华为的全球化道路研究报告-PDF版
探究华为迈向全球化的成功之路
探究华为迈向全球化的成功之路作者：刘永民来源：《中国经贸导刊》2016年第35期摘要：2015年，深圳华为技术有限公司（以下简称“华为”）实现销售收入3950亿元，利润369亿元，分别同比增长37%和33%。
骄人的业绩吸引了世界目光再次聚焦华为。
28年来，华为始终坚持人力资源全球化、技术创新全球化、科学管理全球化，全力推进资源配置全球化，最终成为世界上最大的信息与通信技术解决方案供应商。
深入研究华为全球化进程的成功路径，对中国企业迈向全球化道路具有积极的借鉴意义。
关键词：人力资源技术创新科学管理全球化华为一、华为迈向全球化的动因时光回溯到1987年，华为只是一家注册资本仅有21万元的交换机代理商。
刚刚进入电信行业时，面对阿尔卡特、爱立信、西门子等国际通信巨头的竞争，华为独辟蹊径，选择数据通信作为突破口，注重对细分市场的产品研发、渠道建设、服务提供等方面的精耕细作。
为了抢占更大的市场份额，华为先后与国内既有资金实力又有客户群体的省级邮电系统成立了28家合资公司，共同开拓国内市场。
BH01、HJD-04、C&C08 2000等交换机的迭代研发和投放市场，则奠定了华为在国内通信技术领域的领先地位。
时至1995年，华为实现销售收入15亿元，在技术水平和资金实力上都已经具备了开发国际通信市场的能力。
长期以来，五大国际巨头独霸国内中高端通信市场，是迫使华为走出国门的另一动因。
当被问及华为为何要进行全球化扩张时，任正非总裁以“为了活下去”回应，一语道出了华为迈向全球化的必然性。
二、华为迈向全球化的演进（一）区域化探索阶段（1996年-2003年）1996年，华为以3600万美元的合同金额向香港和记电信提供固定网络解决方案。
此举意味着华为实现出口业务上零的突破，也标志着华为从此踏上了全球化的风雨征程。
在开拓海外市场时，华为采用了“先易后难，层层推进”的营销战略。
先暂缓进入欧美发达国家的高端市场，以香港市场为跳板，重点开发俄罗斯、东南亚、非洲、拉丁美洲等第三世界国家的通信市场。
华为全球化之路.
力求持续发展，全球化战略是 “逼上梁山”的选择； 电信设备商必须符合国际标准化， 依靠区域市场难以生存。
自主知识产权与超值服务； “友商”战略；国内市场画 地为牢，以守为攻；国外市 场“低成本战略”大举进攻。
华为国际市场进入模式
切入时机 切入方式 市场选择 主打产品
在发达国家的国际化策略
根据地策略 农村包围城市 友商战略
销售收入 营业利润 ห้องสมุดไป่ตู้业利润率 净利润 经营活动现金流 现金与短期投资 运营资本 总资产 总借款 所有者权益 资产负债率
35,353 3,204 9.1% 2,469 4,009 11,503 10,155 33,717 3,332 12,045 64.3%
2012
2011
220,198 203,929
目前在全球通讯行业的地位
•华为交换机连续三年全球第一。 •智能网用户数全球第一。 •NGN出货量全球第一。 •光网络产品全球第三。
•宽带产品全球第二。 •综合接入产品全球第三。 •3G跻身全球第一阵营，率先在阿联酋、香港、毛里求斯、 马来西亚实现商用，突破欧洲UMTS市场，承建荷兰全国 UMTS网络。 •在NGN、IP DSLAM、NG－SDH等新产品的市场拓展中，抢 占了国际市场建设的第一波，巩固了华为的国际品牌和国 际市场地位。 •华为是全球少数实现3G WCDMA商用的厂商，已全面掌握 WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地 区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提 供全套商用系统的厂商之一。
华为成功基因：国际化
在任正非的领导下，华为成功地迈出了由“活下去”到“走出去”， 再到“走上去”的惊险一跳，依靠独特的国际化战略，改变行业竞争格 局，让竞争对手由“忽视”华为到“平视”华为，到“重视”华为。
华为国际化调查报告
华为国际化调查报告各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢《华为国际化调查报告》是一篇好的范文，觉得应该跟大家分享，重新编辑了一下发到XX。
当今，最让跨国公司胆怯和痛苦的中国公司是谁？中国最有可能实现国际化的跨国公司又是谁？通过这份调查报告，本刊将给出一份最为详实的答案。
在调查报告采写过程中，本刊记者深入华为，从高管到员工，经过长达一周的零距离接触和边缘摸底，历经一个多月大范围调查，掌握了大量而宝贵的第一手资料。
本文通过细腻的笔触，把华为8年海外艰难而具有传奇色彩的国际化历程真实地还原给读者。
最初的“冲动”任正非判断国际化是华为度过“冬天”的惟一出路。
上世纪九十年代中期，在与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出,要把华为做成一个国际化的公司。
与此同时，华为的国际化行动就跌跌撞撞地开始了。
2004年2月的一天，华为总部接到了奥运会承办方的意外电话，点名要华为为即将召开的雅典奥运会提供全套的GSM设备系统。
并表示，立即支付900万美元的订金。
一向把竞标程序设定得极为严格烦琐的奥运会承办方，这次竟如此“化烦为简”，直点华为，一时让业界大为刮目相看。
3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部。
这是华为在海外最大的机构之一，也是中国企业在英国的最大投资。
英国泰晤士论报的权威评称，此举是中国企业走向国际化的一个重要标志。
6月份范文写作，华为光网络全球市场份额跨杆似的撇开了朗讯和北电，直逼阿尔卡特。
7月28日，思科华为案的平局，让之前默默无闻的华为以此为跳板，纵身一跃至全球瞩目的视野之内，从而获得了其在国际市场上的合法驰骋身份。
8月18日，《IT时代周刊》深入华为总部腹地采访时获悉，近期华为还将与西门子在欧洲有震撼合作。
