没有详细说明的部分，这还是益达第一次面对凯业来了解他们的业务模式和具体的需要。
张炎不禁想起姚辰去年11月份在将SOW移交给他时说的一番话。
"如果我们将SOW定义得再具体一些，就不会有这么多争执了，"张炎想到，"我们是应该更早一点来听听凯业的业务陈述。
"令张炎感到奇怪的是，周远这两个星期来一直没露面。
向孙文元一打听，他竟然去休年假了。
"什么时候了还去度假，他存的到底是什么心？"张炎忿忿不平地想。
重整旗鼓张炎回到北京，根据新掌握的情况，又制定了为期2个月的二次开发计划，希望在5月底前完成AHZ的修改工作，争取6月底能在凯业上线。
在此阶段，开发和测试人员将重新修改实现方式，力求在界面操作流程上能符合凯业的使用习惯和工作流程。
在这期间，张炎收到了古田二科的几封Email，了解到周远对AHZ有很大的抵触情绪，因为他清楚AHZ上线的那一天，也就是他离开的那一天。
现在古田二科也拿他没办法，不敢得罪他。
因为万一益达的AHZ不行，他们还需要用现有的计费系统，那么还得依靠他管理现有系统。
张炎终于明白了周远先前为什么如此不合作。
二次开发工作终于按时完成。
益达每位项目成员对更新后的AHZ系统都是信心百倍。
有了3月份在凯业为时两周的现场调研，项目组对凯业的业务模式已经基本了解清楚。
经过这两个月紧张的开发工作，张炎相信目前的AHZ系统应能全面满足凯业的要求。
2019年6月，益达项目小组包括参与每个模块设计的开发工程师，都来到香港，给凯业做第二次现场演示。
如果有什么微小的问题，就当场修改，争取一鼓作气结束这个项目。
事实上这项目不能再拖了，按照合同益达要在6月底完成AHZ的安装使用。
否则，公司就非常被动，甚至要面临支付违约赔偿的风险。
此改绵绵无尽期然而张炎的想法被再一次证明是过于乐观了。
项目组在香港的一个多月里，将AHZ系统上线的计划一再搁浅。
最让张炎感到气恼的是，凯业在这个项目上始终是一个被动的合作态度，各种各样的问题层出不穷。
上次提出了使用习惯和工作流程问题，这次又提出了多个部门之间的业务接口问题。
这并不全是益达的错。
凯业内部在业务接口的定义和部门业务划分上自己也是争吵不休。
凯业以前没有明确的制度将部门间的责任确定下来，现在AHZ 系统要将部门责任明确下来，各部门于是便明争暗斗，争夺权利，推卸责任，千方百计地想扩大自己部门的地盘。
这些情况张炎都已向古田二科反映过，但他始终也拿不出一个有效的方案。
张炎觉得古田二科是个没有组织和控制能力的人，就连他的领导权威性，也没有得到部门经理的尊重。
凯业项目组从一开始对系统就抱有一种漫不经心的态度，很大程度上也是由于古田二科没有把压力和责任传递给相关部门的经理和员工。
张炎把这些情况向北京总部做了一个完整的汇报，齐总指示说，既然凯业不肯妥协，那么全体项目组成员就先回来，根据这次收集到的问题再进行一次完善的开发工作。
致命一击两周后，张炎再次来到香港给凯业进行第三次现场演示。
虽说这次要比前二次顺利，至少凯业对系统提出的一些问题都基本上得到解决，但是在诸多细节上，凯业又提出以前没有提到过的要求，比如系统要能够给市场营销部提供更强大的支持功能。
此外，前两次一直没参与益达演示的周远也第一次露面了。
在和他的讨论中，张炎突然意外地发现AHZ系统存在一个重大的缺陷。
虽然益达对此有不可推卸的责任，但是如果周远能够早一点积极与益达合作，就不会直到现在才发现这个问题。