人性激励与绩效考讲义核.PPT
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员工激励与绩效考核PPT课件
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5
b．告诉同事一些销售经验
1
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c．为每一次洽谈制定目标
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d．关注于生产而不是客户问题
1
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e．确保应收账款及时回收
1
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f．使客户等待服务
1
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g．参与和准备客户所关心的问题
1
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h．以客户为导向
1
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1、企业共同目标 企业绩效的衡量标准
2、部门特定目标 部门绩效的衡量标准
马斯洛需要层次理论 赫茨伯格双因素理论 弗鲁姆期望理论 亚当斯公平理论 波特－－劳勒综合激励模型
报酬的效价
工作能力
看到了公平 的报酬
内在的报酬
努力
工作成就
理解能力
外在的报酬
对努力与报酬 关系的判断
满足
二、员工激励的主要技术
文化激励 组织激励 薪酬激励
（二）、组织激励
构建学习型组织 下放权力 设计好的工作
程度的数字。
在对各项行为进行观察时，请使用以下标准：
5 ----- 代表几乎总是
95%∽100%
4 ----- 代表经常
85%∽ 94%
3 ----- 代表有时
75%∽ 84%
2 ----- 代表很少
65%∽ 74%
3 ----- 代表几乎不
0∽ 64%
销售能力
几乎从不
几乎总是
a．与经理人员一起复核个人业绩
人性与绩效管理培训教材(PPT 68页)
21
✓ 自我实现人假设(Self-acting man)
✓ 社会交换理论：人们对某种关系在成本和收益之间的权衡，而决定是和 他人继续交往下去还是中断交往。员工之间的沟通行为实质是一种资源 的交换，(Kram & Isabella)把员工关系看作是组织沟通中的一种社会 交换行为。资源包括地位、金钱、信息、物质和服务、情感。
16
✓ 社会人假设(Social man) ✓ 梅奥-霍桑实验
✓ 1924年─1932年在芝加哥的霍桑工厂，梅奥教授持续多年研 究工作场所的特征对劳动生产率的影响
✓ 结论： ✓ 生产条件与生产率之间不存在直接的因果关系； ✓ 鼓舞员工的士气及改善人与人的关系，才是提高劳动生 产率的决定性因素
✓ 贡献：把社会科学引入了管理，梅奥提出了“社会人”假设
✓ 管理者的角色，已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的 作用，从旁给职工以支持和帮助
✓ 激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内 在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工 作做出成绩，满足其自我实现的需要
✓ 在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与 管理和决策，并共同分享权力。
10
✓ 超Y理论
✓ “Y理论”的理论基础是错误的，人既不是天生懒惰，也不是天生 约翰·莫尔斯，美国管理心理学家。1970年与另一位美国管理心理 学家杰伊·洛希（J.W.Lorscn）根据“复杂人”的假定，提出的一 种“超Y理论”。
✓ 该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式， 必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间 的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作 性质、成员素质等。
✓ 自我实现人假设(Self-acting man)
✓ 社会交换理论：人们对某种关系在成本和收益之间的权衡，而决定是和 他人继续交往下去还是中断交往。员工之间的沟通行为实质是一种资源 的交换，(Kram & Isabella)把员工关系看作是组织沟通中的一种社会 交换行为。资源包括地位、金钱、信息、物质和服务、情感。
16
✓ 社会人假设(Social man) ✓ 梅奥-霍桑实验
✓ 1924年─1932年在芝加哥的霍桑工厂，梅奥教授持续多年研 究工作场所的特征对劳动生产率的影响
✓ 结论： ✓ 生产条件与生产率之间不存在直接的因果关系； ✓ 鼓舞员工的士气及改善人与人的关系，才是提高劳动生 产率的决定性因素
✓ 贡献：把社会科学引入了管理，梅奥提出了“社会人”假设
✓ 管理者的角色，已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的 作用，从旁给职工以支持和帮助
✓ 激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内 在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工 作做出成绩，满足其自我实现的需要
✓ 在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与 管理和决策，并共同分享权力。
10
✓ 超Y理论