据接近华为高层的内部人士透露,一直以来为阿尔卡特所独占的巴西最大电信公司Telemar的互联网设备业务，现在已经被华为夺去了60%。
目前，在欧洲、非洲以及中东市场，华为的电话线高速接入互联网设备已达到%的市场份额，而在6个月前，这个数据还不到1%。
华为的全球化战略问题的研究
华为的全球化战略问题研究摘要本文首先对企业全球化战略的相关理论基础做了综述，并着重介绍了乔治·伊普教授的全球战略理论框架，伊普框架也是本文用来分析华为的全球化战略所主要使用的理论框架。
接下来，第二章介绍了华为公司的概况及其核心战略，并着重对华为的国际化历程分阶段作了回顾，重点分析其核心战略国际化的过程并总结其对于中国企业国际化的借鉴意义。
从第三章开始到第五章，运用伊普框架对华为的全球化战略问题进行分析，包括对其所在行业的全球化潜力、当前的全球化战略发展状况和全球化组织能力三个维度。
每一个维度都细分为若干个要素，每一个要素又细化成若干个子要素。
通过这样逐层细化的考察和分析，并在每一章的结尾进行尽可能量化的测度，以发现华为所在行业的全球化战略潜力水平、其当前运用全球化战略手段的程度和支撑全球化战略的组织能力三个方面的当前状况和存在的问题。
本文最后一章总结前面几章的分析，并针对华为的全球化战略目前存在的问题给出建议，最后对全球化战略理论研究的一般意义作了展望。
关键词：华为，全球化，战略4THE RESEARCH OF HUAWEI FOR GLOBALIZATIONSTRATEGY ISSUESABSTRACTThe first chapter is to review the related theories of Globalization Strategy . The Global Strategy Theory put forward by George S.Yip is the emphasis of this part and also the main framework to be used for the research of Huawei for Globalization Strategy Issues .The second chapter gives an introduction of Huawei and its core strategy , and focus on the internationalization path that has been experienced by Huawei in the past years to explore the process of its core strategy being internationalized and the sense of reference to other Chinese companies .Chapter 3 to Chapter 5 are to analyze Huawei for Globalization Strategy Issues based on the framework of Yip from three aspects including the potential for Globalization of its industry , the current status of how Globalization methods are being used , and the capability of its Organization to support Globalization Strategy . Each of the three aspects includes several factors which could also be divided into several sub-factors . After this kind of research and measuring the factors to the best degree , we can find out the current status and issues for these aspects - the potential for Globalization of the industry , the degree to which Huawei is using Globalization methods and its organization capability that supports Globalization strategy .The last chapter concludes the analysis of the whole thesis , then bring forward several suggestions based on the issues that Huawei is facing when using Globalization strategy , the significance of Globalization strategy is enlarged from special to general level in the end .KEY WORDS：Huawei , Globalization , Strategy5上海交通大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
华为国际化案例分析报告
