高级会计师考试知识点总结纵向一体化与多元化的区别
CPA战略选择笔记
第三章 战略选择 第一节 总体战略一、总体战略的主要类型总体战略 总体战略：也称公司层战略，是企业最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
发展战略稳定战略收缩战略（一）发展战略发展战略是指企业采用积极进攻态度的战略形态。
具体的战略形势包括一体化战略、密集型战略和多元化战略。
发展战略 战略类型一体化战略（按照业务拓展的方向）纵向一体化前向一体化后向一体化横向一体化密集型战略市场渗透市场开发产品开发多元化战略相关多元化非相关多元化实现途径外部发展（并购）内部发展（新建）战略联盟1、一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延伸业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长的战略。
即一体化战略就是公司充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，在供、产、销方面实行纵向或横向联合，以扩大经营范围和经营规模的战略。
（1）纵向一体化战略含义 也称垂直一体化战略，是指公司将生产与原材料、零部件供应，或者将生产与产品销售联合在一起的战略形式，是公司在两个可能的战略方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，也就是将经营领域向深度（产业化）发展的战略形势类别 按物流的方向可以分为前向一体化战略和后向一体化战略优点有利于节约与上下游公司在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户，从而使公司能在市场竞争中掌握主动权，进而达到增加各个业务活动阶段利润的目的 缺点 增加公司的内部管理成本风险 ○1不熟悉新业务领域所带来的风险○2纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本前向一体化战略与后向一体化战略的对比：项目 前向一体化战略 后向一体化战略含义 ○1在生产经营过程中，按物流顺方向移动○2为了获得经销商或者零售商的所有权或加强对其控制权来求得发展的战略○1在生产经营过程中，按物流逆方向移动○2为了获得供应商的所有权或加强对其控制权来求得发展的战略优点 通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行适用情形 共性○1企业所在产业的增长潜力较大○2企业具备实施战略所需的人力、物力和财力等资源○3利润率较高：销售环节－前向；供应环节－后向○4成本高昂或不可靠：现有销售商－前向；现有供货商－后向特性○1供应商数量较少而需求方竞争者数量较多○2价格的稳定对企业至关重要，通过后向一体化，企业可稳定其原材料的成本，进而稳定其产品的价格（2）横向一体化战略含义 为了获得与自身生产经营同类产品企业（如同行业竞争对手）的所有权或加强对其控制权来求得发展的战略。
一体化和多元化的关系
一体化和多元化的关系一体化和多元化是两个互为补充的概念，它们在不同领域中都有着重要的意义。
一体化是指将各个组成部分整合到一个整体中，使其相互关联、相互支持，形成一个有机的整体。
多元化则是指在一个整体中存在多种不同的元素或因素，这些元素或因素之间相互独立、相互影响，形成多样性和丰富性。
在经济领域中，一体化和多元化是实现企业发展的两种策略。
一体化战略是指企业通过整合各个环节和资源，形成一个完整的产业链，从而实现规模效益和垂直整合。
这种战略可以提高企业的竞争力，降低成本，并且更好地掌控市场。
而多元化战略则是指企业通过进军不同的产业或行业，扩大业务范围，降低风险，提高利润。
这种战略可以使企业在不同的市场中分散风险，同时也能够利用集团资源的优势，实现资源的最优配置。
在教育领域中，一体化和多元化也是重要的发展方向。
一体化教育是指将不同类型的学习内容和方法整合到一个统一的教学体系中，使学生能够全面发展。
这种教育方式可以促进学生的综合能力的提升，培养他们的创新思维和解决问题的能力。
而多元化教育则是指提供多种学习选择和途径，使学生能够根据自己的兴趣和能力进行选择。
这种教育方式可以激发学生的学习兴趣，培养他们的个性和特长。
在社会发展中，一体化和多元化也是相互依存的。
一体化社会是指各个成员之间相互联系、相互依赖，共同构成一个和谐有序的社会整体。
这种社会可以促进资源的共享和优化利用，提高社会效益。
而多元化社会则是指社会中存在多种不同的文化、价值观和生活方式。
这种社会可以增加社会的多样性和丰富性，促进社会的进步和发展。
一体化和多元化是相互关联的，相互促进的。
它们在经济、教育和社会等领域都有着重要的作用。
一体化可以提高效率和竞争力，而多元化则可以增加丰富性和多样性。
在人类社会的发展中，我们需要不断地探索和实践一体化和多元化的发展道路，以实现社会的全面发展和进步。
一体化和多元化
多元化（多样化）分为同心多元化、水平多元化、 多元化（多样化）分为同心多元化、水平多元化、综合多元化
