职位评价排列法的优缺点
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
企业薪酬制度之岗位评价岗位评价中排序法的种类和实施步骤应用
岗位评价中排序法的应用岗位排序法是依据事先确定的岗位评价要素，按照一定的标准对各个岗位的相对价值进行整体比较，最终根据各个岗位的相对价值从高到低进行顺序排列的一种岗位评价方法。
岗位排序法是企业中最常用，也是最简单的一种岗位评价方法。
这种方法常常应用于组织结构稳定，人员规模较小的公司。
当公司从节约时间和成本角度考虑时,岗位排序法是岗位评价的备选方法之一.一、岗位排序法的种类及实施步骤企业中常用的岗位排序法有三种，分别是简单排序法，交替排序法和配比排序法。
各种方法的实施步骤介绍如下。
1.简单排序法简单排序法也称为直接排序法,是由岗位评价人员依据对企业各项工作的认识与了解，根据自己主观经验对岗位相对价值进行判断并由高至低排列岗位顺序的方法。
简单排序法的步骤如下。
（1）组建岗位评价小组.选择了解企业工作和业务流程且熟悉被评价岗位的人员组成岗位评价小组,做好评价表单设计等准备工作。
（2）选择评价因素，确定评价标准.根据被评价岗位的工作性质，选择评价因素，确定评价标准。
一般常用的评价因素和标准包括:工作复杂程度、工作量大小和岗位贡献大小等.（3）收集分析资料。
收集被评价岗位的岗位说明书以及相关资料和数据，提前了解岗位情况。
（4）评价汇总排序。
根据岗位评价因素和标准对被评价岗位逐一进行评判,汇总岗位评价人员的评价结果，按照评价分数的均值确定被评价岗位的最终排序。
简单排列法示例如表所示,排序5岗位价值最高。
简单排序法示例在实际应用中，企业为保证简单排序法的准确性和可靠性，可以要求岗位评价人员对被评价岗位进行多维度评价，常用评价维度包括：岗位责任，知识、技能、工作量和工作环境等。
如果需要，企业还可以对评价维度中的各项指标进行权重划分。
2.交替排序法交替排序法也称为两极排序法，他将所有被评价岗位按照衡量指标依次两两选择最重要岗位和最不重要岗位,分别编号，最终完成岗位排序。
具体步骤如下。
以某公司管理岗位排序为例，共有9个岗位分别为A—I。
最常用的职位评价方法
最常用的职位评价方法咱今儿就来唠唠这最常用的职位评价方法。
你说这职位评价，那可太重要啦！就好比是给每个职位都量身定制一套衣服，得合适、得体才行呀！常用的职位评价方法之一就是排序法。
这就好像是给一群小朋友排队，谁高谁矮一目了然。
把各种职位按照重要性或者价值大小排个序，简单直接。
你想想，这不就跟咱平时排个队买东西似的，谁先谁后，清清楚楚。
不过呢，它也有局限性，要是职位太多了，那可就有点麻烦啦，容易看花眼，排错队呢！还有分类法，这就像是把东西放进不同的盒子里。
根据职位的特点、职责啥的，给它们分分类。
比如说，管理类的放一起，技术类的放一块儿。
这样一来，找起来也方便，就跟你在衣柜里找衣服，知道哪一格放的啥款式一样。
但要是分类标准没弄好，那可就乱套咯，就像衣服放错了格子，找起来可费劲啦！点数法呢，就有点像给职位打分。
根据各种因素，比如技能要求、工作难度啥的，给每个职位算出一个点数。
就好像是给每个职位贴上一个标签，上面写着它的价值分数。
这个方法挺精细的，能把职位的差异分得很清楚。
但算点数也得小心呀，万一算错了，那可就闹笑话啦！因素比较法呢，就像是在比较不同水果的好坏。
把各种因素拎出来，一个个比较，看哪个职位在这些因素上更突出。
这就需要仔细权衡啦，就跟挑水果一样，得看颜色、大小、口感等等。
要是不仔细，可能就挑错啦！这些职位评价方法各有各的好，也各有各的不足。
那咱在实际运用的时候可得机灵点呀！不能死脑筋，得根据实际情况来选择合适的方法。
你说要是一个小公司，职位没那么多，那用排序法可能就够啦。
可要是一个大公司，那点数法或者因素比较法可能就更合适。
咱可不能小瞧了这职位评价呀！它关系到公司的人员安排、薪酬设定等等好多方面呢！就像盖房子，得先把根基打牢了，房子才能盖得稳当。
职位评价就是那根基，要是没做好，后面可就麻烦大啦！你想想，要是职位评价不准确，给错了工资，那员工能乐意吗？肯定得闹情绪呀！那工作还能做好吗？所以说呀，这最常用的职位评价方法，咱可得好好研究研究，用好了，那对公司的发展可是大有益处呢！咱可不能马马虎虎，得认真对待，就像对待咱自己的宝贝一样，精心呵护，让它发挥出最大的作用！这职位评价，可不简单呐，你说是不是？。
职位评价的基本方法