目录一、简介 (2)二、华为的全球化战略与策略 (2)（一）国际化指导方针 (2)1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备 (2)2、以土地换和平 (2)3、循序渐进树立国际品牌 (2)4.以客户需求为基础 (3)（二）国际化进程的方式 (3)1、英文化 (3)2、“掺沙子”行动 (3)3、包容不同文化 (3)4、在艰苦的地方奋斗 (3)（三）华为国际化路径 (3)（四）全方位国际化 (4)1、市场策略 (4)2、管理全球化 (5)3、研发的全球化 (5)4、企业文化的全球化 (6)（五）国际化竞争 (6)1、思科的阻挠 (6)2、东南亚受阻 (6)3、欧洲收购受阻 (7)（六）“专利”暗战 (7)1、“专利标准化”是国家与行业层面上的竞争 (7)2、了解知识产权的管理与产业布局 (7)3、建立或者加入联盟 (7)4、制定公司的知识产权保护制度 (7)（七）国际化突破 (8)1、抓住机遇 (8)2、涉足新的领域 (8)3、取得领先 (8)4、优势的体现 (8)三、启示篇 (8)华为全球化案例分析一、简介华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
从1997年起，华为开始与国际著名管理顾问公司IBM、Towers Perrin(韬睿)、The Hay Group、PWC和FhG合作，在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面进行变革，全面提升了华为的国际化管理水平。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2010年的销售额达218.21亿美元，净利润达26.72亿美元。
2011年财富世界500强发布，华为排名351。
海外科技杂志Fast Company三月初评出了2011年全球最具创新能力的公司，华为排名第18位，为中国品牌最高名次。
华为国际化分析报告
华为公司国际化战略分析摘要：文章分析了华为公司国际化战略的选择、实践和存在的问题，在此基础上探讨了该公司国际化经营的决策过程和决策行为，给出了华为公司的成功经验与启示：把握国际市场进入的规律，明确国际市场的战略投资对象，并避免短期行为，对目标市场予以持续性的投入；按国际公司的标准优化海外市场的运作方式，以此减少拓展国际市场的进入成本；扬长避短、逐级渗透、渐进式地发展海外市场；借助融资伙伴、强化资本监控、刚性货款回收、保障市场拓展最早；不单纯打低价牌，以质量好、价格好、服务优和快速响应客户需求赢得竞争优势。
关键词：华为公司；国际化战略；通讯设备制造业一、研究背景与问题的提出在众多跨国公司忙着向中国进行大规模战略转移的同时，中国的本土企业纷纷走出国门，走向世界，开始其国际化的旅途，而走向世界不是最终目的，与跨国公司的巨头企业争夺全球市场份额，确立国际核心竞争力才是其真正目的所在。
华为就是其中一个典型的案例，通信设备制造业是具有高附加值的科技产业，具有高投入、高技术的进入壁垒，这类行业的做大做强以与国际化代表着高新技术产业的发展方向。
其国际化道路的开拓，公司借助国际化而迅速成长壮大，这对于中国企业来说，具有积极的启发和借鉴意义。
“在中国著名的通信设备企业中，华为技术是国际化最成功的企业”TCL总裁东生认为。
华为的成功常常被人引述为一种现象。
这指的是：华为在高技术领域自力更生，依靠自己的知识资本实现持续、高速和高效的发展。
华为公司实施国际化战略成功的经验和失败的教训都非常深刻。
本文希望从华为国际化发展过程中的经验和问题中总结中国民营企业国际化发展道路，为已经和即将实施国际化战略的中国企业提供重要的实证参考，另外也希望有助于通信运营企业对国际化战略的选择和实施进行全面、系统的思考。
二、华为公司国际化经营环境分析(一)华为公司的发展与现状华为技术成立于1988年，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
华为的全球化战略分析
华为的全球化战略华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。
在2006财年中，华为技术有限公司（简称“华为”）的销售收入首次超过100亿美元（110亿美元），其中，65%的收入来自海外市场。
在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。
目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。
华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。
华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。
华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。
然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。
任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖”。
一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。
任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。
特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。
本案例分析了华为的全球化战略内容。
我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。
思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。
华为的早年历史（1988－1997）任正非1982年从部队转业来到深圳，6年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。
华为的全球化道路
华为的全球化道路2012年10月8日,在经历了11个月的调查后，美国众议院情报委员会发布了一份长达52页，针对于中国电信设备商华为和中兴的调查报告。
报告中宣称，如果华为和中兴如果参与美国关键基础设施建设，将对美国国家安全构成威胁，因此，情报委员会建议美国海外投资委员会在审查外资交易时，切断华为或者中兴与美国企业之间任何可能的未来业务往来。
美国以“国家安全为名”，针对中国的高科企业，已经不是第一次。
