中国职业经理人现状分析

中国职业经理人批判一、中国职业经理人现状分析1．职业经理人概念界定职业经理人的概念最早出现在西方十九世纪末。

在资本主义进入垄断阶段以后，大量家族制企业开始聘请外来高管管理自己的企业，所谓所有者与经营者的分离。

于是出现了一批以企业经营管理为专门职业的中高层管理人士，即职业经理人。

二十世纪五十年代以后，随着市场全球化和市场格局的重新划分，职业经理人被赋予了新的含义，托拉斯、康采恩的管理方式与人力资源状态有着极强的新特征。

尽管后来职业经理人的涵义在不断深化，但其基本本义只有两条：一是职业的，即以契约形式将经营职责与个人回报界定清楚，将业绩作为报酬的基础，职权利与奖惩机制均透明化契约化；二是经理人，即企业中的高层管理人士，以专业智慧获取超常报偿。

职业经理人的出现，使企业变成由三部分人构成：一是企业所有者，俗称老板，按资本与投资回报率分配；二是职业经理人，俗称金领和高级白领，按智慧与经营业绩分配；三是广大员工，俗称一般白领和全体蓝领，按劳动付出和计时计件产业分配。

当然，在二十世纪八十年代以后，股份、期权等普遍化，使企业所有者概念泛化，不但金领、白领、甚至蓝领都持股，衍化为准全员持股，广大员工均既按劳又按资进行分配。

但不管怎么变，职业经理人的“职业的”、“经理人”这两大基本本义并没有变。

中国的职业经理人概念和角色出现于二十世纪九十年代末。

此前在公有制一统天下的背景下，企业理论上是全体公民的，人人都是所有者，都可以当家做主人，而经营者则是企业官，是人民的公仆。

逐步承认并保护私有企业以后，私有企业几乎都是老板(企业所有者)自己经营，即所有者与经营者的合一，此外员工则属于白领与蓝领，按劳取酬。

于是企业只有“老板”“马仔”两大角色。

中国出现职业经理人的概念，除其两大基本本义以外，实际上有两大显著特征，一是外来的“空降兵”，即是企业引进的人才；二是分配方式上有较大跨越，采用年薪、期权等相对新颖而高额的酬劳体系。

当然其产生的背景也还是所有者与经营者的分离。

不仅如此，中国职业经理人的概念通常特指为外聘总裁、总经理，是职业经理人序列的最高端，即“打工皇帝”、“金领阶层”。

所以，中国职业经理人概念泛指为职业的企业经营管理者，特指为职业总裁(总经理)，并以“空降兵”和高收入为表征，其涵义与西方的本义略有差异。

2．职业经理人的出现是势所必然中国的企业领袖从八十年代的有政治背景的改革家，到九个年代的有学术背景的儒商，到二十一世纪初的职业经理人(详见《企业研究》2001年4月号本人撰写的《中国“第三代企业家”的崛起》文)，是历史的必然。

随着中国经济的持续高速发展，首先是大量的民营私有企业规模迅速壮大，包括企业所有者在内，原有企业中层管理人才严重不适应企业的发展，高薪引进管理人才、所有权与经营权分离是大势所趋，市场呼唤金领与高级白领阶层的诞生，于是“空降兵”满天飞，“高薪制”层出不穷，终于，形成公开的社会阶层：职业经理人。

紧接着推而广之，股份制企业甚至国有企业也开始引进职业经理人。

到2003年的今天，职业经理人已是耳熟能详的大众话题，只是学术界对其深入探讨还刚刚起步。

我们认为，中国职业经理人机制的产生，是企业走向规范化的标志，也是市场经济走向成熟的表现，当然，从产生到完善，尚有漫长的道路。

3．中国职业经理人处境尴尬中国职业经理人产生至今的几年中，可谓是风风雨雨、欲说还休。

总体上讲是教训多过经验，官司多于楷模。

究其原卧。

有职业经理人方面的问题，也有企业老板、董事长方面的原因，更有诚信机制不完善，成长环境不完备，制约机制不充分，游戏规则不清晰方面的限制。

以至于产生创维集团黄宏生与陆强华的对簿公堂；乐百氏何伯权等五位创业者告别达能；荣事达创始人炼荣轸被外方控股者免职：长虹倪润峰与袁邦伟、赵勇的碰撞；王志东、吴士宏等一个个颇受媒介深究的故事等等。

