管理学---分析联想成功三要素

浅析联想企业管理三要素
班级：13级广告二班姓名：肖梅芳学号：14130902122 记得在管理学课堂上的分享中，我提到的创业人物是联想的创始人-----柳传志。

当时讲到他最值得令人学习和借鉴的创业秘诀之一，就是联想公司企业管理的三要素：建好班子；定好战略；带好队伍。

今天，我就想深入讲一讲这三要素。

首先，要建好班子。

从某种意义上说，高科技企业之争就是人才之争，如何用人留人，决定着企业能否持续发展。

联想集团在引进和使用人才方面，制定了一套创新的人才机制，其核心是：吸引人、留住人、培养人、用好人。

在人才的选拔和任用上，联想“不唯学历重能力，不唯资历重业绩”。

联想的工作人员，因为业绩突出，一年内提升三次者有之；进入联想仅几个月，能力强得到重用者亦有之。

公正、公开、灵活的机制充分调动起了人才的积极性，为联想建构充满生机和活力的大集团发挥了保证作用。

目前，联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。

联想已成为其旗下员工自由成长的舞台，而员工队伍的日益成熟也为联想带来了可持续发展的动力。

然后，要定好战略。

联想为了最终成为具有世界级水平的高科技产业集团，制定了企业发展的近期、中期和远期目标。

其内容分为四个方面：一是国内微机市场。

由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受INTEL模式的限制，在主要技术性能上已无法有大的发挥。

而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网络上的优势，市场优势是十分明显的。

二是国内系统集成领域。

中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建设方面，国内比国外公司具有优势。

又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。

三是代理销售领域。

在今后很长的时间内，外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场，代理这个行业将长期存在下去。

四是面对国际市场开发生产销售PC机的主机板。

这部分市场过去被认为是“鸡肋”，美国、日本由于人工成本较高都放弃了。

而联想集团看准了这个机会，通过控制成本提高净利，以此为保底市场，从而进入芯片研发生产。

第三，要带好队伍。

联想的决策者认识到，没有一支组织严密的、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，进军海外市场也就无从谈起。

在这样的背景下，
他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生1+1>2的总体效益。

“大船结构”这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：一，集中指挥，统一协调。

公司以开发、生产、经销三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统、一个供货渠道、一个财务部门，实行人员统一调动、资金统一管理。

二，“船舱”实行经济承包合同制。

1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，实现按劳分配，调动员工积极性，体现在企业中的主人翁地位。

三，逐步实现制度化管理。

从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度。

比如财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。

着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业做准备。

四，实行集中领导，董事会下设总经理室。

总经理室共四名成员，分管香港和内地，实行内外统一指挥。

公司高度重视领导班子的团结和带头作用，以共同的理想、共同的思想基础，使总经理一班人成为公司的坚强核心，使其在职工面前拥有强大的号召力，有利于保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。

因为管理体系的不断创新，加上公司业务的高速发展，联想人具有很大的发展空间，联想也因此成为培养高级管理人才的摇篮。

联想集团以成熟的管理体系，为自己培养了优秀的后备管理队伍，出色的管理人才为联想的持续发展提供了源源不绝的动力，这自给自足、互帮互助的管理方法，值得我们借鉴。