组织文化附PPT课件
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▪ 实际上越来越多的证据表明，事实也 许恰恰相反。
民族文化与组织文化之间的
1-4
相互作用
▪ 霍夫斯泰德的研究发现，员工的民族 文化价值观对组织绩效有重要的影响， 员工带到工作场所的文化价值观不易 为组织所改变。
民族文化与组织文化之间的
1-5
相互作用
▪ 安德烈·劳伦特（Andre Laurent）的 研究支持了霍夫斯泰德的结论。他发 现，事实上，为同一家跨国公司工作 的外国员工间的文化差异比在本土为 公司效力的员工间的差异更明显。
相互作用
▪ 公司文化的维度：
▪ 5、控制： ▪ 严格的：遵从明晰确定的体系和过程 ▪ 松散的：根据形势的需要灵活地适应工作
▪ 6、指导 ▪ 保守的：把雇佣方组织的专业知识和标准放在 首位，做已知道是正确的事
▪ 灵活的：把顾客的需要和期望放在首位，做他 们所需要的
民族文化与组织文化之间的
1-11
相互作用
1-18
跨国公司的组织文化
▪ 在检验跨国公司组织文化的维度时，一 般使用一下两个连续体：
▪ 一种能辨别平等主义与等级主义；
▪ 另一种检查员工导向和工作导向。
▪ 顺着这些连续体，他确认和描述了4种 不同类型的组织文化：家族型、埃菲尔 铁塔型、导弹型和孵化器型。
1-19
跨国公司的组织文化
Equity平等主义
▪ 美国人对自己的组织有较弱的认同感，而 欧洲人却有很强的认同感；
民族文化与组织文化之间的
1-15
相互作用
▪ 对这些感知的仔细比较揭示了一些引人注目 的差异：
▪ 美国人在交流上很开放，而欧洲人相对封 闭；
▪ 美国人喜欢松散的管理，而欧洲人感觉自 己在某种程度上喜欢严格的控制；
▪ 美国人在管理上有点保守，而欧洲人则有 点灵活。
民族文化与组织文化之间的
1-6
相互作用
▪ 南希·阿德勒（Nancy Adler）把这些研究成果 总结如下：
▪ 当他们为同一家跨国公司工作时，似乎是德国人 更加德国化，美国人更加美国化，瑞典人更加瑞 典化，等等。劳伦特对此结果感到奇怪。他又在 另两家跨国公司重做了此项研究，这两家跨国公 司均在9个西欧国家及美国设有子公司，同第一家 公司相似，第二及第三家公司的组织文化并没有 减少或消除民族文化的差异性。所以组织文化非 但没有减少差异性，反而维持和加强了这种差异 性。
▪ 当在同一跨国公司的不同子公司之间做文化 比较时，人们发现各自存在不同的文化，这 种存在于跨国公司内部的文化差异可能会降 低团队合作能力。下面两张图显示了欧洲人 所感知到的总部位于加利福尼亚的跨国公司 的文化维度及其欧洲子公司的文化维度。
欧洲人对于同一跨国公司的
1-12
美国分公司文化维度的感知
Activities 行为导向
Pragmatic 灵活的
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
民族文化与组织文化之间的
1-14
相互作用
▪ 对这些感知的仔细比较揭示了一些引人注目 的差异：
▪ 欧洲人认为美国公司的文化仅仅是较弱的 行为导向型，而欧洲公司则是强烈的行为 导向型；
▪ 美国的公司是稳健的员工导向型，而欧洲 公司是工作导向型；
自我实现导向文化 计划导向文化
Fulfillment-oriented Project-oriented
culture
culture
Person
Emphasis 关注员工
Job 工作导向
Corporate 公司的
Open 开放的
Tight 严格的
Conventional 保守的
Outputs 结果导向
Person 员工导向
Professional 专业的
Closed 封闭的
Loose 松散的
Pragmatic 灵活的
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
民族文化与组织文化之间的
1-8
相互作用
▪ 公司文化的维度：
▪ 1、激励： ▪ 行为导向：保持连贯和精确；努力争取精确及 对细节的注意；提炼并使之完美；使之正确
▪ 结果导向：要做开拓者；要追求明确的目标； 要创新和发展；全力以赴