我无意去评点圈内恩怨是非，但中国职业经理人处境尴尬却是一个不争的事实。

既然中国职业经理人机制关手企业规范化和市场经济发育的水准，而目前的状态又差强人意。

我们就有必要对中国职业经理人机制的制约因素与应对策略进行探讨，以谋求改善。

二、中国职业经理人机制的三大制约因素1．环境：诚信机制职业经理人机制从本质上讲是一种契约机制，这种契约机制是以诚信为伦理基础的。

契约关系表面上看是法律关系，它在法律基础上订立，通过法律裁定来制约，依靠法律关系来调节。

但伦理的包容性远大于法律，大量的评估系统和定量结论并不能全然依靠法律的力量，而需要依靠更为基础的伦理力量和社会公信机制。

从职业经理人角度来讲，在西方诚信机制完善的背景下，如果职业经理人无法履行职责而导致企业受损、职业经理人不但彻底断送了自己的事业前途，使自己个人信誉扫地，信誉档案劣迹斑斑，而且在经济上会受到严厉的惩处，一旦无法偿债，他将不允许乘坐飞机，不允许去高档场所消费，不允许使用私家车，直至还清债务。

因此，职业经理人绝对不敢拿个人信誉开玩笑。

而在中国，一些职业经理人把企业搞垮了；自己照拿年薪照样挥金如土，更有甚者，骗一笔钱享受一生，或者换一家企业照样当老总。

至于经济制约，几乎是奖赢而不惩亏，真是亏损，也是“要钱没有，要命一条”。

所谓“好人一生平安，坏人一生富有”。

这种诚信缺失严重毒化了社会环境，动摇着社会伦理秩序。

从企业所有者角度来讲，诚信缺失的老板拖欠、克扣职业经理人的工资，违背自己的承诺，多疑多变、言而无信。

这其中许多是法律所不能及的。

人的工作，尤其是职业经理人这样富有创造性的工作，说良心话，许多是无法用法律条款所能定义的；唯有依靠诚信机制，方有优化的社会环境。

2．规范：合作机制职业经理人到底做些什么?该怎么做?能做什么?这是聘任者与被聘者合作规范所决定的，也是最起码的行为默契。

遗憾的是，这种基础的规范，在中国目前的职业经理人机制中并不清晰。

合作规范不清晰导致彼此都无所适从。

职业经理人全面投入全程负责，必然导致大权独揽，使老板深感大权旁落，自己被架空了；职业经理人亲近部下深层沟通，必然使老板感到对方收买人心拉帮结派而担心失控；职业经理人处处小心凡事请示，又被理解为怕担责任办事无能；职业经理人远离部属、公事公办，则显得号召力不够威信不高或不太敬业。

真可谓进进不得，退退不得，虚虚不得，实实不得。

更何况两个人怎可能什么都想的一样?职业经理人跟老板想的一样，说明你也不比我高明，我何苦高薪聘你?职业经理人跟老板想的不一样，到底听谁的?你不是老板，花企业的钱你当然不心疼。

这种两难选择决定没有规范的合作真是凶多吉少。

当然这种两难也完全适用于老板一方。

规范的合作机制是明确界定双方的责权利，避免权力重叠和指令重复，在各自的职权范围内做两方默契的事。

通过目标管理与阶段考核求同存异，从而使1+1大于2。

3、心态：文化机制职业经理人往往能愉快地渡过少至一个月，多至三个月的蜜月期，然后便是磨擦与争斗。

蜜月期的愉快在于双方心态上的克制。

老板聘请职业经理人是花钱又花心思的，这种巨大的投入一定是建立在对对方的敬仰和心仪之上；职业经理人落脚企业将宝贵光阴和声誉押在老板身上也一定由衷喜爱和敬重老板的为人，这便是蜜月期双方克制忍耐待若上宾的心理基础。