职位评价的基本方法职位评价的基本方法通常有以下四种：（1）序列排级法;这是职位评价方法中最早使用的方法,其特点是简便易行,比较直观,能比较全面地把握职位,不会忽略职位中某些重要的部分;其中,该方法根据排级的方法不同又可以进一步划分为简单排序法和配对比较法;a、简单排序法;这种方法是将每种职位填入一份职位说明书的卡片,然后将这些职位说明书进行排序,其中价值最高的职位排在最前边,价值最低的职位排在最后边,然后再从剩下的职位中选出价值最高和价值最低的,这样依次排列,直到所有职位排序完毕;简单排序法对于职位层次较少的企业一般比较合适,由于职位层次少,只为责任划分明确,而且对于每一个员工,尤其是富有经验的管理者而言,对每一种职位都有比较明确地了解,所以操作起来比较得心应手,而且排序的结果清楚明了,争议较少;但是,金融机构往往职位层次较多,而且职位之间的责任关系比较复杂,因此,简单排序的困难就比较大,往往容易出现被忽略或者不明确的情况,这样,我们可以考虑另外一种排级方法——配对比较法;b、配对比较法;这种方法就是将所有要进行评价的职位列在一起,两两配对比较,其价值较高者的1分,最后将各职位所得分数相加,其中分数最高者即等级最高者,按分数高低顺序将职位进行排列,即可划定职位等级;再次访法中,由于两种职位的困难性对比不是十分容易,所以在评价时要特别注意;（2）分类法;这种方法是事先将所有职位的价值做一个总结,然后从总体上对职位的价值区分为几个等级,并为每个等级设定明确的标准,各类标准写明本等级职位的难易程度和责任大小程度要求,然后将各职位与标准进行比较,将其归入与之相符合的等级之中;这种方法类似于我们在选择VIP客户的时候的做法：先确定不同等级客户的标准,再根据客户的具体的资金量、对公司利润的贡献程度等,将客户分为不同的等级,从而形成金融机构客户群体中的不同层级的客户结构;（3）点数加权法;前面两种方法尽管操作比简便,但是一个最大的问题是主观性比较强,容易受到评价人的主观态度的影响,主要是基于定型,而没有定量的评价,这样多少在客观程度上受到质疑;点数加权法则试图解决职位评价中的定量问题,以提高职位评价的准确性;这个方法的基本原理是：为了进行职位评价,首先将待评价职位分解成几个要素,这几个要素我们称之为评价要素,评价要素应该是全公司所有职位都包括的,当然,这些要素在不同职位中的重要性和责任大小是不一样的;要素选择出来以后,还要根据公司的业务内容和对不同要素的重视程度,对这些要素在职位评价过程中应占比重确定等级,各等级赋予不同的点数,这是职位评价的先期准备工作,要素选择并分级赋点后即可进行职位评价;在评价某一职位时,确定其包含的各个要素在该要素的全公司等级序列中应处于那一登记,属于哪一等级即取得这一等级要素的相应点数,该职位所有要素的点数确定下来以后,将其加总便为此职位的应得点数;全公司所有职位的点数都计算出来以后,按点数大小排序,得分最高者即为职位价值最大者,也就是职位等级最高者;最后,按照得分顺序之作最后的职位等级表;在此方法中,最为关键的是职位评价要素的选择;由于所有的比较都是基于这些要素的,所以我们在选择评价要素的时候一定要确保将那些能够准确反映职位特征,又在所有职位中都有体现的代表性的要素,否则,就会导致后面点数比较的标准不准确,导致排序出现问题;当然,对于评价要素在全公司内部的分级也要十分注意,最好能够在要素级别的划定中不要出现级别之间过于模糊的问题;（4）要素比较法;和前一方法相比,这个方法也是从定量角度来思考和解决职位价值大小的排序问题的;但这一方法比上一种方法操作上要复杂一些,这一方法的最大特点是将职位评价和职位工资的确定结合在一起同时进行,在职位评价完成的同时,该职位的工资也就确定下来;具体做法如下：第一、选择标准职位;从企业的所有职位中选择一些有代表性的职位来进行职位评价,这些被选定的职位我们称之为标准职位,其他未选定的职位的价值将会以这些标准职位的价值作为比照对象,因此,标准职位应该具有典型性,在企业中为员工所熟知;标准职位选定以后,还要确定每种职位合适的工资额度,以作为职位工资确定的标准;第二、选择评价要素;和点数加权法一样,这里的评价要素的选择也要从标准职位中选出在全公司职位中都具备的职位评价要素,如：知识结构、业务熟练程度、责任、体力脑力消耗程度、环境状况等都可以作为金融机构的职位评价要素;第三、确定标准职位的基本描述和与外部市场接轨的工资率;第四、按照每一评价要素对工作的重要程度不同对工作进行排序,即比较相同的评价因素在不同的职位中的等级要求;第五、对每项工作中的评价因素进行排序,并分配相应的工资率;第六、建立标准职位评级因素等级定价表;同时,在表中不同等级的评价因素的工资率一并反映;第七、参照上述表格,评价其他的非标准职位;对每一项待评职位的评价因素和等级表相比较,得出每一项评价因素的价格,从而得到每一项待评价职位的总的工资率;要素比较法相对比较准确、系统,容易向员工解释并得到员工的认可;但是评价过程比较复杂,而且评级因素的选择比较困难;。