▪ 2、关系 ▪ 工作导向：把工作的要求放在个人的需要பைடு நூலகம்前 ▪ 员工导向：把员工的需要放在工作要求之前
欧洲人对于同一跨国公司的
1-13
欧洲分公司文化维度的感知
Activities 行为导向
Job 工作导向
Corporate 公司的
Open 开放的
Tight 严格的
Conventional 保守的
Outputs 结果导向
Person 员工导向
Professional 专业的
Closed 封闭的
Loose 松散的
1-1
跨文化管理
Cross-Cultural Management
1-2
第讲 组织文化
▪ 民族文化与组织文化相互作用 ▪ 跨国公司的组织文化
民族文化与组织文化之间的
1-3
相互作用
▪ 人们普遍地认为，组织文化会缓和或 消除民族文化的影响。这种传统的智 慧逻辑是：如果一家美国的跨国公司 在法国开展业务，不久，法国的雇员 就会“像美国人一样思考”。
民族文化与组织文化之间的
1-16
相互作用
▪ 如果这些感知是准确的，则很明显双 方有必要讨论他们的文化差异并谨慎 协调他们的行为，以便更好地合作。
1-17
跨国公司的组织文化
▪ 跨国公司的组织文化受包括企业的 领导人及员工的文化偏好在内的众 多因素的影响。
▪ 如果企业的国际扩张是合并和收购 的结果，那么组织文化的整合就成 为国际企业管理中的关键事务。
民族文化与组织文化之间的
1-9
相互作用
▪ 公司文化的维度：
▪ 3、身份： ▪ 公司的：认同和支持雇佣方组织的期望 ▪ 专业的：追求每一项专业实践的目标和理想化
▪ 4、交流 ▪ 开放的：激发和鼓励完全自由的观点和意见的 交换 ▪ 封闭的：检测和控制意见与观点的交换及获得
民族文化与组织文化之间的
1-10
民族文化与组织文化之间的
1-7
相互作用
▪ 在考察和强调组织文化的差异时，霍夫斯泰 德提供了一套专业的文化分析技术和程序化 的数据库，称之为战略实施的组织文化诊断 （ Diagnosing Organizational Culture for Strategic Application，DOCSA）。这种方法 确认了组织文化的维度（见下列3张幻灯片）。
民族文化与组织文化之间的
1-4
相互作用
▪ 霍夫斯泰德的研究发现，员工的民族 文化价值观对组织绩效有重要的影响， 员工带到工作场所的文化价值观不易 为组织所改变。
民族文化与组织文化之间的
1-5
相互作用
▪ 安德烈·劳伦特（Andre Laurent）的 研究支持了霍夫斯泰德的结论。他发 现，事实上，为同一家跨国公司工作 的外国员工间的文化差异比在本土为 公司效力的员工间的差异更明显。
相互作用
▪ 公司文化的维度：
▪ 5、控制： ▪ 严格的：遵从明晰确定的体系和过程 ▪ 松散的：根据形势的需要灵活地适应工作
▪ 6、指导 ▪ 保守的：把雇佣方组织的专业知识和标准放在 首位，做已知道是正确的事
▪ 灵活的：把顾客的需要和期望放在首位，做他 们所需要的
民族文化与组织文化之间的
1-11
相互作用
1-18
跨国公司的组织文化
▪ 在检验跨国公司组织文化的维度时，一 般使用一下两个连续体：
▪ 一种能辨别平等主义与等级主义；
▪ 另一种检查员工导向和工作导向。
▪ 顺着这些连续体，他确认和描述了4种 不同类型的组织文化：家族型、埃菲尔 铁塔型、导弹型和孵化器型。
1-19
跨国公司的组织文化
Equity平等主义
▪ 美国人对自己的组织有较弱的认同感，而 欧洲人却有很强的认同感；
民族文化与组织文化之间的
1-15
相互作用
▪ 对这些感知的仔细比较揭示了一些引人注目 的差异：
▪ 美国人在交流上很开放，而欧洲人相对封 闭；
▪ 美国人喜欢松散的管理，而欧洲人感觉自 己在某种程度上喜欢严格的控制；
▪ 美国人在管理上有点保守，而欧洲人则有 点灵活。
民族文化与组织文化之间的
1-6
相互作用
▪ 南希·阿德勒（Nancy Adler）把这些研究成果 总结如下：
▪ 当他们为同一家跨国公司工作时，似乎是德国人 更加德国化，美国人更加美国化，瑞典人更加瑞 典化，等等。劳伦特对此结果感到奇怪。他又在 另两家跨国公司重做了此项研究，这两家跨国公 司均在9个西欧国家及美国设有子公司，同第一家 公司相似，第二及第三家公司的组织文化并没有 减少或消除民族文化的差异性。所以组织文化非 但没有减少差异性，反而维持和加强了这种差异 性。