然而企业运作是十分具体的，每天有难以数计的大小决策，由于立场、履历、视野、角度、观念等诸多差异，对问题的看法肯定有许多不一，甚至截然相反，而克制与忍耐总归是有限的，于是心态骤变是早晚的事。

老板毕竟是花钱请人的，你再厉害也是为老板打工来的，怎能不听从?谁愿意花钱请个爷回来?于是老板意识抬头了。

职业经理人觉得你请我来肯定是我更内行，你不听我的高见又何必请我?于是，越是高薪就期望越高，期望越高便可能失望越大。

心态上的剧变使得相思相爱到反目成仇可以瞬间完成。

心态的深层背景是文化。

无论是占有心态、控制心态，还是专家心态、优越感心态，都是文化惹的祸。

上述三种机制，从三个角度制约着中国职业经理人的成长。

中国职业经理人机制发展的对策1、认清角色：别给人当干爹爹就是爹，娘就是娘。

这本来是常识，可偏出现个“干爹”，既有点像爹，又不是真爹，麻烦就来了。

尤其是爹还健在，干爹更难当。

干爹是爹聘请的，一切权力均来自爹的授权。

也就是说，职业经理人的权力来源和权力支持均依靠老板，一旦老板认可，权力可以无限的大，一旦无法得到老板认可，权力即时归零。

问题是如果都意见一致，实际上等于老板亲自操刀，职业经理人充其量是其助理或办公室主任，这样便失去了外聘的意义；如果意见不一致，副总和中层决不可能站在职业经理人一边，职业经理人就像断了线的木偶，在风中伫立。

几个回合下来，行政的权威性也就无从谈起，没有权威难以工作，难有业绩，于是人们就认定聘请职业经理人无法物有所值，老板聘请职业经理人是错误决策。

看来从角色上讲，职业经理人最应当明晰的是与老板的关系，否则一切关系都理不顺。

那么，不当干爹当什么呢?基本上只有进和退两种选择。

进则逐步成为后爹，虽无本原血脉，但名正言顺。

即与老板确定责权利奖惩关系，在授权框架内主事，通过行使人权和财权确立权威性，以支持权力体系，甚至通过期权与干股，由职业经理人变成企业所有者之一，这样职业经理人虽不是初创人，但增补为老板，成为后爹。

当然，这种做法目前在中国民营企业中成功机率非常小，中国的老板无论是资产量还是自我修炼的境界尚难以达到这一水平，更何况以淘金为主要目标的职业经理人短期行为心态显著，未必愿意当后爹。

那么另一种选择就是退，成为管家，管家尽管在许多时候当家不做主，但在老板基本信任的前提之下，只要不触犯“皇亲国戚”还是可以有所作为的，甚至会有一入之下万人之上的活动空间。

要么当后爹，要么当管家，就是千万别去当干爹。

2、有限目标：你不是救世主大多数老板聘请职业经理人是来解决难题的，年薪越高，所需解决的问题就越棘手，老板和员工的期望也就越高。

就像病人生病一样，有些病是可以治愈的，药到病除、妙手回春，固然众口称赞，皆大欢喜。

问题是有些病是不治之症或疑难杂症，需刮骨疗毒或壮士断臂，不但过程痛苦，而且历时长久，很多情况下老板和员工没有耐心和信心等到治完一个疗程，就让医生下了课。

这就要求职业经理人一定要审时度势，界定有限目标和方式方法，对症下药。

方法一：以快速搏取阶段性成果来培养老板和员工信心，增强他们忍耐痛苦的承受力，用小胜换取获得大胜的时间与机会；方法二：锁定有限目标，哪十白是延缓死亡也是成功。

因为现代医学尚难以企业的目标是非个人力量所能达到的。

办法只能是保守治疗减少痛苦、延长生命；方法三：破釜沉舟放手一搏。

如果要以小胜换时间的成功概率不高，保守治疗也难以奏效，那么只好冒险手术，这样做的话一定要将前因后果反复说明，让老板和员工都有置于死地而后生的心理准备，即让病人至亲在手术单上签字认可，再行手术。

没病何必请你，请你一定有病，付出代价越大，企图回报更大。