本次美国国会的报告准备长达一年的时间，但内容上却毫无事实根据，仅是一种虚也的指责，其背后意图完全是一种投资的保护主义和冷战的思维，不希望中国的一些大公司在美国做大，去占据通讯市场的更大份额，这种敌意随着中国企业国际影响力的增强而变得越来越明显。
这一举动正表明美国对中国公司的正常贸易行为“反应过度”，美方应增强其审批的透明度，为中国企业赴美投资提供公平待遇。
从世界范围内来看，科技研发的投资和产业化都进入了全球化布局阶段，任何一家技术密集型企业都可能在全球范围内展开相关的技术贸易和投资活动，各类企业之间对包括专利在内的投资与收购行动日益常态化，华为的经贸行为遭遇阻挠和干扰是不合理的。
相关专家表示：“美国应当对中国企业的投资行为持更加公平、公正的态度，而不是过度反应，美国应当认识到开放的贸易和投资对促进经济增长、创造就业、产业创新和繁荣的重要意义，并采取进一步措施推进全球贸易和投资自由化。
”事实上，此次波折仅仅只是近年来华为在美国受挫的多个案例中的其中一个而已。
2008年，美国外国投资委员会就以“出于安全考虑”的理由，阻止华为和贝恩资本对3 com的联合收购；2010年，华为对摩托罗拉无线网络部门、美国私有宽带互联网软件提供商2 wire的收购也遭遇流产……对此，有经济学者表示，美国屡次阻挠中国科技企业在其本国的投资和收购行为，显然是和当前日益频繁的跨国技术贸易发展趋势相违背，严重阻碍了全球经济和跨国贸易、投资的正常发展。
华为的全球化战略分析
华为的全球化战略华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。
在2006财年中，华为技术有限公司（简称“华为”）的销售收入首次超过100亿美元（110亿美元），其中，65%的收入来自海外市场。
在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。
目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。
华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。
华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。
华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。
然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。
任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖”。
一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。
任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。
特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。
本案例分析了华为的全球化战略内容。
我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。
思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。
华为的早年历史（1988－1997）任正非1982年从部队转业来到深圳，6年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。
华为的国际化之路
华为的国际化一、华为技术有限公司简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。
现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。
截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
二、华为的国际化1、国际化的原因①通信运营商固定资产投资的年平均增长率在不断下降；②1995年，国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展；③国际通信设备巨头把刚起步的中国市场作为其攫取目标；④中国加入WTO是必然趋势。
因此，华为的国际化是以生存为底线的国际化。
2、国际化的历程第一阶段：国际化的准备。
(1)产品研发以IBM为标杆。
(2)引入IBM的ISC(集成供应链)系统和ERP系统，使整个公司的运作流程更加顺畅。
(3)华为引入HAY(合益)做人力资源管理咨询，为华为设计职业化的人力资源体系，用另一个制度来树立明确的标尺，促进员工文化和观念的转型。
(4)华为力图建立一个与国际接轨的营销体系(包括公司级、区域、产品和大客户等子体系)，以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。
华为跨国经营战略分析
加和对当前经营活动的掌握。其对国外市场越来越有信心。也愿意投敫嗟淖试矗
保 ü 构饩 戳私馔夤谐。诰 疃谢竦猛夤谐〉氖导
椤？梢运担 驶 淌且桓龆 难昂头蠢」
獭? 路径选择 市场寻求型—征战香港 资源寻求型—开拓
非洲
区位选择战略 技术寻求型—赢得欧美市场 战略寻求型—冲击
的方式
——贸易进入的方式 华为“农村包围城市”的战略
决定了华为的渐进式国际化。 渐进式——以打开国际市场为撬点，采用间接出口 和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有
国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要和主观
可能具体策划如何逐步地、渐进地向更高的层次过渡，有目的、有计划地开展跨国