多元化战略是指企业在现有设备和技术的基础上，发展与现有产品或服务相近的新产品或服务， 同时在多个行业或多个市场经营。 按多元化内容划分为产品多元化、地域多元化和混合多元化； 产品多元化、地域多元化和混合多元化； 产品多元化 产品多元化——在多种产品市场里经营 地域多元化——在多个地域市场里经营 按多元化相关性划分相关多元化（同心多元化、水平多元化）和不相关多元化； 相关多元化（同心多元化、水平多元化）和不相关多元化； 相关多元化 同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验 利用原有的技术、 利用原有的技术 特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆 心向外扩大业务经营范围。例如，汽车制造厂增加拖拉机生产。 水平多元化，即企业利用现有市场，采用不同的技术 利用现有市场， 利用现有市场 采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如， 原来生产化肥的企业又投资农药项目。 不相关多元化，也成为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行 业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无 关系。
横向一体化（水平一体化）是指通过对产业 链上相同类型企业（相同行业、生产同类产 相同类型企业（ 相同类型企业 相同行业、 品或工艺相近） 品或工艺相近）进行整合和约束。 纵向一体化（垂直一体化）是指产业链上的 企业通过对上下游企业 对上下游企业进行整合和约束。 对上下游企业 前向一体化指向下游整合，包括产品深 加工，建立自己销售网络 后向一体化指向上游整合，包括自己供 应原材料和半成品。 混合整合（斜向整合）是指综合使用横向一 体化和纵向一体化，和紧密相关的企业 紧密相关的企业进行 紧密相关的企业 一体化或约束。 降低交易成本、保护知识产权、信息及时准确、提高差异化能力、提高进入壁垒、 产业转移、增强竞争能力等 风险加大、提高组织成本、不利于产业平衡、管理要求提高、核心资源能力分散、 延缓周转率等
专业化战略、一体化战略、多元化战略的核心思想和内容
专业化战略、一体化战略、多元化战略的核心思想和内容一：专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。
核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。
我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。
专注于核心业务求发展，是公司成长最基本的战略，也是公司成长的必由之路。
与通过扩大业务范围来获得公司增长的方式相比，专注于核心业务的做法更值得鼓励，这种成长方式更助于增强公司的核心竞争力，建立稳固的竞争优势，因而它所趋动的增长也会更加健康，更加稳定，更加长久。
管理大师彼德•德鲁克（PeterDrucker）对此指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快获取市场优势。
信息技术的发展以及技术、业务标准的逐步开放使公司间的信息交换效率大提高，交易成本大大降低，不同公司间的资源共享性与业务、技术兼容性大大增强。
在这种情况下，公司“通吃”价值链各个环节的经营模式已经不能再适应现代的公司经营环境。
现代公司更多地讲求协作，一批“专吃”的公司通过协作完全可以形成高效的价值链，获得比“通吃”公司更高的资源利用效率和运作效率。
与现代的公司经营环境相适应，一家公司应该只做自己最擅长、最赚钱、公司最有价值的核心业务，而把那些谁都能做、低附加值、非核心的业务委托给外部的协作公司去做。
作为公司领导者，你应该明白有些业务别人做会你自己做更好的道理，应该审慎地分析业务环境和自己的专业能力，主动放弃覆盖整个产业链的一体化运作模式。
二：一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。
注会教材精讲-战略选择
高顿财经CPA 培训中心1注会教材精讲-战略选择第一节总体战略发展战略企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。
发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。
1.一体化战略一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延伸业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。
(1)纵向一体化战略。
纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后延伸和扩展企业现有业务的战略。
企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。
不过，企业一体化也会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。
纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。
①前向一体化战略是指获得下游企业的所有权或加强对他们控制权的战略。
前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
前向一体化战略的主要适用条件包括：1)企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;2)企业所在产业的增长潜力较大;3)企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等;4)销售环节的利润率较高。
②后向一体化战略是指获得上游企业的所有权或加强对其控制权。