✓ “Y理论”的理论基础是错误的，人既不是天生懒惰，也不是天生 约翰·莫尔斯，美国管理心理学家。1970年与另一位美国管理心理 学家杰伊·洛希（J.W.Lorscn）根据“复杂人”的假定，提出的一 种“超Y理论”。
✓ 该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式， 必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间 的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作 性质、成员素质等。
(整理)人力资源管理之绩效薪酬与激励培训课件
第十一页，共45页。
© 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
11
个人鼓励(gǔlì)与认可方案
➢ 计件工资方案 ➢ 根据雇员的单位产量来支付报酬的〔称为计件
工资率〕 . ➢ 直接(zhíjiē)计件工资 ➢ 标准工时方案
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➢ 鼓励某人的最好的方法是使工作满足个人更高 水平的需求。
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第七页，共45页。
7
需求(xūqiú)与鼓励〔续〕
➢ 爱德华·德西
➢ 从本质上讲，鼓励行为是用被竞争与自主权的 潜在需求所激发
➢ 采用非本质的奖励可能会与行动个体的内部责 任感相冲突
第三页，共45页。
3
个体差异
➢ 个体差异法那么 ➢ 人们(rén men)在个性、能力、价值观与需求存
在着不同 ➢ 不同的人堆不同的鼓励措施反响不同 ➢ 管理者应当要了解雇员，并根据他们的需求调
整鼓励方案 . ➢ 现金并非唯一的鼓励手段
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第五页，共45页。
Figure 12–1
5
需求(xūqiú)与鼓励
➢ 亚伯拉罕·马斯洛 的需求等级 ➢ 五个逐渐提高需求 ➢ 生理需求 ➢ 平安需求 ➢ 社交需求 ➢ 尊需求 ➢ 自我实现的需求 ➢ 只有(zhǐyǒu)较低层次的需求得到满足，较高
层次的需求才能进入个人的视野
第六页，共45页。
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《绩效考核与激励》课件
岗位轮换激励
通过岗位轮换和交叉培训，激发 员工的工作热情和创造力。
05
绩效考核与激励的关系
绩效考核对激励的影响
绩效考核是激励的基础
通过公正、客观的评估，确定员工的绩效水平，为激励提供依据 。
绩效考核结果与激励挂钩
将绩效考核结果与薪酬、晋升、培训等激励措施相结合，激发员工 积极性。
绩效考核促进激励效果
详细描述
360度反馈法是一种多角度获取员工工作表现信息的评价方法，通常包括上级、 下级、同事、客户等多个方面的反馈。这种方法有助于全面了解员工的工作表 现，发现员工的优点和不足，促进员工的个人发展。
关键绩效指标法
总结词
通过设置关键绩效指标，衡量员工工作绩效的方法。
详细描述
关键绩效指标法是一种以目标为导向的绩效考核方法，通过设置具体的、可衡量 的关键绩效指标，对员工的工作绩效进行评价。这种方法有助于将组织的战略目 标与员工的工作绩效相结合，提高员工的工作效率和工作质量。
斯金纳强化理论
正强化
给予积极的刺激或奖励，以增加某一 行为的发生频率。
负强化
消除消极刺激，以增加某一行为的发 生频率。
04
激励方法
物质激励
薪酬激励
通过提高基本工资、奖金 、福利等方式，激励员工 努力工作。
奖金激励
设置绩效奖金、项目奖金 等，激发员工的工作积极 性和创造力。
福利待遇激励
提供良好的福利待遇，如 健康保险、住房补贴等， 增强员工的归属感和忠诚 度。
绩效考核的流程与标准
制定考核标准
根据岗位职责和工作要 求，制定具体的考核指
标和标准。
设定权重
根据各项考核指标的重 要程度，为其设定合理
管理学员工激励和绩效的管理ppt课件
如何满足各种需求 •生理需求: 钱 •安全需求:工作保障,医疗保险,购房贷款,退休保险 •社交需求:友善的同事,各种社交活动 •尊重需求:学位,职称,受表扬,不愿当众被指责,宽大的办公室 •自我实现:决策权,工作的自主权,工作的挑战性
16 - 12
不同时期美国工人需要的变化对比
1935年
Chap16 员工激励和绩效的管理
16 - 1
“你可以买到一个人的时间，雇佣一 个人到指定的岗位工作，但你买不到热情， 你买不到主动性，你买不到全身心的投入， 而你又不得不设法争取这些”
——美国通用食品公司总裁弗朗克斯
16 - 2
激励的本质
在任何一个工作日 中，雇员都可以选 择尽心尽力地工作， 或勉强适度工作以 免申斥，或者尽可 能少工作。
16 - 24
期望理论
认为激励的效果取 决于两个因素
结果的价值 达成结果的可能性
16 - 25
公式： 激励力 = 效价χ期望值 激励力──即激励程度或动机水平、动力。
即一个人所受激励的程度 效 价── 一个人对选择某种行为后，获得成果
16 - 17
双因素理论
赫茨伯格通过访谈发现了两类完全不同的 维度：一种从满意到不满意，另一种从不 满意到没有不满意。
激励因素 保健因素
对工作满意的因素和对工作不满意的因素不同。
16 - 18
Figure 16.3: 激励的励因素:
成就 认可 工作本身 责任 提升与成长
16 - 15
麦格雷戈的X理论与Y理论
X理论要点 •好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动 •对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至以惩罚相威胁才能使他们 完成组织的任务 •一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全.