华为是高科技企业，每年将销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其 产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降
低单位产品的研发费用； 4. 进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济
性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。
华为进军国际市场路径图 路径图：拉美地区、俄罗斯→
重对国际市场的开拓，在开拓国际市场方面华为形成了一整套自己的独特战略，主
要有以下五点: （一）国际市场的开拓坚持契而不舍的精神，能够经得起屡战屡败、
屡败屡战的考验和折磨; （二）国际市场的开拓遵循市场梯度规律，也就是先由易
于进入的不发达国家和地区切入，然后逐渐进入发达国家偷厍? （三）国际市场的 开拓要讲求比较优势，华为可以说充分发挥了自己的优势，例如华为利用欧洲厂商
则。 *
经营，把握时机，步步为营。 进入国际市场的方式
Байду номын сангаас
华为走向全球化之路
华为走向全球化之路作者：朱士尧来源：《军工文化》2013年第04期1988年，华为在深圳注册时，只有六个人，44岁的任正非和其他5个大学刚毕业的年轻人。
历经10年发展，开始走向国际并吸纳全世界的优秀人才加入华为，目前华为三万多外国员工，来自世界150个国家。
同时，华为70%的销售收入来自海外。
华为已成为一个名副其实的全球化跨国公司。
2012年华为销售收入350亿美元，超过了爱立信的340亿美元，成为世界第一。
相比2011年18亿美元的利润，华为2012年的利润为24亿美元，增长了33%。
关于第一，华为董事长孙亚芳三年前在很多场合讲过，“我们不想成为世界第一，但我们不得不走在成为世界第一的路上。
”华为为何发展这么快？华为走出去的动因和路径选择是什么原因促使华为走出去？华为发展到一定程度，愿景是要成为世界级的企业。
走出去不是为了成为世界第一，是为了活下去。
全世界都认为，中国地大人多，任何一个行业都是世界上最大的市场。
但华为认为，市场再大也总有饱和的一天，只有走向世界，才能活下去。
华为认定3G是大势所趋，很早就在3G研究上进行战略部署，连年保持高强度的技术研发投入。
鉴于国内3G发展得比较晚，而世界上早已比较流行，所以华为领先的3G技术到全球去寻找机会，反而收获了一片广阔的天地。
华为既然已经走出去，就一定要探索出一条能够活下来的路，这是路径选择。
华为在国内的发展路径是农村包围城市。
作为一个草根企业，华为开始做代理，后来自己研发，第一代产品质量差、笨重，无法销售到镇级别以上的城市，华为上至领导、下至员工，就骑着自行车到农村，给农民试用产品，并成功打开了农村市场。
之后再逐步改进性能，逐步占领区县，乃至上海北京等大城市。
华为的国际市场也是这样开拓出来的。
相比爱立信、西门子等航母级别的企业，华为自诩为蚂蚁、老鼠或者黄鼠狼，专攻航母企业无法到达的市场。
走出去一定要有矢志不渝的决心，最重要的是有千军万马的气势，这是华为的传统，并成为每一个华为员工的执行力。
华为企业跨国经验调研报告
华为企业跨国经验调研报告1.引言1.1 概述华为企业作为中国最大的跨国科技公司之一，其国际化历程备受关注。
本报告旨在深入调研华为企业在跨国经营中的成功经验和面临的挑战，从而总结出对其他企业跨国经营的启示和建议。
本报告将首先介绍华为企业的国际化历程，然后分析其在跨国经营中取得成功的因素和应对挑战的策略，最后展望华为企业未来在跨国经营中的发展趋势。
希望通过本报告的研究，能够为其他企业的国际化发展提供一定的借鉴和指导。
1.2 文章结构文章结构部分的内容如下：文章结构：本报告分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，将简要介绍本报告的概述、结构和目的。
在正文部分，将分析华为企业的国际化历程、跨国经营中的成功因素以及面临的挑战与应对策略。
在结论部分，将总结华为企业跨国经验调研的重要发现，提出对其他企业跨国经营的启示和建议，并展望华为企业未来在跨国经营中的发展趋势。
通过以上结构，全面展现华为企业在跨国经营中的经验和教训，为其他企业在国际化发展中提供借鉴和参考。
1.3 目的本报告的目的是对华为企业在跨国经营领域的经验进行深入调研和分析，以揭示其成功的关键因素和面临的挑战，并提出相关的解决策略和启示。
通过研究华为企业的国际化历程、成功因素以及挑战与应对策略，我们希望为其他企业在跨国经营中提供宝贵的经验和参考，并为华为企业未来在跨国经营中的发展趋势进行展望。
同时，通过本次调研报告的撰写，也旨在加深对跨国企业经营管理的理解，促进学术研究和实践应用的结合，推动企业跨国经营的深入发展和提升。
2.正文2.1 华为企业的国际化历程华为企业的国际化历程可以追溯到1997 年，在这一年，华为在海外市场开展了业务。
随后，华为逐渐扩大了国际化的步伐，积极参与国际电信标准与组织，并在全球范围内建立了研发中心和销售服务机构。
在国际市场的拓展过程中，华为先后在亚洲、非洲、拉丁美洲、欧洲、北美洲等地开设了分支机构，形成了全球化的运营体系。
华为 国际化与研发设计战略分析
未来华为的成长速度将突破人们的常规思维，而最大的动力则来自于 中国3G市场的启动，华为已经在国外不断拿到电信运营商主干线或 者全国级运营网的订单，“墙里开花墙外香”，总有一天华为在政策 放行后一下子由巨人变成超级巨人。华为向外膨胀的基因已经很具有 扩张性。
为什么华为能在激烈的市场中生存下来
技术起家 技术”拿来主义” 面向全球的研发体系 市场的激烈攻伐 内部的管理 跨国营销策略 杰出的领导人
跨国公司在国外R&D支出不断增长，如美国跨国公司1977年仅为21 亿美元，而到1993年则达到110亿美元；跨国公司国外子公司从事 R&D人数大幅提高，1980年原西德跨国公司国外制造业工作岗位占 其整个公司17%，1995年上升到25%，而在R&D部门，1995年猛增 到33%；跨国R&D战略联盟蓬勃兴起。