▪ 当在同一跨国公司的不同子公司之间做文化 比较时，人们发现各自存在不同的文化，这 种存在于跨国公司内部的文化差异可能会降 低团队合作能力。下面两张图显示了欧洲人 所感知到的总部位于加利福尼亚的跨国公司 的文化维度及其欧洲子公司的文化维度。
欧洲人对于同一跨国公司的
1-12
美国分公司文化维度的感知
Activities 行为导向
Pragmatic 灵活的
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
民族文化与组织文化之间的
1-14
相互作用
▪ 对这些感知的仔细比较揭示了一些引人注目 的差异：
▪ 欧洲人认为美国公司的文化仅仅是较弱的 行为导向型，而欧洲公司则是强烈的行为 导向型；
▪ 美国的公司是稳健的员工导向型，而欧洲 公司是工作导向型；
自我实现导向文化 计划导向文化
Fulfillment-oriented Project-oriented
culture
culture
Person
Emphasis 关注员工
Job 工作导向
Corporate 公司的
Open 开放的
Tight 严格的
Conventional 保守的
Outputs 结果导向
Person 员工导向
Professional 专业的
Closed 封闭的
Loose 松散的
Pragmatic 灵活的
30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42
民族文化与组织文化之间的
1-8
相互作用
▪ 公司文化的维度：
▪ 1、激励： ▪ 行为导向：保持连贯和精确；努力争取精确及 对细节的注意；提炼并使之完美；使之正确
▪ 结果导向：要做开拓者；要追求明确的目标； 要创新和发展；全力以赴
▪ 2、关系 ▪ 工作导向：把工作的要求放在个人的需要பைடு நூலகம்前 ▪ 员工导向：把员工的需要放在工作要求之前
欧洲人对于同一跨国公司的
1-13
欧洲分公司文化维度的感知
Activities 行为导向
Job 工作导向
Corporate 公司的
Open 开放的
Tight 严格的
Conventional 保守的
Outputs 结果导向
Person 员工导向
Professional 专业的
Closed 封闭的
Loose 松散的
1-1
跨文化管理
Cross-Cultural Management
1-2
第讲 组织文化
▪ 民族文化与组织文化相互作用 ▪ 跨国公司的组织文化
民族文化与组织文化之间的
1-3
相互作用
▪ 人们普遍地认为，组织文化会缓和或 消除民族文化的影响。这种传统的智 慧逻辑是：如果一家美国的跨国公司 在法国开展业务，不久，法国的雇员 就会“像美国人一样思考”。
民族文化与组织文化之间的
1-16
相互作用
▪ 如果这些感知是准确的，则很明显双 方有必要讨论他们的文化差异并谨慎 协调他们的行为，以便更好地合作。
1-17
跨国公司的组织文化
▪ 跨国公司的组织文化受包括企业的 领导人及员工的文化偏好在内的众 多因素的影响。
▪ 如果企业的国际扩张是合并和收购 的结果，那么组织文化的整合就成 为国际企业管理中的关键事务。
民族文化与组织文化之间的
1-9
相互作用
▪ 公司文化的维度：
▪ 3、身份： ▪ 公司的：认同和支持雇佣方组织的期望 ▪ 专业的：追求每一项专业实践的目标和理想化
▪ 4、交流 ▪ 开放的：激发和鼓励完全自由的观点和意见的 交换 ▪ 封闭的：检测和控制意见与观点的交换及获得
民族文化与组织文化之间的
1-10
民族文化与组织文化之间的
1-7
相互作用
▪ 在考察和强调组织文化的差异时，霍夫斯泰 德提供了一套专业的文化分析技术和程序化 的数据库，称之为战略实施的组织文化诊断 （ Diagnosing Organizational Culture for Strategic Application，DOCSA）。这种方法 确认了组织文化的维度（见下列3张幻灯片）。