16 - 12
不同时期美国工人需要的变化对比
1935年
Chap16 员工激励和绩效的管理
16 - 1
“你可以买到一个人的时间，雇佣一 个人到指定的岗位工作，但你买不到热情， 你买不到主动性，你买不到全身心的投入， 而你又不得不设法争取这些”
——美国通用食品公司总裁弗朗克斯
16 - 2
激励的本质
在任何一个工作日 中，雇员都可以选 择尽心尽力地工作， 或勉强适度工作以 免申斥，或者尽可 能少工作。
16 - 24
期望理论
认为激励的效果取 决于两个因素
结果的价值 达成结果的可能性
16 - 25
公式： 激励力 = 效价χ期望值 激励力──即激励程度或动机水平、动力。
即一个人所受激励的程度 效 价── 一个人对选择某种行为后，获得成果
16 - 17
双因素理论
赫茨伯格通过访谈发现了两类完全不同的 维度：一种从满意到不满意，另一种从不 满意到没有不满意。
激励因素 保健因素
对工作满意的因素和对工作不满意的因素不同。
16 - 18
Figure 16.3: 激励的励因素:
成就 认可 工作本身 责任 提升与成长
16 - 15
麦格雷戈的X理论与Y理论
X理论要点 •好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动 •对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至以惩罚相威胁才能使他们 完成组织的任务 •一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全.
HRM第四讲激励与绩效管理ppt课件
工具性评价下降； 避免惰化的策略：水平接近，控制群体规
模，与喜欢的人一起工作，承认个人的独 特贡献，公平回报，独立评价每个人
精品课件
讨论案例：不和违规做交易！
对开会的有理由迟到者怎么处理? 意见一:不处理 意见二:只处理不奖励 意见三:只奖励不处理 意见四:又奖励又处理
2021/2/26
精品课件
案例：士气受影响了怎么办？
事件：呼叫中心场地是租拉的，办公场地楼上装修，无
法制止，噪音很大，员工不满，影响了工作。但无法制止。 怎么办？
推荐措施: 示范 改善 关怀 参与 释放
2009-12-4
精品课件
和尚分粥：制度设计
2021/2/26
精品课件
精品课件
精品课件
精品课件
什么是绩效（Performance）
层次性，总是高地分层的 主导性，有一个主导的最迫切的 需求。 多样性，不同时期不同人都不一 样。
社会
复杂人
社会人
安全 经济人
生理
精品课件
应用建议
1、把握关键时刻（员工关爱） 2、追踪需求，高低匹配。 3、社会需求与非正式组织活动。 4、走动管理，了解一线人员的需求。 5、关注成长，实施职业生涯辅导
精品课件
激励
1、激励：影响人们的内在需求或动机，从而加 强、引导和维持行为的活动或过程。
动机：动机是指推动、引导、维持个性行为的内 部生理、心理因素的总和 。
2、人类行为的机制
需要 心里紧张 动机 行为 需要满足 新需要
精品课件
需求层次
亚伯拉罕.马斯洛（1908－1970）《人类动机理论》Leabharlann 自我实现 自我实现人 尊严
标层层往下分解，成为各部门的目标和个 人目标。
模，与喜欢的人一起工作，承认个人的独 特贡献，公平回报，独立评价每个人
精品课件
讨论案例：不和违规做交易！
对开会的有理由迟到者怎么处理? 意见一:不处理 意见二:只处理不奖励 意见三:只奖励不处理 意见四:又奖励又处理
2021/2/26
精品课件
案例：士气受影响了怎么办？
事件：呼叫中心场地是租拉的，办公场地楼上装修，无
法制止，噪音很大，员工不满，影响了工作。但无法制止。 怎么办？
推荐措施: 示范 改善 关怀 参与 释放
2009-12-4
精品课件
和尚分粥：制度设计
2021/2/26
精品课件
精品课件
精品课件
精品课件
什么是绩效（Performance）
层次性，总是高地分层的 主导性，有一个主导的最迫切的 需求。 多样性，不同时期不同人都不一 样。
社会
复杂人
社会人
安全 经济人
生理
精品课件
应用建议