职位评估常用的方法
职位评估常用的方法排序法是比较传统的方法，它第一列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。
这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时刻和资源较少。
由于这种方法是依照职位的“总体情形”而不是依照一系列细分的评判因素而排序的，因此职位说明书在排序法中并不像在其他方法中那样不可或缺。
但这种方法的弊端也专门明显，确实是过于主观，不精确，缺少说服力，同时，它只能得出职位高低顺序，却难以判定两个相邻职位之间实际差距的大小。
通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时刻和开支去开发或采纳比较复杂然而相对精确的体系。
因素评分法目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。
因素评分法采纳的是对评判因素进行量化打分的方法，有多种变形。
由于它的操作比较复杂，那个地点只把要紧步骤作些归纳介绍：第一需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。
其次需要选择并认真定义阻碍职位价值的共同因素，即付酬因素（ｃｏｍｐｅｎｓａｂｌｅｆａｃｔｏｒｓ），比如该职位对企业的阻碍、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、制造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。
在国内公司专门是国有企业的岗位测评中，常用的四大评判要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。
在外企中，采纳的多是ＣＲＧ、ＨＡＹ、ＷａｔｓｏｎＷｙａｔｔ等咨询公司的模式，要紧偏重于决策自由度、最终结果的阻碍力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。
第三，对每个付酬因素给予不同的分数（点值），分数的大小视那个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。
然后，对每一因素进行分级（比如分成５档），给出每档所对应的分数。
薪酬管理_第二章 职位薪酬体系
第三，确定每一报酬要素在不同等级的点值
报酬要素等级点数确定公式
几何方法
等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨 度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度 均保持相同的百分比，容易向员工解释， 公平性更强。
算术方法
等量递增；
在总点数的分布中产生较小范围的
跨度； 比较容易计算。
通用九级
通用十三级
14
（2）要素计点法
——就是选取若干关键性薪酬因素，并对每个因素的 不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值， 这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬 因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决 定职位的薪酬水平。 计点法是在职位分析的基础上把职位（或工作）的报 酬要素用一定点数来数量化，然后根据每个工作职位上 获得的点数来决定其相对价值，最后确定每个工作职位 的工资水平。
决策 （250）
预算 影响 （100）
沟通 （100）
举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5
几何法
18 23 30 38 50
算术法
10 20 30 40 50
工作 条件 （50）
合计
1000
1000
注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以23%的
幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。
88 114 148 192 250
50 100 150 200 250
举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）
报酬要素 等级
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