第一阶段(1996年--1999年)，可以理解为一个屡战屡败、 屡败屡战直到零的突破，零的突破就是华为参与国际的招 标，标志着其走上国际的舞台。 第二阶段（1999年--2001年），赢得突破。这个阶段进一 步派人到各个国家，对于通信来讲，只要哪一个国家人口 多，他们认为电话需求大，就派人做市场。 第三阶段，（2001年--现在），蕴含着两条战线：
CeBIT2005展会上，华为终端产品覆盖WCDMA、GSM、CDMA制式，包括 手机、数据卡等产品形态。华为3G终端产品尤其引人注目，除了已经发布的 三款WCDMA终端产品以外，华为计划推出几款WCDMA新机型。而据业内 的报道，诺基亚迄今也只有4款左右的WCDMA终端。除了WCDMA终端外， 华为的CDMA2000系列手机也齐齐亮相。 这些只是华为的最新研发产品，之前，2004年2月华为在嘎纳3GSM大会上推 出了中国第一款UMTS／GSM双模手机，引起了业内的广泛关注。2004年11 月15日，华为在香港正式发布三款商用3G终端产品--U626、U326两款手机 和E600数据卡，标志着华为正式跨入3G手机供应商的行列，成为全球为数不 多的几家能够提供3G端到端解决方案的厂商之一。在国内3G市场还没有启动 的情况下，华为3G终端销售的重点放到了海外市场。
华为公司国际战略分析全解
劣势
1 研发基础环节薄弱，改进型创新 多，原创型创新少。
3 融资渠道少
2 盈利模式单一 4 领导个人主义色彩浓厚
启发
1 要有准确的市场定位，不断强化“市 场需求为导向”的创新策略
3 国际化的发展需要国际化规范 的管理体系
2 重视技术和人才 4 重视跨国文化管理
5 突出质量优势，强调售后和技术服务
与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案， 合资经营相比独资经营优势：容易进入东道国市场，利用当地合作者的资源
优势，成本低，分散风险。
自主品牌、高科技出口
华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。
品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌 会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。
优势
华为拥有通信设备制造业界最为全面的
实行高于国际水平的研发投
1 产品线，能提供业界最为完整的端到端 2 入，产品性价比高、交付快
的解决方案和一站式服务
。
3 先进的生产工艺体系缩短了产品的生命 4 企业文化和执行力。 周期，提高了生产效率和质量。
5 华为完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来 请客户和供应商参观华为的产业园区。
中国革命成功的一条关键经验是农村包围城市。同样，华为的海外战略也借 鉴了这条经验。
华为公司认真研究了“国际形势”认为，东方不亮西方亮。经济状况一般但 未来经济发展有潜力的国家才是最合适的目标。采取迂回侧翼战略。1995年， 华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程。首选区位是俄罗斯
这一战略思路很清晰，但真走起来也非易事。华为的可贵之处在于坚持，在 于能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的折磨。
华为国际化调查报告
华为国际化调查报告最初的“冲动”任正非判断国际化是华为度过“冬天”的惟一出路。
上世纪九十年代中期，在与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出,要把华为做成一个国际化的公司。
与此同时，华为的国际化行动就跌跌撞撞地开始了。
20XX年2月的一天，华为总部接到了奥运会承办方的意外电话，点名要华为为即将召开的雅典奥运会提供全套的GSM设备系统。
并表示，立即支付XXX万美元的订金。
一向把竞标程序设定得极为严格烦琐的奥运会承办方，这次竟如此“化烦为简”，直点华为，一时让业界大为刮目相看。
3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部。
这是华为在海外最大的机构之一，也是中国企业在英国的最大投资。
英国泰晤士论报的权威评称，此举是中国企业走向国际化的一个重要标志。
6月份，华为光网络全球市场份额跨杆似的撇开了朗讯和北电，直逼阿尔卡特。
7月28日，思科华为案的平局，让之前默默无闻的华为以此为跳板，纵身一跃至全球瞩目的视野之内，从而获得了其在国际市场上的合法驰骋身份。
8月18日，《IT时代周刊》深入华为总部腹地采访时获悉，近期华为还将与西门子在欧洲有震撼合作。
据接近华为高层的内部人士透露,一直以来为阿尔卡特所独占的巴西最大电信公司Telemar的互联网设备业务，现在已经被华为夺去了XX%。
目前，在欧洲、非洲以及中东市场，华为的电话线高速接入互联网设备已达到XX.X%的市场份额，而在6个月前，这个数据还不到1%。
不久前，在瑞典铁路公司1XXX万美元的宽频设备的长期大合同的竞标中，华为力挫国际众敌，独得标主。
同样是不久前，在阿拉伯联合酋长国电信运营商Etisalat的16XXX万美元的网络升级业务竞标中，华为和西门子、阿尔卡特等国际巨头再度“狭路相逢”，并再次以技压群雄而中标。
华为作为中国的一家民营企业，已经基本实现了全球化的研发、生产和销售。
“华为在海外的战略布局已经完成了。
”华为海外市场人士说。
我们惊喜地发现，今天的华为以普遍低于国际对手XX%的报价、无可比拟的研发能力、以及广泛得令人吃惊的设备供应优势，开始了让国际巨头头痛的国际扩张征程，这个被称为“土狼”的白手起家的企业——华为已经初具跨国公司的雏形。
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1996年开始全球化战略布局
全球化背景 中国加入WTO以后,国内市场 竞争环境激烈,市场份额大幅 度萎缩; 通信设备关税低,国际通讯巨 头攫取中国市场.