1、把握关键时刻（员工关爱） 2、追踪需求，高低匹配。 3、社会需求与非正式组织活动。 4、走动管理，了解一线人员的需求。 5、关注成长，实施职业生涯辅导
精品课件
激励
1、激励：影响人们的内在需求或动机，从而加 强、引导和维持行为的活动或过程。
动机：动机是指推动、引导、维持个性行为的内 部生理、心理因素的总和 。
2、人类行为的机制
需要 心里紧张 动机 行为 需要满足 新需要
精品课件
需求层次
亚伯拉罕.马斯洛（1908－1970）《人类动机理论》Leabharlann 自我实现 自我实现人 尊严
标层层往下分解，成为各部门的目标和个 人目标。
绩效辅导与员工激励ppt课件
• 问自己
–今年需要做的最关键的事情或者我工作 中最重要的部分是什么？
–贯穿全年应讨论的主要问题是什么？ –最有利于实现经营目标的职责是那些？ –为了实现目标我在哪些方面需要发展和
提高？
精品课件
练习
• 写下自己2007年的绩效目标和发展目标
精品课件
设定“聪明的(SMART)”目标
• 具体的 • 可衡量的 • 可实现的 • 相关的 • 有时限性的
Capability built through feedback and learning 通过反馈与学习 培养/提高能力
精品课件
公司绩效管理的价值
• 更客观而简洁的评估体系以帮助保留和激 励员工
• 将员工个人目标与公司目标相联系 • 进行工作程序管理 • 培养和发展员工，建立企业核心能力 • 根据公司需要定位人员
work and rewards 基于合理的工作与
奖励制度 方面的承诺
Culture 文化
明C确lear对Ex个pect人atio与ns 集体贡献的期望 for individual
and group contributions 明确对个人与 集体贡献的期望
通过反馈与学习 培养/提高能力
精品课件
前期访谈了解到的一些信息 (续)
超 越 目 标 实 现 目 标 部 分 实 现 未 实 现 目 标
超 越 目 标 实 现 目 标 部 分 实 现 未 实 现 目 标
超 越 目 标 实 现 目 标 部 分 实 现 未 实 现 目 标
超 越 目 标 实 现 目 标 部 分 实 现 未 实 现 目 标
超 越 目 标 实 现 目 标 部 分 实 现 未 实 现 目 标
保共识
第三步
–今年需要做的最关键的事情或者我工作 中最重要的部分是什么？
–贯穿全年应讨论的主要问题是什么？ –最有利于实现经营目标的职责是那些？ –为了实现目标我在哪些方面需要发展和
提高？
精品课件
练习
• 写下自己2007年的绩效目标和发展目标
精品课件
设定“聪明的(SMART)”目标
• 具体的 • 可衡量的 • 可实现的 • 相关的 • 有时限性的
Capability built through feedback and learning 通过反馈与学习 培养/提高能力
精品课件
公司绩效管理的价值
• 更客观而简洁的评估体系以帮助保留和激 励员工
• 将员工个人目标与公司目标相联系 • 进行工作程序管理 • 培养和发展员工，建立企业核心能力 • 根据公司需要定位人员
work and rewards 基于合理的工作与
奖励制度 方面的承诺
Culture 文化
明C确lear对Ex个pect人atio与ns 集体贡献的期望 for individual
and group contributions 明确对个人与 集体贡献的期望
通过反馈与学习 培养/提高能力
精品课件
前期访谈了解到的一些信息 (续)
超 越 目 标 实 现 目 标 部 分 实 现 未 实 现 目 标
超 越 目 标 实 现 目 标 部 分 实 现 未 实 现 目 标
超 越 目 标 实 现 目 标 部 分 实 现 未 实 现 目 标
超 越 目 标 实 现 目 标 部 分 实 现 未 实 现 目 标
超 越 目 标 实 现 目 标 部 分 实 现 未 实 现 目 标
保共识
第三步
《员工绩效管理与激励》PPT课件教案模板
绩效管理是一个管理循环（PDCA） 绩效管理特别强调持续不断的沟通、辅导、提高
绩效考核指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成 情况进行定性的或者定量的评价过程。