几何法
88 114 148 192 250 35 46 59 77 100 35 46 59 77 100
岗位系数评估标准 排序法
岗位系数评估标准排序法一、背景与目的岗位系数评估是一种常用的员工绩效评估方法，旨在公平、公正地衡量员工的工作表现，并为薪酬福利、晋升等提供依据。
排序法是岗位系数评估的一种具体方法，通过将员工按照工作表现进行排序，以便更好地了解员工的优势和不足，并为人力资源管理提供决策支持。
二、评估标准1. 工作完成情况：评估员工是否按时、高质量地完成了工作任务，是否具有责任心和执行力。
评估标准包括任务完成率、工作质量、工作效率等方面。
2. 团队合作能力：评估员工是否具有良好的沟通协作能力，是否能够与其他团队成员有效合作，共同完成工作目标。
评估标准包括团队协作、沟通能力、领导能力等方面。
3. 创新能力：评估员工是否能够提出新的思路和方法，是否能够适应不断变化的工作环境，并积极寻求创新。
评估标准包括创新能力、学习能力、问题解决能力等方面。
4. 领导能力：评估员工是否具备领导才能，是否能够带领团队达成目标，是否能够有效地传达决策并推动执行。
评估标准包括领导能力、组织能力、决策能力等方面。
5. 特殊贡献：对于在特定领域或项目中做出突出贡献的员工，给予额外的加分。
三、实施步骤1. 收集数据：收集员工的工作表现数据，包括任务完成情况、团队合作、创新能力、领导能力等方面的表现。
2. 确定岗位系数：根据岗位的性质和要求，确定每个岗位的系数范围，例如1.0-1.5、1.5-2.0等。
3. 员工排序：根据收集的数据，按照上述评估标准对所有员工进行排序。
4. 反馈与改进：对排序结果进行反馈，为员工提供改进建议，并鼓励员工不断提高自己的工作表现。
5. 定期评估：定期对员工的岗位系数进行评估和调整，以适应公司的发展需要和员工的个人发展。
四、排序法的优势与不足优势：1. 公平、公正：排序法以客观数据为基础，避免了主观评价的影响，保证了评估的公平性和公正性。
2. 便于管理：通过排序结果，管理者可以更好地了解员工的优势和不足，从而制定相应的管理策略和培训计划。
工作分析与职位评价 L12职位评价方法之排列法和分类法
2、成立职位评价委员会 ➢ 通常对职位的排序需要把多位评价者的意见进行汇总 整合。职位评价委员会中一般包括员工代表和管理层 代表，必要的时候可以邀请外部的专家参与评价； ➢ 评价人员应该接受有关培训，对评价方法和各职位的 工作进行一般性的了解，并对什么样的价值作为整体 价值更高达成共识。
➢ 时间原则；当一个职位的工作性质分别和两个或两 个以上的职种有关且归属程度又相当时，以占时间 较多的职种为准来确定该职位的职种。
➢ 选择原则；当一个职位的工作性质分别和两个或两 个以上的职种有关、归属程度相当且时间也相等时， 则以主管领导认定的为准来确定其应归属的职种。
— 两个步骤：
➢ 职位分类。
➢ 每个职位是作为一个整体来进行评定的，从而避免了对 工作要素的分解而引起的矛盾和争论。
➢ 缺点一，不易找到熟悉所有职位的评价者；
➢ 缺点二，由于这种方法完全是凭借评定人员的知识和经 验进行主观评价，缺乏严格、科学的评判标准，因而评 价结果弹性大，容易导致错误；
➢ 缺点三，在规模较大的组织中使用很耗时耗力。
第十章 职位评价方法与技术(Job Evaluation Techniques)
排列法 分类法 点数法 因素比较法 海氏职位评价系统
第一节 排列法(Job Ranking) 一、定义
排列法是指由经过培训的有经验的评价者，根据对 工作所承担的责任、困难程度等基本情况的了解，比较 每两个职位之间的级别关系，从而对各职位的重要性作 出判断，并根据职位相对价值的大小，按升值或降值顺 序排列来确定职位等级的一种工作评价方法。
协助类
岗位评价方法对比分析
差
岗位评价方法对比分析
较高 常白班，且经常需要加班
高
经常需要倒班，经常加夜班，工作时间不固定
岗位评价方法对比分析
第四问：哪些地方值得我们思考？
因素 等级
正常
等级定义
工作环境不存在特别明显的健康影响因素
稍差 工作环境
阶段性在不良环境中或短时间在不良环境中工作
较差
劳动者长期在不良环境下工作
劳动者长期在明显职业危害因素环境下或阶段性在恶 劣环境下工作
相对价值的过程。
定义要点：工作分析，岗位本身，特性，相对价值。
岗位评价方法对比分析
第一问：什么是岗位评价？（续）
◆岗位评价的特点
●对象是岗位，而不是任职者（对岗不对人）；
●衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值； ●不考虑任职者个人的工作能力或工作表现； ●评论，是一项 人力资源管理工具。