全球化动因 力求持续发展,全球化战略是 "逼上梁山"的选择; 电信设备商必须符合国际标准 化,依靠区域市场难以生存.
全球化思维和角色定位 自主知识产权与超值服务; "友商"战略; 国内市场画地为牢,以守为攻; 国外市场"低成本战略"大举进攻. 11
华为国际市场开拓, 还是沿用国内市场所采 用的"农村包围城市"的先 易后难策略,首先瞄准 的是深圳的近邻香港. 俄罗斯和拉美市场是 华为首先瞄准的"猎物". 从电信发展较薄弱的国 家"下手",步步为营,层 层包围 进军东南亚以及中东, 非洲等区域市场 延伸发达国家,攻占 欧美市场
为香港提供以窄带交 换机为核心产品的"商业 网"产品; 为泰国,新加坡,马 来西亚等东南亚市场以 及中东,非洲等区域市 场提供移动智能网; 以10GSDH光网络产 品德国为起点,通过与 当地著名代理商合作, 华为产品成功进入德国, 法国,西班牙,英国等 发达国家 ;
华为管理体制的全球化
6,EPR系统,实现端到端集成的供应链,供应链管理人员一天就可执 行两次供需与生产计划运算,以"天"为周期来灵活快速地响应市场变 化,客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态; 7,全球的电视电话会议系统,每年节省差旅费3000万元; 8,国内第一家通过BS7799信息安全国际认证,建立了主动安全的预防 和监控管理机制,华为的知识产权和机密信息逐步得到保护; 9,在客户现场的服务工程师,可以随时网上调阅客户工程档案和相关 的知识经验案例,网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术 与服务协调.
华为的全球化研究报告
1
目 录
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 华为全球化概况 华为的全球化战略与策略 华为各模块的全球化路径 华为全球化遭遇挑战与困难 华为全球化的启示
2
第一部分
华为全球化概况
3
简要情况
华为技术有限公司成立于1988年,专门从事通信网络技术与产品的 研究,开发,生产与销售,致力于为电信运营商提供固定网,移动 网,数据通信网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场 的主要供应商之一,并已成功进入全球电信市场. 1996年华为开始全球化战略布局.2007年海外销售收入约140亿美元. 2008年订单销售额计划达到220亿美元.按照2007年销售额计算,华 为已经进入了世界500强. 华为目前有员工24000多人,其中外籍员工3400多人.华为在美国达 拉斯,印度班加罗尔,瑞典斯德哥尔摩,俄罗斯莫斯科以及中国北 京,上海等地建立了研究所. 从1997年起,华为开始与国际著名管理顾问公司IBM,Towers Perrin,The Hay Group,Price Waterhouse Coppers(PWC)和 Fraunhofer-Gesellschaft(FhG)合作,在流程变革,员工股权计划, 人力资源管理,财务管理和质量控制方面进行变革,全面提升了华 为的国际化管理水平.
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华为管理体制的全球化
华为建立了全球化的企业信息化系统,90%以上的行政和 业务都在这信息化系统里面完成.
1,分布在各国家地域的14000名研发人员,可进行7×24小时全球同步研发和知识共 享; 2,在全球办公或出差的员工,任何时间任何地点,可使用网上报销系统,在7天内 完成费用结算和个人资金周转; 3,整个公司,在财务管理上实现了制度,流程,编码和表格的"四统一",通过在ERP 中的财务系统建立了全球财务共享中心,具备在4天内完成财务信息收敛和结帐 的能力; 4,华为的客户,合作伙伴和员工,能够24小时自由安排网上学习和培训考试,采用 网上招聘和网上考评; 5,通过连接每一个办公区域的一卡通系统,人力资源部可每天对3万人实现精确到 考核管理,准确地把数据纳入每月薪酬与福利计算; 18
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华为管理体制的全球化
华为的生产工艺和质量控制体系,是请德国国家技术应用研究员 (FHG)的专家们帮助设计并在顾问的指导下运作管理的. 从2003年开始,华为进行组织机构的重大调整,将过去集权化的公 司组织向产品线/准事业部制改变.其具体做法是,在纵向产品部分 的基础上,又从横向按照地区将全球市场划分成8个大区,每个大区 都设立总裁职位并且配备完整的销售,售后,工程,市场,财务人 员,构成一套完整的公司体系,由此形成矩阵式的管理模式,这也 是跨国公司进行全球化运作的标准模式.这种模式的好处在于有针 对性地根据地区和国家的特点提供差异化的服务. 通过引进西方发达国家企业的先进管理经验,华为逐步建立起了 "以流程型和时效型为主导"的国际先进企业管理体系.
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销售额
产品及相关市场情况
各类产品已经进入90多个国家和地区,包括美国,德国,西班牙,法国,英 国,荷兰,俄罗斯,日本,澳大利亚,巴西,韩国,泰国,沙特,埃及,新加 坡等.