绩效考核是绩效管理的一个环节 绩效考核针对的是目标的达成情况 绩效考核不是终点，而是手段 绩效管理是为了总结过去，发展将来
绩效管理
避免一律平等，做的大家都一样，不得罪人。应明确区分 做的好的和不好的。
避免评估的过好或过差。 明确目标和计划标准，不是主管心目中认为要做到什么样
子。 通过绩效评估发现不足，制定培训和发展计划，作好员工
的培训和发展。
如何运用绩效评估的结果？
除了晋升、晋级的依据等之外。主要包括以下6个方面： 1. 员工明确自己的工作职责，明确主管对自己的目标和期
激励功能
激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能 的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立 员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值， 提供优秀员工成长机会；
促进沟通
考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通， 通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人 本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双 方了解被考核人工作的不足；
部门主管做什么？
设定绩效目标（依据公司目标及员工沟通）。 给员工提供绩效反馈，帮助和改进绩效。 面谈与评估。 参与规划员工的发展。
反馈给人力资源部门系统的情况，以改进系统， 更好的配合和支持企业的发展。
绩效管理职责
员工做什么？
与主管一起设定个人绩效目标。 制定个人工作计划。 制定个人发展计划。 实现个人绩效目标。 与主管沟通获得个人发展。
3、追日可持续经营的后备人才的提供需要关注。
4、中层领导领导力的提高。
绩效考核指的是组织的管理者通过某种手段对下属的目标达成 情况进行定性的或者定量的评价过程。
绩效考核是绩效管理的一个环节 绩效考核针对的是目标的达成情况 绩效考核不是终点，而是手段 绩效管理是为了总结过去，发展将来
绩效管理
避免一律平等，做的大家都一样，不得罪人。应明确区分 做的好的和不好的。
避免评估的过好或过差。 明确目标和计划标准，不是主管心目中认为要做到什么样
子。 通过绩效评估发现不足，制定培训和发展计划，作好员工
的培训和发展。
如何运用绩效评估的结果？
除了晋升、晋级的依据等之外。主要包括以下6个方面： 1. 员工明确自己的工作职责，明确主管对自己的目标和期
激励功能
激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能 的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立 员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值， 提供优秀员工成长机会；
促进沟通
考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通， 通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人 本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核双 方了解被考核人工作的不足；
部门主管做什么？
设定绩效目标（依据公司目标及员工沟通）。 给员工提供绩效反馈，帮助和改进绩效。 面谈与评估。 参与规划员工的发展。
反馈给人力资源部门系统的情况，以改进系统， 更好的配合和支持企业的发展。
绩效管理职责
员工做什么？
与主管一起设定个人绩效目标。 制定个人工作计划。 制定个人发展计划。 实现个人绩效目标。 与主管沟通获得个人发展。
3、追日可持续经营的后备人才的提供需要关注。
4、中层领导领导力的提高。
人性激励与绩效考核课件
人性激励与绩效考核 课件
• 人性激励理论 • 绩效考核体系 • 人性激励与绩效考核的关联 • 实际应用案例分析 • 未来展望与总结