方法四：因素计点法
5、几点总结
1、保证岗位评价结果科学有效，必须建立科学的岗评模型， 选取专业负责的岗评委员；
2、岗评要素的选取与权重分配，不同的分配结果会导致不同
的管理导向； 3、归级方案不是一成不变的，应遵照公司实际与领导意图合 理调整。
岗位评价方法对比分析
方法五：海氏评价法
1、基本概念
知识技能 问题解决
1.海氏评价法的适用范围过于单一，不 太适合于新兴企业的职位评估，并偏向 于管理类职位评估而忽略了技术类职位 评估，缺乏整体性； 2. 海氏评价法不能解决岗位实际任期 偏向于管理 时可能出现的问题,缺乏综合运用能力 类职位 和解决实际问题的能力； 3.海氏评价法的评价因素也不能反映出 工作环境、不同班次之间倒班安排等因 素。
最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排 在倒数第二位，以此类推，直到排完为止。
职位分类法的优缺点（推荐5篇）
职位分类法的优缺点（推荐5篇）第一篇：职位分类法的优缺点职位分类法的优缺点优点：１、职位族及其层级基于组织战略目标而设定，是较为抽像和概括的。
２、分类汉强调以组织目标为基础，通过职位分类法，“自上而下”、全面系统地进行职位梳理。
３、职位族及其层级具有一定的概括性及包容性。
不足：１、那就是对职位等级的划伤和界定存在一定的难度２、即适合于职位性质大致类似，可以进行明确的分组。
第二篇：ABC分类法ABC分类法含义:ABC分类法，全称应为ABC分类库存控制法，又称物资重点管理法。
其基本原理是根据库存物资中存在着少数物资占用大部分资金，而相反大多数物资却占用很少资金，利用库存与资金占用之间这种规律，对库存物资按其消耗数量，价值大小，进行分类排队；将数量少价值大的一类称为A类，特数量大价值小的一类称为C类，介于A与C类中间的为B类，然后分别采用不同的管理方法对其控制，即为ABC分类法。
对A类物资，应列为物资管理的重点对象，实行定期订购的控制方式，对库存盘点、来料期限、领发科等要严格要求。
对C 类物资，则定为物资管理的一般对象，采用比较粗放的管理方法．即定量订购的控制方式，可以适当加大保险储备量。
对B类物资，企业可根据自己物资管理的能力和水平，选择综合或连续、定期的控制方法。
划分方法ABC类别的划分，并没有一个固定的标准，每个企业可以按照各自的具体情况来确定。
三类划分的界限也由不同的具体情况而定。
A 比分类的操作方法十分简单，只需掌握全部库存的品种标识、年平均用量、单位成本，再经过算术运算即可完成。
一般讲，列入A类的物项，其使用量不超过总用量的20％，而使用金额占总金额的70％以上；B类物项，其使用量不超过总用量的30％，而使用金额约占20％左右；C类物项，使用量在50％以上，但使用金额仅占10％以下。
适用对象ABC分类管理可以用于所有类型与形态的库存管理，并且这种方法对大量聚合体的分类研究有共同的指导作用，对一般社会经济现象的研究也具有共同可遵循的规律。
岗位评价中排序法的应用
岗位评价中排序法的应用岗位排序法是依据事先确定的岗位评价要素，按照一定的标准对各个岗位的相对价值进行整体比较，最终根据各个岗位的相对价值从高到低进行顺序排列的一种岗位评价方法。
岗位排序法是企业中最常用，也是最简单的一种岗位评价方法。
这种方法常常应用于组织结构稳定，人员规模较小的公司。
当公司从节约时间和成本角度考虑时，岗位排序法是岗位评价的备选方法之一。
一、岗位排序法的种类及实施步骤企业中常用的岗位排序法有三种，分别是简单排序法，交替排序法和配比排序法。
各种方法的实施步骤介绍如下。
1.简单排序法简单排序法也称为直接排序法，是由岗位评价人员依据对企业各项工作的认识与了解，根据自己主观经验对岗位相对价值进行判断并由高至低排列岗位顺序的方法。
简单排序法的步骤如下。
（1）组建岗位评价小组。
选择了解企业工作和业务流程且熟悉被评价岗位的人员组成岗位评价小组，做好评价表单设计等准备工作。
（2）选择评价因素，确定评价标准。
根据被评价岗位的工作性质，选择评价因素，确定评价标准。
一般常用的评价因素和标准包括：工作复杂程度、工作量大小和岗位贡献大小等。
（3）收集分析资料。
收集被评价岗位的岗位说明书以及相关资料和数据，提前了解岗位情况。
（4）评价汇总排序。
根据岗位评价因素和标准对被评价岗位逐一进行评判，汇总岗位评价人员的评价结果，按照评价分数的均值确定被评价岗位的最终排序。
简单排列法示例如表所示，排序5岗位价值最高。
简单排序法示例在实际应用中，企业为保证简单排序法的准确性和可靠性，可以要求岗位评价人员对被评价岗位进行多维度评价，常用评价维度包括：岗位责任，知识、技能、工作量和工作环境等。