后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。
后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用得较多。
后向一体化战略主要适用条件包括：1)企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;2)供应商数量较少而需求方竞争者众多;3)企业所在产业的增长潜力较大;4)企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;5)供应环节的利润率较高;6)企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
注会战略-第53讲_阶段性总结——总体战略
第三章战略选择阶段性总结——总体战略【 Part I：总体发展战略辨析】一、公司战略的层次与划型的逻辑关系要把握精准。
二、公司总体战略中的发展战略对应三种实施路径。
三、一体化战略、密集型战略和多元化战略快速辨识方法：（一）（纵向）一体化战略是顺着经营链条玩！（二）密集型战略是自己玩！（三）多元化战略是找新乐子玩！四、横向一体化战略与（密集型战略）市场开发战略的辨析。
横向一体化战略可以获得新市场，市场开发战略也可以获得新市场。
这两种战略的本质区别在于研究分析的视角不同。
【经典题解•多选题】甲公司是 M国的一家电子商务公司。
2006年甲公司收购了N国一家从事电子商务业务的乙公司，从而正式进军 N国。
甲公司收购乙公司涉及的发展战略的类型有（）。
（ 2014年）A. 横向一体化战略B. 市场开发战略C. 产品开发战略D. 相关多元化战略【答案】 AB【解析】甲公司和乙公司的业务相同，都是电子商务，两者具有竞争关系，所以甲公司收购乙公司属于横向一体化战略，选项A正确；甲公司通过收购乙公司，可以将其电子商务业务扩展到N 国，属于市场开发战略，选项 B正确。
五、纵向一体化战略与多元化战略的辨析。
可将纵向一体化战略看作多元化战略的特例。
当新产品、新市场位于经营链条时即为纵向一体化战略。
六、正确理解横向一体化战略。
横向一体化战略实施对象为“同业”，但该同业未必与基准（核心）企业构成直接竞争关系。
七、正确理解产品与劳务的二者关系。
【典型例题】振华家电制造公司启动“振华服务包计划”，为购买“服务包”的消费者提供延长保期内故障包修、维修费包免、难修复包换的“新三包”服务，在制造企业或国家规定的产品保修期之外，通过延长家电产品的保修期，全面提升家电维修保障服务水平。
振华公司实施的总体战略类型属于（）A. 后向一体化战略B. 市场开发战略C. 产品开发战略D. 非相关多元化【答案】 C【名师点题】无形劳务也是产品，无论是否免费。
全产业链、纵向一体化和多元化的辩证关系
“全产业链”集纵向一体化和多元化双重特性于一体，在“全产业链”身上能看到不少纵向一体化和多元化的影子。
中粮集团的“全产业链”涉足小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食等八条产业链，曾经的新疆德隆集团通过资本运作将“红色产业”、“机电产业”、“糖业”、“水泥业”、“纸业”、“矿业”、“果蔬饮料业”、“畜牧业”以及“种子业”等九个产业整合于一体。
两者的实例都可以明显看出多元化经营的印迹。
而在产业链层面，中粮集团坚持将种植、养殖、贸易、物流、各种产品的加工到品牌产品的生产等贯穿产业链的每一个环节都囊括进企业内部；当年的德隆集团也是在各产业内部通过收购、兼并、联合、扩建、新建上下游企业，在一定程度上打通了产业链。
这种旨在贯穿产业链的整合上下游企业于一体的行为正是纵向一体化的典型做法。
但是辩证的来看，“全产业链”并不是二者简单相加的结果。
多元化战略、纵向一体化战略都不是新鲜的事物，如果想要两者凑在一起产生一种全新的事物，就需要一点“化学反应”，这种化学反应应该就是“协同作用”，即原先互不相关或者关联度不高的一些产业链或者产业链各环节，在被集合到一个企业内部后，能很好的实现能力互补、业务对接、成本相抵等效应，从而实现“1+1>2”的协同效果。
这个关键点正是判断一个公司的组织形态是否能称作“全产业链”的决定因素，也是将“全产业链”同纵向一体化和多元化区分开来的一个因素。
因此，在区分“全产业链”同纵向一体化和多元化时，不仅要单独地将“全产业链”与二者分别对比，还要突出“全产业链”所特有的协同效应。
具体分析，“全产业链”同纵向一体化和多元化在以下几方面有区别：（1）外在形态。
这是最表层的区别，如上文所述，“全产业链”结合了纵向一体化和多元化的特征，因此在外在形态上表现出一种复合性。
纵向一体化的外在形态是某条产业链内部的垂直贯通，将上下游企业集成在一起；多元化的外在形态是同时涉足多个产业链部门。
战略管理——纵向一体化与多角化战略
资源外取战略的决策依据
成本
经营环境
资源外 取决策
技术
供应商
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
J.B.Quinn（1990）等人提出的 资源外取的七个战略性问题
• 我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？ 如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领 先的地位？ 这对保护我们的核心能力是否致关重要？
• 如果不能，——
• 我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于在企业内