目录
01
人性激励理论
人性激励的定义
总结词
人性激励是指通过满足人的基本需求和愿望，激发人的内在动力和创造力，从 而促进个人和组织的绩效提升。
详细描述
人性激励理论认为，每个人都有自己的需求和动机，这些需求和动机是驱动人 们行为的关键因素。人性激励的目的是通过满足人们的需求和动机，激发他们 的积极性和创造力，从而提高他们的工作绩效和满意度。
VS
案例四
某金融机构在实施绩效考核时过于强调物 质激励，而忽视了员工的精神需求和职业 发展。这种短视的做法导致员工之间的关 系紧张，内部竞争加剧，团队协作精神受 损，最终影响了企业的稳定发展。
案例启示与建议
启示一
人性激励与绩效考核相辅相成，缺一不可。单纯 的物质激励或精神激励都无法达到最佳的激励效 果，必须将两者结合起来，才能有效激发员工的 积极性和创造力。
与员工进行面谈，提供反馈意见 ，共同探讨改进方案。
进行考核评价
根据考核方法和工具，对员工进 行客观、公正的评价。
03
人性激励与绩效考核的关联
人性激励对绩效考核的影响
01
02
03
提高员工积极性
人性激励可以激发员工的 内在动力和积极性，使他 们更愿意投入工作，提高 工作效率。
促进团队合作
人性激励可以帮助员工更 好地融入团队，增强团队 凝聚力和合作精神，从而 提高整体绩效。
感谢观看
THANKS
人性激励的理论基础
总结词
人性激励的理论基础主要包括马斯洛的需求层次理论 、赫茨伯格的两因素理论、弗鲁姆的期望理论等。
• 人性激励理论 • 绩效考核体系 • 人性激励与绩效考核的关联 • 实际应用案例分析 • 未来展望与总结
目录
01
人性激励理论
人性激励的定义
总结词
人性激励是指通过满足人的基本需求和愿望，激发人的内在动力和创造力，从 而促进个人和组织的绩效提升。
详细描述
人性激励理论认为，每个人都有自己的需求和动机，这些需求和动机是驱动人 们行为的关键因素。人性激励的目的是通过满足人们的需求和动机，激发他们 的积极性和创造力，从而提高他们的工作绩效和满意度。
VS
案例四
某金融机构在实施绩效考核时过于强调物 质激励，而忽视了员工的精神需求和职业 发展。这种短视的做法导致员工之间的关 系紧张，内部竞争加剧，团队协作精神受 损，最终影响了企业的稳定发展。
案例启示与建议
启示一
人性激励与绩效考核相辅相成，缺一不可。单纯 的物质激励或精神激励都无法达到最佳的激励效 果，必须将两者结合起来，才能有效激发员工的 积极性和创造力。
与员工进行面谈，提供反馈意见 ，共同探讨改进方案。
进行考核评价
根据考核方法和工具，对员工进 行客观、公正的评价。
03
人性激励与绩效考核的关联
人性激励对绩效考核的影响
01
02
03
提高员工积极性
人性激励可以激发员工的 内在动力和积极性，使他 们更愿意投入工作，提高 工作效率。
促进团队合作
人性激励可以帮助员工更 好地融入团队，增强团队 凝聚力和合作精神，从而 提高整体绩效。
感谢观看
THANKS
人性激励的理论基础
总结词
人性激励的理论基础主要包括马斯洛的需求层次理论 、赫茨伯格的两因素理论、弗鲁姆的期望理论等。
培训课件绩效考核与激励
流程
制定考核计划、设定考核标准、收集考核数据、评估绩效、 反馈结果。
周期
根据组织实际情况设定，一般分为年度考核、季度考核、月 度考核等。
02
绩效指标设定与评估
关键绩效指标（KPI）设定
关键绩效指标（KPI）是衡量员工绩效表现的重要量 化指标。
设定KPI时，需考虑公司战略目标、部门目标以及员 工个人职责，确保指标与整体业务目标保持一致。
阿里巴巴360度反馈法
采用全方位、多角度的反馈方式，让员工全面了解自己的工作表现，发现自身不足，促进 个人成长。
本企业绩效考核与激励现状分析
1 2 3
考核方法单一
目前主要采用传统的打分制考核方式，缺乏客观 性和公正性，容易导致主观偏见和考核结果失真 。
激励措施不足
现有的激励措施主要集中在物质奖励方面，缺乏 对员工个人成长和职业发展的关注，难以激发员 工长期的工作热情。
05
绩效考核与激励关系探讨
绩效考核对激励的影响
明确目标
绩效考核为员工设定了明确的工作目 标和标准，使员工能够清楚地了解自 己的工作要求和期望成果，从而激发 其工作动力。