如果需要，企业还可以对评价维度中的各项指标进行权重划分。
2.交替排序法交替排序法也称为两极排序法，他将所有被评价岗位按照衡量指标依次两两选择最重要岗位和最不重要岗位，分别编号，最终完成岗位排序。
具体步骤如下。
以某公司管理岗位排序为例，共有9个岗位分别为A-I。
分析评价我国公务员体系中关于职位分类和品位分类的优点和缺点
分析评价我国公务员体系中关于职位分类和品位分类的优点和缺点第一篇：分析评价我国公务员体系中关于职位分类和品位分类的优点和缺点分析评价我国公务员体系中关于职位分类和品位分类的优点和缺点职位分类的优缺点比较优点：1、建立规范化的管理系统2、有利于贯彻专业化原则，避免学非所用，用非所长的现象。
3、促进同工同酬，打破官员能上不能下的局面。
4、有利于合理确定编制最大程度避免机构膨胀。
缺点：1、职位分类工程浩大，运行成本高2、整个系统过于强调量化缺乏弹性3、不利于综合管理人才的培养4、造成公职人员尤其是高级公务人员心里不稳定品味分类的优缺点比较优点：1、人员分类划分比较简单。
2、公务人员流动范围广，工作适应性强。
3、有利于全面培养公务员的素质适合通才发展。
保证公务员队伍的稳定。
4、强调教育水平，有利于吸收教育水品较高的优秀人才，提高公务员队伍的整体素质。
5、强调年资，为公务员升迁提供保障，提供持续性机会和希望。
6、使公务员具有职位上的安全感。
缺点：1、人在事先，易导致人因设岗，不利于严格系统的科学管理。
2、不利于行政业务的专业化发展，影响工作效率3、强调效率、学历限制学历低但是能力强的人发展。
4、强调年资加强公务员的保守性，形成官本位。
5、按劳分配、同工同酬难以贯彻。
第二篇：公务员职位分类公务员职位分类综合管理类第一条为规范综合管理类公务员非领导职务（以下简称为非领导职务）的设置与管理，根据《中华人民共和国公务员法》，制定本办法。
第二条非领导职务应当根据工作需要设置，职务层次不得高于所在机关或者所在内设机构的机构规格，职数不得突破规定的比例限额。
第三条担任非领导职务的公务员接受所在同级机构担任领导职务公务员的领导，经领导授权或者委托或负责某一方面的工作。
第四条非领导职务由高至低分为巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科员、科员、办事员。
各级机关的非领导职务不再使用其他职务名称。
因职业特点需要的，经中央公务员主管部门批准，可以使用其他非领导职务名称。
职位评价及常用方法
4111 1334 3222 2443
122 444 233 311
601心理要求生理要求技术要求承担责任工作条件a12a12a12a12a12职位a职位a11114444111111112222两次评价结果比较职位b3311334444职位c2233222233职位d44224433114因素比较法的优缺点1较精确系统2有助于评价人员作出优点1复杂费时2难度大成本高缺点正确的判断也比较容易向员工解释排序法分类法要素计点法客观性差差中等精确性低低中中高信度低中等中高自我辩护性自我辩护性差差差中差中中高中高1几种主要的职位评价方法比较七职位评价方法比较及及典型工具管理负担轻轻中沟通难易容易容易较容易操作成本低低中中高复杂性简单较简单较复杂组织适应性强强强2职位评价的最新发展趋势由注重内部公平性转向外部公平性强调职位的战略导向性3职位评价的几种典型工具美世ipe3职位评估工具1海氏haygroup职位评估工具2crg职位评估工具3翰威特职位评估体系4贡献影响对象架构沟通四个因素十个纬度美世ipe3职位评估工具组织知识团队应用范围复杂性创新美世ipe3职位评估工具评估分数范围职级pc4041424344454646美世评估结果举例因素1影响
确定合适的职 位等级数量
编写每一职位等级的 定义（依据一定的要 素进行，这些要素可 以根据组织的需要来
选定）
根据职位等级
定义对职位进 行等级分类
3、分类法的优缺点
优点
1）简单、快速、容易实施 适用于大型组织，对大量的职位 进行评价 2）在组织中职位发生变化的情 况，可以迅速的将组织中新出现 的职位归类到合适的类别中去
职位评价及常用方法
案例：人才价格到底谁说了算？
工作分析与职位评价 L12职位评价方法之排列法和分类法
5、结果汇总
➢ 将每个职位经过所有评定人员的评定结果加以汇总，得到 序数和，除以评定人数，得到每一职位的平均序数。最后 按平均序数的大小，由小到大评定出职位的相对价值次序。
五、排列法的优缺点
➢ 最大的优点就是简便易行，可以很快地建立起一个职位 等级表；
交替排列法