部生产时的成本吗？
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
资源外取方式
高
完全所有权；
部分所有权；
对 控
联合开发；
制 性
预先保留；
的 需
长期合同；
要
买入期权；
低 短期合同。
高
对灵活性的需要
低 战略管理——纵向一体化与多角化战 略
第三节 多角化战略
因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
交易的形态（Macneil的划分）
• 古典契约法--强调法规和正式文件。 • 新古典契约法--着重统制机制设计与争议处置效益，如
中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交 易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需 引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情 境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解 决纷争。（统制机制: 市场规制） • 关系式契约: 属於期限既长且复杂之交易。 其重点是 长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种 契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷， 或顺应调整交易条件。（例如: 技术引进）
CPA2018年战略简答题总结
WORD 格式可编辑第三章国降化经营的动阂'对外股段投资Ll 国际战I一、发展战略发展战略可分为一体化战略、密集型战略和多元化战略 1、一体化战略（i ）一体化战略分类：一体化战略可以分纵向一体化战略 （又可分前项一体化战略和后向一体化战略）和横向一体化战略。
（2 ）纵向一体化战略分类：纵向一体化战略：可分前项一体化战略和后向一体化战略。
（3）纵向一体化优缺点：优点：a 、有利于节约与上下游购买或销售的成本 b 、控制稀缺资源c 、保证关键投入质量d 、获得新客户缺点：增加企业内部管理成本 （4）前项一体化战略适用条件：a 、 企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；b 、 企业所在产业的增长潜力较大；c 、 企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；公司层（总体）战略企业战略业务单位（竞争〉战略职能战略厂・发展战略稳定战略收缩战略峯本竞争战略| 中小企业的竟争両| 蓝海战略I出口国际市场进入模式战略国际化鏗营的战略类型斯餐市场的企业战略d、销售环节的利润率较高。
优点（实施前向一体化优势：）：前向一体化战略通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
（斷书场市场溝透产品开发币场幵发多元化（5）后向一体化战略适用条件：a、企业现有供应商的供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；b、供应商数量较少而需求方竞争者众多；c、企业所在产业的增长潜力较大；d、企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；e、供应环节的利润率较高；f、企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
优点：后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性。
车、钢铁等产业采用较多）（6 ）纵向一体化战略的风险（次重点）：a、不熟悉新业务领域带来的风险b、纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
横向一体化、纵向一体化、多元化发展战略区别PPT
多元化的风险
1. 实施多元化战略使企业竞争力减弱。 一个想在市场上生存和成长的企业必须具备应有的竞争力,竞争力不仅是企业长期生存的资本,也是企
业赢得成功的武器。企业多元化战略的实施,必然会分散企业的经营资源,还有可能削弱企业在原有领域的 竞争力,这种削弱不仅是资金方面的,管理层注意力的分散也是一个方面,它所带来的不良后果往往是比较严 重的。毕竟原产业是多元化经营的基础,新产业在经营初期需要原产业的支持,如果原产业这个基础产业的 竞争能力受到削弱,多元化经营必将面临危机。 2. 过分追求多元化经营容易出现决策失误。
横向一体化
定义：是指把与本企业处在生产一营销链上同一个阶段具有不同资源优势的企 业单位联合起来形成一个经济体。横向一体化的实现途径包括收购、兼并、基 于契约关系的分包经营和许可证及特许权经营、基于产权关系的合资经营等。
表现形式
1. 利用本企业外部资源快速反应市场需求，本企业只抓自己的核心竞争力的 业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴。
多元化
定义：多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单 一事业的风险而选择性地进入新的事业领域的战略。
一体化和多元化