评估表现
奖励优秀
绩效考核结果可以作为员工奖励的依 据，对表现优秀的员工给予相应的奖 励和荣誉，激励其继续保持良好表现 。
通过绩效考核，可以对员工的工作表 现进行客观评估，识别出优秀员工和 需要改进的员工，为激励提供依据。
绩效评估标准是对员工 绩效表现进行评价的依 据，包括定量和定性两 个方面。
设定评估标准时，需考 虑工作难度、创新性、 团队协作等因素，确保 评估结果公正客观。
权重分配应根据各项指 标的重要程度进行合理 划分，以体现不同指标 在绩效评估中的影响力 。
【培训课件】绩效考核与激励
同样，一个人的违规既会影响个人的考核，同时 也要牵连到部门的考核成绩。
这种“连坐〞制度有利于增强员工的集体责任感。
对部门的考核结果由分管馆长向部门主任传达， 内容包括：考核分数、突出的成绩、存在的缺 乏、扣分的原因等，部门主任再传达给每位员 工。
对个人的考核结果主要由部主任根据具体情况进 行谈话沟通。
总馆流通部的考核指标中，排架准确占30分， 要求：
3、岗位职责：每个岗位的工作职责描述情况。 如关键业务2类〔查新主管〕岗要求：
配合部主任做好查新业务的管理、审核和协调 工作；
完成规定工作量的查新检索和审核工程；
任期内参与校级及以上工程一个，或以英文发 表学术论文一篇，或获得校级及以上成果奖 励一次；
❖ 因此，绩效考核和鼓励是推动组织不断进步的重要 手段。
❖ 一套完整的图书馆绩效考核制度应包括 考核目标、考核依据和方法、考核主体、 考核对象、考核的反响与应用、鼓励机 制，等等。其中最核心的局部是考核目 标、考核依据和方法以及鼓励机制。
一、考核目标：针对图书馆的工作任务和战略 目标，结合管理水平现状，通过绩效考核和 鼓励，不断提升馆员的能力和图书馆的 绩效。
中级及以下员工中的工作突出者〔约占全馆员工的8%〕
15
分类考核〔同济版〕：
每半年一次，在分级考核的根底上进行：
副馆长、副书记：根据各自分管的工作内容 进行述职，由馆长、书记、部门主任和业 务骨干对其德、能、勤、绩进行测评；
部门主任：根据部门考核成绩和本人工作述 职，由考核小组考评；
高级及以上业务骨干：本人述职，考核小组 参考部门对其的考核意见进行考评；
❖ 专门组织考核优秀的一线员工到先进图书馆进行参 观、访问和学习；
❖ 聘期内考核成绩突出的优秀员工将有时机破格晋升 到更高一级岗位；
这种“连坐〞制度有利于增强员工的集体责任感。
对部门的考核结果由分管馆长向部门主任传达， 内容包括：考核分数、突出的成绩、存在的缺 乏、扣分的原因等，部门主任再传达给每位员 工。
对个人的考核结果主要由部主任根据具体情况进 行谈话沟通。
总馆流通部的考核指标中，排架准确占30分， 要求：
3、岗位职责：每个岗位的工作职责描述情况。 如关键业务2类〔查新主管〕岗要求：
配合部主任做好查新业务的管理、审核和协调 工作；
完成规定工作量的查新检索和审核工程；
任期内参与校级及以上工程一个，或以英文发 表学术论文一篇，或获得校级及以上成果奖 励一次；
❖ 因此，绩效考核和鼓励是推动组织不断进步的重要 手段。
❖ 一套完整的图书馆绩效考核制度应包括 考核目标、考核依据和方法、考核主体、 考核对象、考核的反响与应用、鼓励机 制，等等。其中最核心的局部是考核目 标、考核依据和方法以及鼓励机制。
一、考核目标：针对图书馆的工作任务和战略 目标，结合管理水平现状，通过绩效考核和 鼓励，不断提升馆员的能力和图书馆的 绩效。
中级及以下员工中的工作突出者〔约占全馆员工的8%〕
15
分类考核〔同济版〕：
每半年一次，在分级考核的根底上进行：
副馆长、副书记：根据各自分管的工作内容 进行述职，由馆长、书记、部门主任和业 务骨干对其德、能、勤、绩进行测评；
部门主任：根据部门考核成绩和本人工作述 职，由考核小组考评；
高级及以上业务骨干：本人述职，考核小组 参考部门对其的考核意见进行考评；
❖ 专门组织考核优秀的一线员工到先进图书馆进行参 观、访问和学习；
❖ 聘期内考核成绩突出的优秀员工将有时机破格晋升 到更高一级岗位；
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