根据对职位价值的判断,不断从原来职位列 表中选出价值最高和最低的职位,直到全部 选完。
配对比较排列法
将所有要比较的职位,分别列在表格的各行 和列中,然后进行职位难度的两两比较。
三、排列法的特点
➢ 简单易行；
➢ 主观性较强；
➢ 省时省力。
综合评价：
排列法是最简单、易行也是最为省时的职位评价方法，但是 排列法也有明显的不足，其缺点是主要依据评价者的主观判 断，很难达到评价的客观性。因此，使用排列法可能无法解 释评估后的结果，以及说明各个职位差异性程度。
排列法： 也称排序法、序列法； 将职位视为一个整体来考虑； 由经验丰富的评价者来排列职位的价值次序；
通过职位的两两比较判断职位价值； 评价的结果无法显示出职位价值差异具体有多大。类
定义
简单排列法
根据组织成员在工作中积累的经验,通过主 观判断的方法,对工作的相对价值进行排序。
如上所述，排列法是由评定人员自己判断，不将工作内容分 解为组成要素，而只是根据职位的相对价值，按高低次序进 行排列，从而确定一个职位与其他职位的关系。这种方法可 用来鉴别不合理的薪资差异。随着其他方法的发展，它的应 用频率正在逐步减少。
适宜用在小型、简单的组织职位评价中。
四、排列法的应用步骤
1、准备与职位有关的资料 ➢ 与职位有关的资料可从工作说明书中得到。如工作责任、
职级划分的方式
职级划分的方式在企业组织中，职级划分是一种常见的管理方式。
它能够帮助企业建立相对清晰的职业发展路径和晋升机制，使员工在工作中有明确的目标和发展方向。
本文将介绍几种常见的职级划分方式，并分析它们的优缺点。
一、按职权划分按职权划分是一种常见的职级划分方式。
根据员工在组织中所拥有的职权和责任的不同，将其分为不同的职级。
一般而言，职权越高、责任越大的员工职级越高。
这种方式能够体现员工在组织中的地位和权威，对于组织内部的管理和决策有着重要的意义。
优点：按职权划分的方式相对简单明了，易于理解和执行。
同时，它能够激励员工努力工作，通过晋升来获取更多的职权和责任，从而提升个人的职业发展。
缺点：按职权划分的方式往往只重视员工的职责和权威，而忽视了员工的其他方面能力。
有时，可能会出现职权过大或过小的问题，导致职级划分不够准确。
二、按能力划分按能力划分是一种注重员工能力和素质的职级划分方式。
根据员工在组织中所具备的专业知识、技能和综合素质的不同，将其划分为不同的职级。
这种方式能够更好地体现员工的个人价值和能力，为组织提供更合适的人才配置。
优点：按能力划分的方式能够更全面地评估员工的综合素质和能力，避免了只重视职权而忽视其他方面的问题。
同时，它也能够激发员工发展自身能力，提升职业素质。
缺点：按能力划分的方式相较于按职权划分来说更为复杂，需要对员工进行全面的能力评估和测评。
同时，由于能力是一个相对主观的判断，可能会存在评判标准不一致的问题。
三、按贡献划分按贡献划分是一种将员工在组织中所做出的贡献作为职级划分的依据的方式。
根据员工对组织的价值和贡献的大小，将其划分为不同的职级。
这种方式能够更好地激励员工，使他们在工作中充分发挥自己的潜力。
优点：按贡献划分的方式能够激励员工发挥他们的潜力，通过努力工作来实现个人的职业发展。
同时，它也能够更加准确地评估员工对组织的贡献，为组织提供更合理的晋升机制。
缺点：按贡献划分的方式相较于其他方式，评估标准更为主观，可能会存在评判不公平的问题。
人力资源排序法名词解释
人力资源排序法名词解释
人力资源排序法是指将员工的业绩或工作表现按照从高到低的顺序进行排列的方法。
这种方法可以根据员工的总业绩、责任轻重、复杂程度等相对价值进行评价。
具体来说，排序法可以分为简单排序法和交替排序法。
简单排序法是评价者将所有员工按照总业绩的顺序排列起来，而交替排序法则采用“掐头去尾”和“逐级评价”的方法，最终获得员工业绩的排序。
人力资源排序法的优势在于操作简单、评估结果简单明了、实施成本低廉。
然而，这种方法容易给员工带来心理压力，不容易接受评估结果，并且很难提供详细具体的绩效评估结果。
以上内容仅供参考，如需更多信息，建议查阅相关文献或咨询人力资源管理专家。
【排序法考核工具】排序法岗位评价
排序法岗位评价排序法岗位评价是最原始、最简单的岗位评价方法。
排序法是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。
在对各岗位价值进行比较时，一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素：工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
排序法有两种方法：交替排序法和配对比较法。