多元化增长战略及其案例多元化增长是指企业尽量增加产品各类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长充分发挥，使企业的人力、物力、财务等资源得到充分利用，从而提高经营效益。
它包括同心多元化和水平多元化。
当公司确认需要开发新市场，且有实力创建新厂或收买别的企业时，可以考虑采用多样化增长战略以扩大经营范围，创造差异。
【案例】宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤市，是目前全球最大的日用品公司之一。
它在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
1988年，宝洁入驻中国广州。
2010年《财富》英文网发布了2010年《财富》世界500强企业最新排名第66位。
宝洁的企业理念：“众志成城，创造未来！宝洁公司多元化战略的动因：⑴实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会。
宝洁公司通过多元化战略扩大了自身的范围经济，在一定程度上扩大了市场影响力。
⑵实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势。
宝洁公司利用多元化战略频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足。
这种高进入障碍无疑是大大提高了对方的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌⑶实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境在多变的市场环境中，宝洁公司的多元化战略使它更能适应外部的环境。
无论市场怎么变化，宝洁总有适应需求的产品来占领市场。
宝洁所采用的是品牌多元化战略，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。
凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。
2019年高级会计师会计实务考试知识点详解(1)
2019年高级会计师会计实务考试知识点详解(1)
一、企业与财务战略
S1战略管理概述
1.1战略内涵P1：6特征★★★
全局性、长远性、纲领性、客观性、竞争性、风险性
1.2企业战略管理内涵P1：4特点
关于企业整体的管理
需要管理和改变企业与外部的关系
具有很大不确定性和模糊性
涉及企业的变革
1.3.1战略管理要素P2：4要素
产品与市场、成长方向、竞争优势、协同效应
1.3.2企业战略管理体系P2：3层次
S2公司战略(P22-29)
三种类型★★★
成长型战略
密集型战略：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略
一体化战略：横向一体化、纵向一体化(后向一体化(-供应商)、前向一体化(-客户))
多元化战略：相关多元化、不相关多元化
稳定型战略
无增战略、维持型战略、
暂停战略、谨慎实施战略
收缩型战略
扭转战略、放弃战略
战略选择★★
影响因素
公司过去的战略。
决策者对风险的态度。
公司环境应变性。
公司文化与管理者风格。
竞争者的行为与反应。
战略目标实现的时限。
三类的特征及适合条件(26-29)。
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高级会计师考试知识点总结：纵向一体化与多元化的区别
纵向一体化与多元化的区别：
一、外在形态
纵向一体化的外在形态是某条产业链内部的垂直贯通，将上下游企业集成在一起；多元化的外在形态是同时涉足多个产业链部门。
这二者都偏向于某一方面。
而“全产业链”不仅涉足不同的产业链，还打通了各链条的上下游，融为一体。
这种形态上的差异是显而易见的。
二、发展程度
打造企业的“全产业链”版图其实是一个相当宏伟的计划，因为要想称作“全”那么在纵向和横向两个方面都必须走的非常深。
将“全产业链”同纵向一体化相比，传统的采用纵向一体化的企业普遍偏向于整合与自己紧密相连的上游供应商和下游分销商，而鲜有越级整合，这可能由于很多企业不具备这种资金能力和管理能力。
而采用“全产业链”的企业，就目前比较有代表性的国际ABCD四大粮食、中粮集团、东方新希望集团、双汇集团等企业，在其纵向整合进程中，都是将整条产业链贯穿，这种做法和传统的纵向一体化行为相去甚远。
“全产业链”和多元化相比，偏相关多元化，少非相关多元化，因为“全产业链”最终的目的是实现协同作用，因此，非相关的业务整合进企业只会增加管理难度。
这样看来，“全产业链”进程中的多元化部分和广义的多元化还是有些区别的。
三、成因
本文认为对协同作用和由此带来的话语权的追求是导致大型企业选择“全产业链”的最直接原因。
目前国内迫切转向“全产业链”发展模式的企业，中粮集团、东方新希望集团、双汇集团等都是在各自领域占主导地位的企业，并且都具有相当的规模。
但是中粮与ABCD四大粮商比，就是个小不点，在目前市场全球化的大趋势下，中粮不能只将眼光放在国内。
但是如果参与国际竞争就不可避免的会与ABCD四大粮商直接竞争，四大粮商早已有了一套成熟的发展模式，也早已打通了从种植到物流再到贸易的产业链。
因此，中粮要想与他们竞争，就必须在“全产业链”这条路上走的更深更远，不仅要打通某几条产业链，还需要涉足更多的产业，这样就能实现相关产业链之间的协同作用。
当然这些行为的最终目的都是为了能更好的参与国际竞争。
因此本文认为，对于“全产业链”这种宏伟的经营计划，如果将其成因归结到节约费用或者是合理利用资产方面，未免显得太小家子气了。