产品 光网络 交换机/接入网 数据通信 移动通信 业务与软件 进入国家和地区数 59 70 66 54 53
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目前在全球通讯行业的地位Байду номын сангаас
先进入电信 业发展比较落 后的发展中国 家,这些国家 的技术准入门 槛低,技术壁 垒较少,对产 品的要求也不 严格; 在发展中国家 突破后再逐渐 向发达国家迈 进;
华为在国际市 . 场的崛起给西 方巨头造成竞 争压力.为了 突出核心竞争 力,西方电信 巨头们不得不 压缩战线,降 低研发投入, 与华为进行战 略合作. 华为强调与全 球同行在技术, 制造和市场开 发领域的合作.
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全球九大市场
华为全球9个地区部统辖了大约90个海外代表处和33个国内办事处.
9个地区部 中国地区部市场 亚太地区部市场 东太平洋地区部市场 中东北非地区部市场 独联体地区部市场 欧洲地区部市场 南部非洲地区部市场 北美地区部市场 拉美地区部市场 简要介绍 华为创立于1988年,总部位于深圳,在北京,上海,南京,深圳 都设有研究机构. 2000年华为进入亚太地区市场,总部设在马来西亚的吉隆坡.华 为在亚太地区设立了13个代表处,本地员工达到70%. 华为在韩国和香港设立了代表处和技术服务中心,本地员工达到 70%. 总部设在埃及开罗,下设20个代表处,本地员工比例超过50%. 1996年开始开拓独联体市场.目前,华为在独联体地区10个国家 设有代表处,本地员工比例超过80%. 2001年华为进入欧洲市场,总部设在英国的Basingstoke.目前 在26个国家设立了分支机构. 1998年开拓南部非洲市场,总部设在南非.目前50%的雇员为当 地员工. 总部设在得德萨斯州的Plano.2001年3月成立北美地区的子公司 FutureWei. 1997年进入拉美市场,总部设在巴西圣保罗.目前10个国家设有 5 分支机构,本地员工比例为73%.
华为国际市场进入模式
切入时机 切入方式 市场选择 主打产品
21世纪初,通信设 备的关税相对较 低,国内,国际市 场竞争激烈.华为 以"成本领先优势"进 入国际市场; 国际电信巨头研 发成本高,遭遇华为 低成本战略,迫使其 与华为进行战略合 作; 国内市场竞争格 局发生巨变,全球化 是华为发展的内在 要求.
历年海外销售情况
时间 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 海外销售额5300万美元 海外销售额1.28亿美元 海外销售额3.28亿美元 海外销售额5.52亿美元 海外销售额10.5亿美元 海外销售额22.8亿美元 海外销售额32.8亿美元 海外销售额54亿美元 海外销售额约140亿美元 预计海外订单销售额计划达220亿美元
以全球研发为特点,华 为在全球建立了12个研 究所,研发系统实行 CMM管理;通过这些研 发机构引入国际先进的人 才,技术,为华为总部的 产品开发提供支持与服 务,实现全球同步开发. 在欠发达国家,依靠低 价格策略进行自主品牌的 建设; 在发达国家,积极寻求 与国际电信巨头的战略合 作;积极进行OEM商务 洽谈.
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海外市场策略
全球化的征途不可能一蹴而就, 市场需要不懈的开拓 和耐心的培育.
华为全球化阶段划分
第一阶段 屡战屡败
可以理解为一个屡战 屡败,屡败屡战直到 零的突破,零的突破 就是华为参与国际的 招标,是中标的突 破,而不是简单的卖 一两万块钱的突破.
第二阶段 赢得突破
这个阶段进一步派人 到各个国家,只要哪 一个国家人口多,电 话需求大,就派人做 市场.经过几年的艰 苦努力,在2001年基 本上实现了3个多亿 的销售.
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华为供应链的全球化
ISC(集成供应链)流程是IBM公司为华为良身定做的.ISC要求把公 司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分,不管是在公司内部, 还是以外的合作伙伴,都需要对每个环节进行有效管理,以提高供应 链运作效率和经济效益. 华为在采纳了ISC流程后,对公司的组织机构进行了相应的调整,把 原来生产部,计划部,采购部,进出口部,认证部,外协合作部,发 货部,仓储部统统合并,成立一个统一管理供应链业务的部门,叫做 "供应链管理部",把供应链管理当作公司降低成本,库存,提高供货 质量,资金周转率,供货速度以及工程质量的有效手段. 华为拥有技术认证和商务认证的严密体系,保障其能够一直使用价格 最优,质量最好,供货最快的供应商.华为"高薪养廉"的薪酬体制以 及华为独特的员工持股制度,保障了华为供应链体系的廉洁与高效. 这种廉洁,高效的供应链管理,从根本上保障了华为产品成本的巨大 竞争优势.
第三阶段 拓展欧美市场
蕴含着两条战线: --华为在全球布网以后,在欧 美以外的市场全面突破; --大力的拓展欧美市场.