（一）交替排序法交替排序法是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。
以表3-1为例，说明交替排序法岗位评价过程。
表3-1 交替排序法岗位评价1. 选择岗位评价者：一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。
2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位7个。
3. 通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。
4. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
5. 进行评价排序：以评价者2为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低的，在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”，这样评价者2就完成了岗位评价。
6. 评价结果统计：将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。
（二）配对比较法配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。
以表3-2为例，说明配对比较法岗位评价过程。
表3-2 配对比较法岗位评价1. 选择岗位评价者：一般评价者要5～10人，本案例岗位评价者5人。
2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位10个。
3. 设计评价对比表格，表格形式如表所示。
4. 通过工作分析，形成工作说明书，作为岗位评价的依据。
5. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
职位评价的几种方法简介及优缺点评价
职位评价的几种方法简介及优缺点评价摘要：对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪资体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行评价，然后再根据这种评价来确定应对不同职位支付的薪酬水平高低。
文章简单总结介绍了四种职位评价方法以及其优缺点，并指出职位评价发展的新趋势是战略职位评价。
关键词：职位评价；量化法；非量化法；要素计点法所谓职位评价，就是指系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。
它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据的。
不仅如此，职位评价计划实际上还是一个有力的沟通和管理工具，它告诉员工：组织的治理结构是怎样的，承担不同工作的员工对于组织的成功所扮演的角色有何不同。
1职位评价的方法职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。
所谓非量化方法是指那些仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。
而量化方法则试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值与另一种职位比较。
非量化的评价方法有两种：排序法和分类法。
量化评价方法有：要素比较法和要素计点法。
根据评价的对象，可以将职位评价的方法进行分类。
①排序法。
排序法根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排序。
在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉，否则就不可能做出准确的判断。
这种评价工作通常由人力资源管理人员或一个评价委员会来完成。
排序法又可以划分为三种类型：直接排序法、交替排序法以及配对比较排序法。
②分类法。
分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级之中的职位评价方法。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。
其操作方法类似于先打好一个书架（总体职位分类），然后对书架上的每一行中所要放入的图书用一个标签（职位等级描述）来加以清晰的界定，最后再把各种书籍（职位）按照相应的定义放入不同的横排中。